Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 17 страниц)

Моя команда работает в несколько смен, так что мы никогда не собираемся вместе. Как же мне решить вопрос с отчетностью на собраниях по КВЦ?

Ключевое слово в этом вопросе – отчетность. Первостепенная цель еженедельного собрания по КВЦ – придерживаться вместе со всеми игроками команды графика отчетности.

Отчетность состоит из двух элементов. Во-первых, члены команды ответственны друг перед другом за выполнение персональных обязательств (одного или двух каждую неделю). Во-вторых, не менее, а, возможно, и более важно то, что каждый член команды нуждается в том, чтобы испытывать удовлетворение от осознания того, что он сдержал данное коллегам слово. Это неявная форма одобрения, которое еженедельно получает каждый игрок, отчитываясь о своих обязательствах.

Следовательно, необходимо приложить все усилия и предоставить членам команды возможность посещать собрания по КВЦ или принимать на себя те или иные обязательства.

В случае прерывистого графика работы руководитель может проводить несколько собраний по КВЦ, чтобы охватить всех членов команды. Если кто-либо из них работает в ночную смену и руководитель редко их видит, еженедельные телефонные разговоры дают им возможность отчитаться персонально и информировать о прогрессе команды.

Как нам убедиться, что суть нашей КВЦ понятна сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами?

Один из наиболее эффективных способов донести цель до сотрудников – повторение. Если руководители и внутрикорпоративный тренер возьмут за правило задавать отдельным сотрудникам вопросы типа: «Какова наша КВЦ?» или «На каких опережающих показателях вы сосредоточены?», то информация быстро распространится, и все больше единомышленников будут узнавать на них ответы.

Как проводить еженедельное собрание по КВЦ с членами команды, которых редко можно встретить в одном и том же месте в одно и то же время и которым приходится иметь дело с огромным объемом неотложных дел?

Помните, на собрания по КВЦ членам команды нужны лишь 20–30 минут в неделю, а на краткое совещание по КВЦ должно уходить не более пяти-семи минут – не так уж много времени.

Собрание по КВЦ можно проводить непосредственно перед обычным совещанием или сразу после него, а также когда может собраться наибольшее число сотрудников. Тем, кто не мог присутствовать, назначайте личные встречи.

Помните, это ключевое правило, которое заставляет держать в центре внимания КВЦ и отчетность по ней: каждый член команды обязан еженедельно участвовать в отчетной сессии с использованием табло.

Как убедить сопротивляющегося менеджера принять 4ДИ?

Руководитель – лучший помощник в решении этого вопроса, который должен подниматься тренером как вопрос о расчистке пути. Чаще всего для разрешения проблемы достаточно частной беседы с менеджерами.

Потребуйте, чтобы они отчитались в том, как придерживаются процесса. Попросите их указать:

• результаты командного запаздывающего показателя на неделю;

• результаты командного опережающего показателя на неделю;

• процентное отношение проведенных собраний по КВЦ и посещаемости;

• процентное отношение выполненных командных обязательств;

• личное обязательство с прошлой недели и результаты;

• личное обязательство на следующую неделю.

Когда негативно настроенные менеджеры публично отвечают за эти результаты и когда они слышат об успехах своих коллег, то практически всегда начинают подтягиваться.

Устойчивое развитие 4ДИ

Какие типы одобрения лучше всего стимулируют заинтересованность команд?

К его разновидностям, имеющим наибольшие последствия, относятся:

• Публичное одобрениеотдельныхсотрудников. Все хотят, чтобы их вклад оценили по достоинству, особенно в присутствии коллег. Высоко ценятся награды вроде «Руководитель недели» или «Лучший сотрудник недели». Только удостоверьтесь в том, что победа присуждается по справедливым и единообразным критериям.

• Публичное одобрениекоманды. Командная награда за неделю или месяц, например «Лидеры по опережающим показателям» за самые высокие результаты, также может повлечь за собой реальные изменения в поведении.

• Публичное одобрениезапуска реализации. Награда за самое быстрое начало использования «четырех дисциплин», лучшее табло или лучшее собрание по КВЦ поможет закрепить поведение, обеспечивающее результаты.

• Празднованиезначимых успехов. Как мы уже говорили, поддерживать заинтересованность сотрудников можно с помощью празднования значимых успехов. Отдача от небольшого торжества в сочетании с выразительной речью руководителя значительно перевешивает стоимость пиццы или мороженого.

Как мне придумывать новые и актуальные обязательства каждую неделю?

Руководителю не должно составить труда генерировать новые обязательства, поскольку качество работы команды всегда можно улучшить. Лидер отличается от обычного сотрудника тем, что постоянно совершенствует систему. Поначалу это может показаться вам затруднительным, но постепенно такая работа станет увлекательной частью вашей роли по мере того, как вы начнете осознавать степень своего влияния.

Хотя отдельные сотрудники берут на себя обязательства по изменению опережающих показателей, руководитель может предложить наиболее эффективные обязательства, которые благотворно сказываются на способностях команды. Вместо того чтобы принимать прямые обязательства в отношении опережающих показателей, руководитель дает обещания, позволяющие всей команде изменять эти показатели.

Как говорит один наш клиент, «лидеры получают деньги не за то, что делают, а за то, что побуждают делать других».

Если вам не хватает идей, попробуйте взять за основу одну из перечисленных ниже областей.

• Обучение. Всегда найдутся сотрудники, которые нуждаются в обучении или использовании передового опыта. Выберите члена команды и обучайте его конкретному навыку на протяжении недели. Такое обязательство позволит вам всегда оставаться на вершине.

• Привлечение команды к повышению производительности. Одна из наиболее ответственных задач успешных руководителей – вовлечение сотрудников в двусторонний диалог о работе команды и их идеях по ее улучшению. Выслушивая и осуществляя идеи сотрудников, руководитель повышает не только качество их работы, но и заинтересованность. Таким образом, вся команда демонстрирует лучшие результаты, а каждый отдельный сотрудник чувствует, что его уважают и ценят, и поэтому трудится с еще бóльшим воодушевлением и энтузиазмом.

• Одобрение и ролевые модели. Определите лучших сотрудников и выразите им свою признательность в присутствии коллег. Все хотят быть похожими на победителей. Одобрение показывает, какое поведение и качество работы ценит руководитель. Привлекайте лучших сотрудников к обучению остальных.

Что самое важное я могу сделать как руководитель в поддержку 4ДИ?

Самый важный вклад, который может внести руководитель, – сохранять фокус на критически важной цели и противиться притягательности следующей классной идеи. Помните, великих замыслов всегда будет больше, чем возможностей для их осуществления. Ваш фокус становится фокусом всей организации.

Во-вторых, убедитесь, что вы моделируете процесс. Со временем не только ваши слова, но и поступки будут оказывать огромное влияние на команды, которыми вы руководите.

В-третьих, следуйте рекомендациям, содержащимся в этой книге, относительно одобрения эффективной работы как отдельных сотрудников, так и команд.

За последний год мы все делали правильно. Сформулировали КВЦ, показатели и неделя за неделей с маниакальным упорством осуществляли их реализацию, но до сих пор не видим результатов. Что теперь делать?

Помните, КВЦ – это стратегическая ставка. Формулируя критически важную цель, вы делаете ставку на новый продукт, новую услугу или новый поход к решению проблемы. А затем делаете ставку на реализацию – определяете важные действия, опережающие показатели и упорно претворяете их в жизнь, полные уверенности в том, что эта стратегическая ставка окупится.

Но иногда ваши расчеты не оправдываются. Нет такого понятия, как великолепная стратегия, пока она не работает. Новый автомобиль нельзя считать гениальным продуктом, пока он не продается, как горячие пирожки. Новый метод повышения успеваемости учеников нельзя считать блестящим, пока в школе не повысятся оценки. Вы делаете ставку. Разумеется, она должна быть обоснованной, но ее суть от этого не меняется.

Страховая компания сделала стратегическую ставку на новый вид страховых полисов, предназначенных для нового рынка. Ее сотрудники в мельчайших деталях разработали подход и принялись сплачивать торговых агентов для активной реализации цели. Они трудились в поте лица, каждую неделю меняя опережающие показатели на табло в точном соответствии с планом. Но через полгода запаздывающий показатель так и не изменился. За это время ловкий конкурент разработал более дешевый продукт и использовал более эффективные, электронные, методы продажи. Он сделал гораздо более правильную стратегическую ставку.

Итак, сохраняйте уверенность и энтузиазм, когда формулируете КВЦ, но отдавайте себе отчет в собственных действиях и проявляйте бдительность. Делайте самые лучшие ставки, какие только можете. Но одним глазом смотрите на табло, а вторым – себе через плечо.

Мы быстро движемся к достижению КВЦ и теперь видим, что наша команда, вероятно, превзойдет ее. Следует ли нам поставить перед собой более сложную цель?

Прежде всего, примите наши поздравления. Всегда волнительно слышать, как команда достигает или даже превосходит поставленную КВЦ.

В подобных ситуациях руководитель инстинктивно хочет поставить перед подчиненными более сложную цель. Хотя такое решение объясняется добрыми намерениями (повысить производительность), оно может разочаровать команду. Если только замена не произведена с предельной осторожностью, сотрудники утратят радость от достижения прежней цели и самоустранятся от новой, более сложной. Повторно заинтересовать людей гораздо труднее, чем впервые запустить 4ДИ.

Ниже представлены три наиболее вероятных сценария и варианта действий:

• Цель была изначально занижена, и команда уже превысила ее или вскоре это сделает. В таком случае следует поздравить команду и взять на себя полную ответственность за неверно поставленную цель. По возможности привлеките команду к формулированию новой КВЦ, стимулирующей, но при этом реальной.

• Цель была поставлена правильно, однако команда превзошла ожидания руководителя и достигла ее раньше установленного срока. В таком случае объявите об успешном достижении КВЦ, а потом поздравьте и вознаградите команду за прекрасную работу. Затем поставьте новую КВЦ на оставшееся время с новым периодом «от X до Y». Если вы не будете отмечать успех, члены команды почувствуют себя участниками гонки, где финишная линия отодвигается от них быстрее, чем они бегут. В результате чего у них пропадет интерес. Итак, отмечайте успех членов команды и побуждайте их выбирать новую цель.

• Ваша цель была поставлена правильно, но вы выехали за счет удачи. Объявите о достижении цели и без промедления переходите к новой КВЦ. В противном случае ваши подчиненные будут неохотно принимать 4ДИ. Не забывайте, что ваша задача – не просто добиться цели, но и создать высокоэффективную команду.

Подсказки и ловушки процесса 4ДИ

Как узнать, когда пришло время менять опережающий показатель?

Опасно менять опережающий показатель слишком быстро. Большинство команд начинают искать новый, когда достигают «потолка» на табло. Если руководитель вмешается слишком рано, движущая сила опережающего показателя будет утрачена, и команде придется начинать все заново, хотя, если бы первоначальный показатель использовался подольше, это могло бы изменить ситуацию.

Прежде чем отказываться от опережающего показателя, продумайте ответы на следующие важные вопросы:

• Меняет ли опережающий показатель запаздывающий показатель? Если да, будьте осторожны с заменой того, что хорошо работает.

• Достаточно ли меняется запаздывающий показатель? Если нет, попробуйте сначала повысить стандарт исполнения. Помните: на рычаг нужно сильно надавить, чтобы камень хотя бы немного сдвинулся с места.

• Аккуратно ли вы ведете счет на табло? Если нет, то у команды сформируется ложное представление о ценности опережающего показателя.

• Выполняла ли команда опережающий показатель по меньшей мере 12 недель подряд? Судя по нашему опыту, это минимальный срок, необходимый для формирования привычки. Если нет, они просто не знают, какие выгоды может обеспечить стабильное качество работы.

• Сохранится ли производительность команды, если мы уберем с табло опережающий показатель? Если нет, то лучше сосредоточиваться на нем до тех пор, пока он не превратится в привычку, при условии, что опережающий показатель меняет КВЦ.

Помните, что самая главная задача 4ДИ – установить новый стандарт стабильности и высокого качества в тех или иных сферах деятельности команды и придерживаться его достаточно долго, чтобы превратить в привычку.

Что, если опережающий показатель меняется, а запаздывающий показатель – нет?

Такое случается нередко, особенно если вы внедряете 4ДИ в первый раз. Тому есть три возможных объяснения:

• Зачастую просто нужно время. Невозможно сосчитать, как часто мы видели разрыв между опережающими и запаздывающими показателями.

• Команда, вероятно, нерегулярно изменяет опережающий показатель. Учитывая, что все усилия направлены на новый опережающий показатель, люди склонны (сознательно или неосознанно) немного обмануть систему. Следите за тем, чтобы показатели были точны и чтобы сотрудники не просто показывали вам то, что вы хотите видеть. (Это одна из причин, по которой мы скептически относимся к привязыванию любого рода вознаграждения к опережающим показателям.)

• Опережающий показатель просто непредсказуем. Рассматривайте такое объяснение в последнюю очередь, поскольку обычно это первый вывод, к которому приходят люди. Если опережающий показатель действительно не меняет запаздывающий, то самое время пересмотреть исходные положения. Нам доводилось видеть организации, хоронившие убеждения, которых они долго придерживались, но которые никогда не ставили под сомнение. Еще одно объяснение – внешние обстоятельства изменились настолько кардинально, что опережающие показатели уже к ним не применимы.

Как узнать, руководствуемся ли мы хорошим опережающим показателем?

Во-первых, нам нужен предсказуемый показатель, т. е. показатель, достаточный для изменения запаздывающего показателя в формате «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».

Взгляните на эти два контрастных опережающих показателя для КВЦ, связанной с повышением объема продаж:

A. Торговые представители будут совершать энное количество визитов к клиенту в неделю.

Б. Торговые представители будут совершать энное количество визитов в неделю, чтобы выявить целевого клиента, который принимает решения о покупке быстрее, чем предусмотрено нашими показателями продаж.

Во-первых, вариант А связан с КВЦ и необходим для ее достижения, однако по сравнению с вариантом Б он недостаточно конкретный, чтобы быть обоснованной причиной повышения объема продаж.

Во-вторых, нужна правильная периодичность визитов. Достаточно ли часто мы действуем в соответствии с опережающим показателем? Или же мы поступаем верно, только должны делать это больше (или меньше)? Три визита к клиенту в неделю – правильное число? А может, их должно быть четыре? Единственный способ – протестировать критерий.

Годами фармацевтические компании набирали в штат огромные армии торговых агентов, полагая, что чем чаще те посещают врачей, тем охотнее последние будут выписывать их препараты. Вскоре медики устали от непрерывного потока визитеров; многие вообще запретили вход торговым агентам в свои офисы. Частота использования опережающего показателя оказалась в корне неверной.

В-третьих, нам нужен опережающий показатель, который мотивирует на высококачественное исполнение. Уделяем ли мы этому показателю все наши силы и время? Если я торговый агент, то ограничиваюсь ли обычными визитами или стараюсь превратить их в блестящие сделки, как их определяет моя команда?

Некоторые фармацевтические компании в конце концов стали опрашивать врачей на предмет того, чем они могут им помочь. Им ответили: «Помогите нам изучить научные основы вашего продукта». Как следствие этого крупные компании приняли новую модель продаж. Многие торговые агенты теперь выступают в роли ученых-исследователей, стремящихся обучать покупателей, а не просто проталкивать свой продукт. Опережающий показатель, отражающий успех продаж в этой сфере деятельности, радикально изменился.

Если показатель предсказуем, выполняется с правильной частотой и должным качеством, значит, вы руководствуетесь хорошим опережающим показателем и со временем должны увидеть положительные изменения при продвижении к КВЦ.

Как нам следует подбирать компенсацию в поддержку 4ДИ?

Однозначного ответа на этот вопрос не существует.

Если ваша корпоративная культура и система оплаты труда вознаграждают работу над четко очерченными задачами на всех уровнях, тогда вознаграждение за достижение КВЦ будет и уместным, и ожидаемым. Такой подход подчеркивает важность 4ДИ как операционной системы для достижения результатов.

Если ваша текущая система оплаты труда не увязана с качеством работы, вознаграждение за достижение КВЦ может, тем не менее, оказаться рациональным решением. Однако обратите внимание на то, что система оплаты не предназначена для стимулирования правильного поведения у неподходящих людей. Прежде всего, она вознаграждает и удерживает соответствующих сотрудников. Этот вывод сделал в ходе своих исследований Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[37 – Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.]. Оплата за достижение КВЦ дает хорошие результаты, но при условии, что в команду входят нужные люди.

Могут ли 4ДИ поддержать нашу систему управления эффективностью?

Все зависит от системы.

4ДИ поддерживают систему, делающую акцент на исполнении в соответствии с конкретными целями и показателями в установленных временных рамках. Планы персонального развития можно увязать с достижением КВЦ, если, к примеру, критически важная цель требует от людей развития определенных новых навыков.

В некоторых случаях наши клиенты заменили годовые отчеты об исполнении собраниями по КВЦ, которые, по их мнению, более актуальны и полезны для оценки производительности членов команды. Другие сменили назначение отчетов об исполнении для оценки вклада в КВЦ отдельных сотрудников. Третьи продолжают готовить традиционные отчеты об исполнении в дополнение к системе отчетности 4ДИ.

У меня возникли трудности с определением качества еженедельных обязательств. Можете сказать мне, что определяет хорошее обязательство?

Высококачественное обязательство отличается тремя характеристиками:

• Конкретность. Не довольствуйтесь обязательствами вроде «Я планирую сосредоточиться на техниках, направленных на увеличение продаж». Старайтесь включить больше конкретных деталей. Например, «Я планирую обучить трех членов команды, как правильно продавать наши марочные вина».

• Объединение. Проследите, чтобы каждое обязательство увязывалось с КВЦ. Не соглашайтесь на обязательство из числа неотложных дел. Каждую неделю на собрании по КВЦ все члены команды отвечают на следующий вопрос: «Что лично я могу сделать на этой неделе, чтобы в максимальной степени повлиять на достижение КВЦ?» Такой вопрос порождает поток новых ответов, призванных соответствовать меняющимся приоритетам команды.

• Своевременность. Убедитесь, что взятое вами обязательство реально выполнить в течение следующей недели. Будьте осторожны с обязательствами, занимающими несколько недель. Остерегайтесь ответа «Я делаю успехи».

Можем ли мы каким-нибудь образом стимулировать более высокую производительность с помощью опережающего показателя, прежде чем менять его?

Да. Во-первых, здравый смысл подскажет вам, что более высокая производительность, которая дала первоначальные результаты, не может бесконечно оставаться на одном и том же уровне. Главное здесь – осторожные коррективы, которые будут и дальше ее стимулировать. Обдумайте приведенные ниже идеи изменения опережающих показателей.

• Поднимите планку. Если опережающим показателем является производительность, составляющая 90 %, побудите команду повысить его до 95 %. Зачастую даже небольшое увеличение дает несоразмерно большой результат и побуждает команду стремиться к более высокому уровню производительности.

• Повысьте качество. Если команда уже выполняет опережающий показатель по уровню интенсивности труда, например, на каждого человека приходится 10 разговоров о перекрестных продажах, сосредоточьтесь на повышении их качества. Разработайте сценарий наилучшей практики, предложите членам команды ролевую игру во время собрания или выделите тех, кто демонстрирует высокое качество работы, и предложите им обучать остальных.

• Обеспечьте сочетание. Если опережающий показатель полностью принят командой, вы можете получить дополнительные результаты, включив в него новое поведение. В розничной торговле это может означать сочетание приветствия каждого посетителя магазина в течение 10 секунд и помощь в поиске нужного продукта. Такое небольшое расширение должностных обязанностей, входящих в опережающий показатель, может дать существенные результаты, и сделать это гораздо проще, чем сформулировать и внедрить новый опережающий показатель.

Что делать, если руководитель в отпуске? Следует ли нам отменить собрание или краткое совещание по КВЦ?

Нет. Последовательность и отчетность – наиболее мощные факторы роста производительности. Если график собраний по КВЦ нарушается, импульс к развитию команды ослабевает. Даже в отсутствие лидера ее работа должна продолжаться. Если руководитель отсутствует:

1. Выберите сотрудника для проведения собрания – менеджера или старшего члена команды. В некоторых командах их члены каждую неделю по очереди играют роль руководителя.

2. Подготовьте своих подчиненных к успеху в ваше отсутствие – объясните важность этой обязанности и пройдитесь вместе с ними по плану собрания по КВЦ.

3. Выслушайте отчеты по возвращении – сразу, как только вернетесь, выслушайте отчет о проведенном собрании заменяющего вас руководителя. Обязательно поблагодарите членов команды и поздравьте их с тем, что они справились с этой важной обязанностью.

Стоит ли иметь несколько тренеров?

Вне всяких сомнений. Два или более тренера могут распределить между собой нагрузку по обучению руководителей и подменять друг друга, если кто-то из них займется другими обязанностями.

Если вы вводите второго тренера, первый должен остаться – так вы гарантируете единообразие рекомендаций и обучения.

Производственные команды

Могут ли 4ДИ использоваться в поддержку таких методик, как «бережливое производство» и «шесть сигм»?

Да. Один из крупнейших в мире производителей ковров использовал индивидуальную версию 4ДИ для управления командами с «черными» и «зелеными» поясами. Команды, применявшие 4ДИ, почти вдвое сократили срок завершения проекта.

Они обнаружили, что задержки объяснялись пассивностью членов команды, попавших в ловушку вихря неотложных дел. Работа по системе «шесть сигм» была возложена на команды с «черными» поясами, и проекты тормозились. Когда наряду с «шестью сигмами» сотрудники стали использовать несколько табло 4ДИ, находящихся у всех на виду, и проводить еженедельные собрания по КВЦ, «откусывая от слона кусочек за кусочком», время завершения проекта сократилось почти вдвое, а члены команды получили удовольствие от победы.

4ДИ также гарантируют переход на новый технологический процесс, ставший результатом применения «шести сигм». В этом случае 4ДИ используются для стимулирования изменений в поведении людей, в чем и состоит их назначение.

Высокотехнологичные / научные команды

Можете ли вы дать какие-либо советы или рекомендации по руководству командой, состоящей из людей с сугубо техническим складом ума (отличающихся скептицизмом) и использующей 4ДИ?

Большинство технических специалистов запрограммированы на то, чтобы оценивать риск, выявлять пробелы и подыскивать новые эффективные решения. На них давит необходимость выдавать результаты по графику, да еще в рамках бюджета, превосходить ожидания клиентов и меняющиеся требования, предвидеть будущие потребности – и все это под угрозой привлечения сторонних специалистов. Такие люди получают удовольствие от преодоления трудностей и строят свою карьеру на анализе и творческом разрешении проблем.

Если вы попробуете навязать им 4ДИ так, словно они пустое место, технические специалисты упрутся и не сдвинутся с места. В отличие от большинства групп активнее всего они сопротивляются дисциплине № 1. Идея проведения каких-либо четких границ – формулировки КВЦ и показателей – очень им не по душе, так как технические специалисты видят все потенциальные препятствия. Мы пришли к выводу, что, если бы у них было достаточно времени на проработку и им постоянно напоминали об общем замысле, они бы со всем справились сами.

Как только технические специалисты пройдут этап дисциплины № 1, с дисциплинами № 2 и № 3 у них не возникнет ни малейших затруднений. Для них это как головоломка, и в этом их сильная сторона.

Как применять 4ДИ к творческим или интуитивным процессам вроде научных исследований и разработок?

Мы видели, как 4ДИ применялись во многих подобных командах, от групп по научным разработкам в фармацевтических компаниях до команд журналистов. Сомнения поначалу присутствуют всегда: «Нашей деятельностью нельзя управлять с помощью опережающих показателей». Однако практика доказывает обратное. Процесс реализации 4ДИ проверяет такие команды на креативность, заставляя их выискивать в своей деятельности аспекты, одновременно и предсказуемые, и поддающиеся влиянию. Нельзя указывать творческим людям, какими должны быть опережающие показатели, но вы можете немало удивиться тому, что они в состоянии придумать.

Какого рода опережающие показатели обеспечивают оптимальные результаты для подобных команд?

Мы обнаружили, что весьма эффективные опережающие показатели вытекают из контактов или обмена информацией в технической или творческой атмосфере. Например:

• частое взаимодействие и коммуникация в начале процесса разработки;

• передача знаний другим людям;

• проверки в ходе реализации процесса;

• обсуждение ключевыми заинтересованными сторонами и оценка меняющихся требований в процессе осуществления изменений.

Команды по сбыту

Как 4ДИ помогут нам осуществить новый процесс сбыта?

4ДИ оказывают колоссальную помощь в освоении нового процесса сбыта, так как позволяют людям сосредоточиться на его высокоэффективных аспектах и прочно их закрепить, прежде чем переходить к следующим шагам.

Продажи – процесс для большинства профессионалов настолько интуитивный, что накладывание на него еще некоего процесса обычно вызывает дискомфорт. При первой же неудачной попытке люди от этого отказываются и возвращаются к тому, что, по их мнению, для них лучше. Проблема, как правило, в том, что они пытаются, образно говоря, съесть всего слона целиком. 4ДИ не только предлагают средство для обучения и отчетности, но и помогают торговым агентам шаг за шагом совершенствовать процесс.

Как убедить команду по сбыту посещать еженедельные собрания?

Если только команда по сбыту не выступает с регулярными отчетами, сотрудники, показывающие средние результаты, не примут участия в игре. Торговые агенты особенно нуждаются в организованности, свойственной 4ДИ. Процесс побуждает команды по сбыту делиться знаниями об эффективных методах работы, что крайне важно для профессии, где каждый убежден, что уже все делает правильно.

Разве большинство команд по сбыту уже не используют те или иные опережающие показатели?

По нашему опыту, хотя большинство команд по сбыту оценивают те или иные аспекты продаж, существующие критерии нельзя считать жизнеспособными опережающими показателями, поскольку команды не могут оказывать на них прямого воздействия.

Менеджеры по продажам зачастую концентрируются на критериях, позволяющих строить более точные прогнозы (предсказуемость), однако они не в состоянии их контролировать. Предсказуемый, но не поддающийся влиянию критерий не обеспечивает команде нужный рычаг.

Менеджеры по продажам особо пристальное внимание уделяют запаздывающим показателям: квартальным объемам продаж, еженедельным заказам и годовой прибыли. Слишком часто их представление об управлении сводится к телефонным звонкам членам команды с требованием цифровых данных. Следовательно, из всех сотрудников они больше остальных нуждаются в эффективных критериях опережения. Вооружившись ими, менеджеры по продажам действительно способны многое изменить: они смогут обучать, тренировать и наставлять людей в отношении поведения, обеспечивающего результаты.

Правительственные и военные команды

Приносят ли 4ДИ пользу в условиях военной культуры, которая и без того базируется на жесткой дисциплине и исполнительности?

Военные уже написали книгу об искусстве реализации, другими словами, военных действий. Они знают, как выигрывать сражения и не терять фокуса, невзирая на туман войны (вихрь неотложных дел), однако те, кто служит в гарнизонах, т. е. не принимает участия в боевых действиях, погрязли в бюрократических правилах, ограничениях на ресурсы и семейных неурядицах. Они вынуждены заниматься срочными делами, игнорируя по-настоящему важные цели, такие как готовность команды или личностное развитие. Многие наши клиенты-военные часто говорят: «Парадоксально, но воинские подразделения на поле боя могут творить чудеса, а в мирное время в них царят полный разброд и шатание».

4ДИ – эффективная система для воссоединения военных. Эти люди желают служить. Они нацелены на миссию. Концепция критически важной цели заряжает их энергией, а ответственность – их вторая натура.

Как ставить КВЦ в правительственной организации, где многочисленные внешние заинтересованные стороны тянут одеяло в разные стороны?

Деятельность правительственных организаций не всегда нацелена на максимальное повышение результатов. Каждый их поступок свидетельствует о стремлении избежать риска. Один из наших клиентов недавно заметил: «Наше правительство призвано затруднять любые перемены и вознаграждать за удобное для него поведение». Зачастую различные обязательные проверки и сведение балансов делают постановку КВЦ практически невозможной. Вдохновленные новыми идеями руководители строят фантастические планы и вещают про них в мэрии, однако, когда сотрудники возвращаются к неотложным обязанностям и вынуждены их выполнять, добиться стабильных изменений в их поведении невероятно трудно.