Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 17 страниц)

Оба типа опережающих показателей являются в равной степени эффективными способами применения дисциплины № 2 и мощными стимулами для получения результатов.

Этот пример мы позаимствовали у компании Younger Brothers Construction, критически важной целью которой стало уменьшение числа несчастных случаев. Малым результатом компания выбрала соответствие нормам безопасности, включавшее культивирование многочисленных новых привычек. Если бы она сочла, что команда не сумеет сосредоточиться на нескольких привычках, то могла бы начать с одного-единственного проактивного поведения, скажем, ношении защитной спецобуви (один из шести стандартов безопасности), а со временем постепенно вводить новые привычки.

Этот пример мы позаимствовали у крупной сети продовольственных магазинов; одним из самых мощных движущих факторов повышения объема продаж стало обеспечение постоянного наличия на полках товаров, пользующихся наибольшим спросом. Компания выбрала фокус на проактивном поведении: «проводить две дополнительные ревизии полок», осуществлять которое в состоянии каждый член команды.

Этим примером мы хотим показать вам следующее: оба типа опережающих показателей служат мощным рычагом для достижения цели. Вопрос не в том, какой из них лучше, а какой больше подходит вашей команде.

Ниже перечислены шаги, с помощью которых выводятся высокоэффективные опережающие показатели.

Шаг 1: рассмотрите возможности

Первым делом устройте коллективное обсуждение возможных опережающих показателей. Не поддавайтесь соблазну сделать выбор слишком быстро; наш опыт научил нас: чем больше предлагается идей, тем выше качество опережающих показателей.

Перечисленные ниже вопросы окажутся вам полезными при определении опережающих показателей:

• Что мы можем сделать из того, чего не делали ранее, но что может самым положительным образом отразиться на достижении КВЦ?

• Какие сильные стороны этой команды мы можем использовать как рычаг для достижения КВЦ? Какую часть нашей работы можно считать образцово-показательной? Что наши лучшие работники делают иначе?

• Какие слабые стороны препятствуют достижению КВЦ? В чем мы могли бы проявить бóльшую последовательность?

Например, продовольственный магазин выбрал такую КВЦ: «Из года в год повышать объем продаж на 5 %». Вот несколько вариантов возможных опережающих показателей:

Полностью сосредоточьтесь на идеях, способствующих достижению КВЦ. Не увлекайтесь общими рассуждениями о нужных действиях вместо выполнения самих действий, которые повлияют на КВЦ. В противном случае вы останетесь с длинным списком не относящихся к делу пунктов.

Известным примером продуктивного опережающего показателя служит правило 15 %, используемое в 3M Company. На протяжении десятилетий эта великая компания твердо придерживается одной стратегической КВЦ – бесперебойно создавать потрясающие новые продукты. Для достижения этой цели она руководствуется таким опережающим показателем: позволять исследовательским командам уделять 15 % рабочего времени проектам по собственному выбору. Вот как комментирует это писатель Джим Коллинз:

«Никто никому не указывает, над какими продуктами работать, обозначено только время работы. Такое послабление контроля повлекло за собой целый поток прибыльных инноваций, от популярных самоклеящихся листочков-стикеров до менее известных продуктов, например, светоотражающих номерных знаков или приборов, заменяющих функции человеческого сердца во время операций. С введением правила 15 % объем продаж и прибыль 3M увеличились более чем в 40 раз»[30 – Jim Collins. “Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms,” Harvard Business Review, July-August 1999, 73.].

Идеальный опережающий показатель, аналогичный, например, правилу 15 % 3M, играет исключительно важную роль в достижении КВЦ и находится в рамках контроля команды.

Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Подготовив список возможных опережающих показателей, вы готовы выделить идеи, обладающие наибольшим потенциальным воздействием на командную КВЦ.

Осуществляя КВЦ отеля по увеличению прибыли, команда, занимающаяся организацией и проведением мероприятий, поставила перед собой такую КВЦ: увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря.

На рабочем собрании по 4ДИ Сюзан руководила коллективным обсуждением опережающих показателей для данной КВЦ.

Сюзан и команде удалось сузить фокус до трех идей, которые окажут максимальное влияние на достижение командной КВЦ:

1. Увеличить количество личных посещений отеля клиентами. Команда Сюзан по опыту знала, что, если ей удастся убедить клиента посетить отель, шансы на успешное заключение договора о проведении мероприятия существенно повышаются.

2. Дополнительно предлагать барное обслуживание премиум-класса. Поскольку наибольшую прибыль приносили продукты из барного меню премиум-класса, каждое мероприятие, предусматривающее эту опцию, увеличивало не только ежедневную выручку, но и доходы отеля в целом.

3. Генерировать больше высококачественных предложений. Предложение является последним шагом процесса продажи, следовательно, чем чаще потенциальные клиенты переходят на этот этап, тем выше вероятность того, что они подпишут договор. Идея заключалась в том, чтобы каждый потенциальный клиент просматривал перечень эффективных стандартов качества.

Будьте бдительны

Мы часто слышим, как, составив список опережающих показателей, члены команды говорят: «Нам нужно выполнить все эти пункты». Нет никаких сомнений в том, что все они имеют большое значение, но чем больше вы пытаетесь охватить, тем меньше энергии остается на каждый пункт.

Более того, концентрация всего на нескольких опережающих показателях обеспечивает более мощный рычаг. Как мы часто говорим: «Рычаг должен многое выдержать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень». Другими словами, команда должна как следует поднажать на опережающий показатель, чтобы изменить запаздывающий. Если опережающих показателей слишком много, то сила давления ослабевает.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Определившись с несколькими высокоэффективными опережающими показателями, проверьте их на соответствие данным шести критериям:

• Показатель предсказуем?

• Он поддается влиянию?

• Это непрерывный процесс или однократное действие?

• Это игра руководителя или команды?

• Можно ли оценить показатель?

• Стоит ли его оценивать?

Прогнозирует ли показатель достижение КВЦ?

Это первый и наиболее важный тест возможного опережающего показателя. Если идея, пусть даже хорошая, не выдерживает проверки, отказывайтесь от нее и переходите к следующему эффективному варианту из списка, составленного в ходе коллективного обсуждения.

В состоянии ли команда влиять на показатель?

Под влиянием мы подразумеваем наличие у команды хотя бы 80 % контроля над показателем. Как в случае с дисциплиной № 1, этот критерий важен, так как позволяет не зависеть от других команд.

Вот какие возможные опережающие показатели команда Сюзан, занимающаяся организацией мероприятий, могла предложить в качестве альтернативы неконтролируемым запаздывающим показателям:

Помните: идеальный опережающий показатель – это меняющее запаздывающий показатель действие, которое команда может без труда предпринять, не будучи сильно зависимой от другой команды.

Это непрерывный процесс или однократное действие? Идеальный опережающий показатель – это изменение поведения, которое превращается в привычку и обеспечивает длительное улучшение запаздывающего показателя. Хотя однократное действие может принести временное улучшение, оно не влечет за собой изменения поведения и слабо сказывается на культуре команды.

Вот несколько примеров, которые могла бы использовать команда Сюзан и которые иллюстрируют важные различия, доказываемые данной проверкой:

Хотя идеи из серии «Однократное действие» могут повлечь за собой временное изменение – вероятно, даже значительное, – только поведенческие привычки, формируемые командой, обеспечивают стабильное улучшение ситуации.

Это игра руководителя или команды?

Поведение команды влияет на опережающий показатель. Если только руководитель (или один человек) в состоянии изменить опережающий показатель, команда быстро утрачивает интерес к игре.

Например, инициатива по повышению качества требует от руководителя неоднократной ревизии процесса, в результате чего результаты непрерывно улучшаются.

Если же предлагаемым опережающим показателем служат более частые проверки, то он не соответствует требованиям теста, поскольку только руководитель может проводить ревизию. Но если поступает предложение своевременно реагировать на все ее результаты, такая игра становится игрой команды. Действия по изменению результатов проверки вовлекают всех ее членов.

Аналогично, потенциальные показатели, такие как заполнение вакансий, сокращение сверхурочных часов или составление более грамотного графика, во многих организациях обычно выступают примерами игры руководителя. Помните: опережающие показатели связывают команду с КВЦ, но только если ее члены ведут свою игру.

Можно ли оценить показатель?

Как мы уже говорили, данные по опережающим показателям нелегко заполучить, и большинство команд не располагают системами для их отслеживания. Однако без успешного отслеживания опережающих показателей невозможна успешная реализация запаздывающих.

Если КВЦ действительно критически важна, то вам придется изыскать способы оценивать новое поведение.

Стоит ли опережающий показатель того, чтобы его оценивать?

Если от показателя больше хлопот, чем пользы, или если его использование приводит к непредвиденным последствиям, значит, он не прошел проверку.

Например, одна крупная розничная сеть быстрого питания наняла инспекторов для регулярных посещений каждого предприятия, реализующего ее продукцию на льготных условиях, чтобы оценить, как там соблюдаются стандарты компании. Инспекторов практически везде принимали за шпионов. Члены команды чувствовали пренебрежительное к себе отношение. К прямым расходам на оплату целой армии ревизоров руководители компании могли бы смело прибавить плату за растущее недовольство и ухудшение морального состояния сотрудников.

В конечном счете опережающие показатели, сформулированные командой Сюзан, выдержали все проверки. В процессе тестирования она обнаружила, что практически каждое личное посещение клиентом отеля приводило к успешным результатам. В итоге было решено организовывать как можно больше визитов, что обеспечивало максимум заключенных договоров.

Шаг 4: определите опережающие показатели

Чтобы придать опережающим показателям окончательный вид, ответьте на перечисленные ниже вопросы:

Мы отслеживаем командные или индивидуальные достижения?

Выбор между этими двумя вариантами сказывается на ведении счета, внешнем виде табло и, наконец, на том, с кого спрашивают в команде. Отслеживание результатов отдельных исполнителей подразумевает не только наивысшую степень их ответственности, но и игру, в которой тяжелее всего выиграть, потому что она требует от всех одинакового уровня эффективности. И наоборот: отслеживание результатов команды предусматривает различия в работе отдельных сотрудников, позволяя ей при этом добиваться поставленной цели.

Оцениваем ли мы опережающий показатель ежедневно или еженедельно?

Чтобы демонстрировать максимальную отдачу и вовлеченность, члены команды должны видеть как минимум еженедельные изменения опережающих показателей; в противном случае их интерес быстро иссякнет. Ежедневное оценивание обеспечивает высший уровень ответственности, потому что требует одинакового уровня исполнения от всех сотрудников каждый день, в то время как еженедельная оценка оставляет возможность варьировать ежедневный уровень исполнения до тех пор, пока обеспечиваются недельные результаты.

Ниже приведен пример одного и того же опережающего показателя с индивидуальной или командной оценкой, а также ее ежедневное и еженедельное отслеживание.

При принятии решения вы должны учитывать следующие моменты:

Что такое количественный стандарт?

Другими словами: «Сколько/как часто/насколько стабильно мы должны работать?»

В Younger Brothers опережающим показателем стало 97 %-ное соответствие шести стандартам безопасности. Каким образом компания пришла к этим 97 %? А как бы размышляли вы?

Принимаемые вами решения базируются на срочности и важности КВЦ. Помните, что рычаг должен много выдерживать, чтобы чуть-чуть сдвинуть камень. Если соответствие нормам безопасности составляет лишь 67 %, то стремление к 97 % заметно сдвинет камень, а если под угрозой жизнь и здоровье, его нужно отбросить как можно дальше. Выбирайте цифры, которые стимулируют команду, не лишая игру перспектив.

Например, в Нидерландах каждый пациент, поступающий в стационар, проверяется на наличие инфекций. Ключевой опережающий показатель в этом случае – искоренение внутрибольничных инфекций. Разумеется, обследование каждого пациента – дело затратное и долгое, однако этим процессом можно управлять. Другие страны, которые более лояльно относятся к приобретенным в больнице инфекциям или, вероятно, еще не сталкивались с подобной проблемой, проводят выборочную проверку пациентов. Для них нулевой уровень подобных инфекций не является КВЦ.

Иногда цифры выводятся посредством проб и ошибок. Один наш клиент, компания по производству строительных материалов, каждую неделю устраивал по две массовых электронных рассылки, толку от которых, правда, было совсем немного. Когда же к ним добавили еще одну, компанию просто завалили заказами. В трех рассылках вместо двух оказалось что-то магическое. Кто бы мог подумать!

Если вы будете оценивать вид деятельности, осуществляемой вашей командой в настоящее время, очень важно, чтобы уровень исполнения заметно вырос по сравнению с существующим. Иначе получится, как в известном определении Эйнштейна, который считал, что сумасшествие означает «делать постоянно одно и то же снова и снова, ожидая, что результат будет разным».

Что такое качественный стандарт?

Другими словами: «Насколько хорошо мы должны работать?»

Не все опережающие показатели должны давать ответ на этот вопрос. Тем не менее наиболее эффективные из них задают планку не только частоты или объема работы, но и ее качества.

В Younger Brothers шесть стандартов безопасности являются качественным компонентом опережающего показателя. В компании, практикующей систему бережливого производства, таким компонентом может служить соответствие картам потока создания ценности.

Стоит ли глагол на первом месте?

Простые глаголы моментально фокусируют внимание на действии.

Он простой?

Формулировка опережающего показателя должна быть максимально краткой. Уберите пространные объяснения вроде «Чтобы достичь нашей КВЦ и превзойти ожидания клиентов, мы…» То, что идет после слова «мы», и есть опережающий показатель. Именно им вам стоит ограничиться. Четкая формулировка КВЦ включает практически все, что вы бы сказали во вступительной части.

Особое примечание относительно опережающих показателей, ориентированных на процесс

Один из вариантов определения эффективных опережающих показателей – воспринимать работу в форме этапов процесса, особенно если вы уже знаете, что КВЦ вытекает из него (например, КВЦ выручки от продаж – из процесса продаж, КВЦ качества – из производственного процесса, КВЦ завершения проекта – из процесса управления проектом).

Приведенный пример – базовый процесс продажи, состоящий из 11 этапов.

Процессы всегда порождают ряд вопросов. Приносят ли они результаты? Строго ли мы следуем тому или иному процессу? Верно ли мы его выбрали?

В каждом процессе имеются свои точки приложения силы, решающие этапы, где работа тормозится. Если эти точки становятся опережающими показателями, команда может сосредоточить на них основные усилия.

Судя по этой таблице, команда решила, что более качественная работа над анализом потребностей (этап 4) и бизнес-операциями (этап 7) в наибольшей степени скажется на результатах. Она сделала свою ставку.

Теперь команда переходит к формулированию опережающих показателей для обозначенных точек приложения сил и задает вопросы: «Как мы оцениваем качество проведенного анализа потребностей?», «Как узнать о качестве бизнес-операции?». Такой тип опережающего показателя намного эффективнее, чем предложения по усовершенствованию всего процесса сразу. В последнем случае руководитель вынуждает сотрудников распылять свою энергию на изменения во всем процессе, вследствие чего команда никогда не сможет сломать прежние привычки.

4ДИ позволяют руководителю выделить ключевые элементы процесса, после чего переходить к следующей группе наиболее важных элементов.

Могут ли контрольные точки проекта быть хорошими опережающими показателями?

Если вашей КВЦ является один проект, его контрольные точки можно использовать как эффективные опережающие показатели, однако их необходимо оценивать очень тщательно. Если контрольные точки прогнозируют успешное завершение проекта (описание запаздывающих показателей проекта можно найти во второй части, в разделе «Внедрение дисциплины № 1») и поддаются воздействию команды, это хорошие варианты. Однако они должны иметь достаточную значимость, чтобы, опираясь на них, можно было формулировать еженедельные обязательства. Чем мельче контрольные точки, тем меньше возможностей для еженедельных обещаний. Контрольная точка, требующая менее шести недель для завершения проекта, как правило, не является достаточно существенной, чтобы служить хорошим опережающим показателем.

И наоборот, если КВЦ состоит из нескольких проектов, в качестве опережающих показателей вы, скорее всего, выберете процедуры, которые используете для удачного завершения всех проектов, например окончание формального описания проекта, определение функциональных требований, информационное взаимодействие по проекту или методики тестирования. В таком случае в качестве опережающих показателей вам предстоит выбрать наиболее предсказуемые и поддающиеся влиянию компоненты проекта.

Показатель эффективности

Показателем эффективности для дисциплины № 2 служит небольшая группа опережающих показателей, которые могут изменить запаздывающий показатель по КВЦ.

Окончательные опережающие показатели команды Сюзан получились четкими и стимулирующими:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

Дисциплина № 2 предлагает Сюзан четкую, понятную и поддающуюся оценке стратегию по повышению качества работы команды и получению превосходных результатов для отеля.

Дисциплина № 2 пробуждает интерес многих компаний, и на то есть веская причина. В их распоряжении не только четкая КВЦ с обозначенной финишной чертой, но и тщательно продуманные опережающие показатели для ее достижения. Многие до этого никогда не разрабатывали более реального плана. Они пребывают в уверенности, что все необходимое для его воплощения в жизнь уже сделано, и с этого момента все пойдет само собой.

Как же сильно заблуждаются эти компании!

Несмотря на красивую игру, которую им удалось спланировать, она погрязнет в пучине неотложных дел всего через пару дней после запуска, если команда не перейдет к дисциплине № 3.

Практика

С помощью инструмента для формулировки опережающих показателей (Lead Measure Builder) на следующей странице поэкспериментируйте с опережающими показателями для своей КВЦ.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что опережающие показатели вашей команды в состоянии изменить запаздывающий показатель КВЦ:

• Собрали ли вы полную информацию по опережающим показателям от команды и других сотрудников?

• Являются ли опережающие показатели предсказуемыми – иными словами, наиболее эффективными действиями, которые способствуют достижению КВЦ?

• Поддаются ли опережающие показатели воздействию, т. е. обладает ли команда явной возможностью их изменять?

• Действительно ли опережающие показатели поддаются оценке? Можно ли проследить качество реализации опережающих показателей с самого первого дня?

• Достойны ли опережающие показатели реализации? Или затраты на сбор данных превышают их полезность? Приведет ли использование этих показателей к непредвиденным последствиям?

• Начинается ли каждый опережающий показатель с простого глагола?

• Выражен ли каждый показатель в количественной форме, включая критерии качества?

Внедрение дисциплины № 3

Пользуйтесь

информационным табло

Дисциплина № 3 – это дисциплина вовлеченности. Несмотря на описание четкой и эффективной игры на этапах дисциплин № 1 и № 2, команда не станет выкладываться по максимуму при отсутствии у нее эмоциональной вовлеченности. А она появляется, только когда члены команды могут точно определить, выигрывают они или проигрывают.

Залог вовлеченности – большое, находящееся на видном месте и постоянно обновляемое табло, которое привлекает внимание игроков. Почему мы делаем такой акцент на табло?

В ходе недавнего исследования FranklinCovey, проводимого среди розничных магазинов, выяснилось, что 73 % лучших сотрудников согласны со следующим утверждением: «Критерии нашего успеха выставлены на всеобщее обозрение, доступны и постоянно обновляются». Но только 33 % худших сотрудников выразили согласие с этой фразой. Получается, лучшие сотрудники в два раза чаще имеют дело с той или иной формой информационного табло, с помощью которого они определяют победу или поражение. Почему так получается?

Вспомните три принципа.

Люди играют иначе, когда именно они ведут счет

Люди не стараются особо выкладываться, если никто не ведет счет, – такова уж человеческая природа. И обратите внимание на акцент: люди играют иначе, когда именно они ведут счет. Между игрой, где команду оценивает руководитель, и игрой, где члены команды оценивают друг друга, существует колоссальная разница. Это означает, что члены команды несут личную ответственность за результаты. Они ведут в этой игре.

Табло для тренера – это не табло для игроков

Табло для тренера отличается сложностью и избыточностью данных. Табло для игроков простое и содержит несколько показателей, по которым люди судят, выигрывают они или проигрывают. Эти табло служат разным целям. Как руководитель вы направляете игроков, но не можете наполнять табло без их непосредственного участия.

Задача табло для игроков – мотивировать их на победу

Если табло не мотивирует игроков на энергичные действия, оно не представляет для них особого интереса. Все члены команды должны видеть табло и наблюдать за его изменениями минута за минутой, день за днем или неделя за неделей. Они должны иметь возможность в любой момент его обсудить и никогда о нем не забывать.

В этой главе вы прочтете, как привлечь команду к созданию демонстрационного табло, и узнаете, каким образом различные виды табло обусловливают различное поведение.

Мы обнаружили, что чем активнее люди участвуют в разработке табло, что проиллюстрировано на данном рисунке дополнительными ясными обязанностями, тем больше весы склоняются в сторону повышения у членов команды чувства ответственности.

Шаг 1: выбор темы

Выберите для табло тему, наглядно и моментально отображающую показатели, которыми вы руководствуетесь. У вас несколько вариантов.

Линии тренда

По линиям тренда, которые, кстати сказать, служат наиболее удобным табло для отображения запаздывающих показателей, очень удобно отслеживать достижения в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Фигурка козла показывает, где вы должны находиться в настоящий момент, если планируете достичь цель к определенному моменту и, следовательно, выигрываете вы или проигрываете.

Спидометр

Как и автомобильный спидометр, это табло отображает текущее состояние критериев. Оно идеально подходит для временных критериев (продолжительность цикла, скорость процесса, время вывода продукта на рынок, время поиска информации и т. д.). Подумайте о других распространенных измерительных приборах: термометрах, датчиках давления, линейках или весах.

Столбчатая диаграмма

Такое табло полезно при сравнении работы команд или групп внутри команд.

Табло «андон»

Табло «андон» состоит из цветных сигналов, или светофоров, обозначающих течение процесса (зеленый), угрозу остановки процесса (желтый) или остановку процесса (красный). Подобная разновидность табло полезна для отображения состояния опережающих показателей.

Персонализированное табло

Когда члены команды могут индивидуализировать табло, оно приобретает для них особый смысл. Они добавляют на него название команды, фотографии ее членов, забавные рисунки и прочие связанные с ней атрибуты. Но индивидуализация табло – это не только развлечение; она служит важной цели: чем ближе к сердцу игроки принимают табло, тем более ответственно подходят к своим результатам. Достижение КВЦ становится престижным и дает возможность гордиться собой.

Мы видели, как эту инициативу с готовностью подхватывали даже самые серьезные сотрудники. Медсестры, помогающие кардиохирургам, вешали на табло хирургические инструменты, инженеры устанавливали цветные лампочки, а любители-мотоциклисты добавляли кожаные чапсы. Когда табло становится персональным, члены команды проявляют личный интерес.

Шаг 2: создание табло

Определившись с темой или типом табло, команда может приступать к его созданию, ориентируясь на следующие вопросы.

Оно простое?

Не поддавайтесь искушению усложнять табло, дополняя его избыточными переменными или вспомогательными данными, например, неактуальными тенденциями, сравнениями с прошлыми годами или будущими проектами. Не используйте табло для вывешивания отчетов, обновлений статуса и прочей общей информации, отвлекающей сотрудников от результатов, на которые им следует ориентироваться. В вихре неотложных дел простота – залог вовлеченности команды.

Находится ли оно в поле зрения команды?

Повесьте табло так, чтобы команда как можно чаще на него смотрела. Чем лучше видно табло, тем более активное участие люди принимают в игре. Если вы хотите еще больше стимулировать команду, поместите табло там, где его будут видеть и другие команды. Если ваша команда рассредоточена географически, табло должно быть доступно в удаленном виде (подробнее об электронных табло см. в главе «Автоматизация 4ДИ»).

Отображает ли оно и опережающие, и запаздывающие показатели?

Включайте и фактические, и целевые результаты. Табло должно отвечать не только на вопрос «Где мы находимся сейчас?», но и на вопрос «Где мы должны находиться?».

Если команда видит только единицы продукции, производимые каждый месяц, ей не удастся определить, выигрывает она или проигрывает. Ей нужно видеть количество запланированных к производству единиц – полезно также сделать математические расчеты и продемонстрировать, превышают они цели или нет (чистая прибыль или чистые убытки).

Включайте и опережающие, и запаздывающие показатели. Дополните их пояснительными надписями и другими краткими комментариями: не предполагайте, что все остальные с ходу понимают, что означают эти показатели. (Помните, 85 % членов команды, которых мы опросили, не смогли назвать свои самые важные цели!)

КВЦ этой команды – выпуск определенного количества бутылок воды каждую неделю. Опережающим показателем стало техническое обслуживание линии по розливу в соответствии со строгим графиком.

Когда члены команды заметили взаимосвязь между задержками в техобслуживании и сокращением объема производства, они стали более последовательно выполнять опережающий показатель.

Можем ли мы с ходу определить, выигрываем ли?

Разработайте табло таким образом, чтобы за пять секунд или быстрее команда могла определить, выигрывает она или проигрывает. Это настоящая проверка табло для игроков.

Шаг 3: оформление табло

Предоставьте членам команды самим оформить табло. Чем активнее они в этом участвуют, тем лучше: сотрудники будут более ответственно относиться к табло, если создают его самостоятельно.

Разумеется, многое зависит от размера и характера вашей команды. Если у сотрудников слишком мало свободного времени, руководителю приходится активно подключаться к подготовке табло. Тем не менее большинство команд охотно пользуются возможностью изготовить собственное табло и даже занимаются этим во внерабочее время.

Наконец, не имеет особого значения, каким образом и используя какие средства вы создаете табло. Можете выбрать электронную вывеску, постер, магнитно-маркерную или даже обычную школьную доску. Главное, чтобы табло отвечало требованиям дизайна, которые мы здесь обсуждаем.

Шаг 4: обновление табло

Дизайн табло должен позволять легко обновлять его по крайней мере раз в неделю. Если с этим возникают сложности, у вас будет соблазн задвинуть табло в дальний ящик сразу, как только налетит вихрь неотложных дел, и ваша критически важная цель исчезнет в суете и неразберихе. Руководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:

• кто отвечает за табло;

• когда его размещают;

• как часто оно обновляется.

Пример

Давайте снова вернемся к Сюзан и ее команде, в то время как они разрабатывают и составляют табло.

Применяя дисциплину № 1, они выбрали в качестве командной КВЦ увеличение дохода от корпоративных мероприятий с $22 млн $31 млн до 31 декабря. После этого с помощью дисциплины № 2 команда Сюзан выделила два высокоэффективных опережающих показателя:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

После того как правила игры были четко сформулированы, Сюзан с командой поняли, что готовы к составлению табло. Они начали с конкретного определения и размещения на табло КВЦ и запаздывающего показателя.

Затем они добавили опережающий показатель № 1 с подробным графиком для оценки индивидуальной работы.

Наконец, они добавили опережающий показатель № 2 и столбчатую диаграмму, чтобы отследить усилия, связанные с дополнительным предложением.

Благодаря обозначенной в самом верху КВЦ, а также понятным и ясным опережающим показателям, размещенным на видном месте, табло Сюзан, несомненно, соответствует стандартам его оформления.

Оно простое, не перегруженное данными. Содержит только три основных компонента, каждый из которых выражается количественно и в предельно четкой форме.

Оно хорошо заметное, с большими темными буквами и легко различимыми визуальными элементами.