Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 17 страниц)

Оно полное. На нем отражена вся игра целиком. Командная КВЦ, запаздывающий и опережающий показатели имеют четкие формулировки. Глядя на такое табло, можно легко сравнить реальные и запланированные результаты команды. Это мотивирующее табло, потому что сотрудники могут видеть текущие успехи в сравнении с планом на каждую неделю. Для этого используется более темная линия цели.

В данном случае запаздывающий показатель – это сугубо финансовая цель, выведенная из КВЦ компании. Применительно к другим возможным целям, например повышению качества или уровню удовлетворенности клиентов, было бы не так просто найти заранее заданный способ оценки прогресса. В подобных случаях рисуйте линию цели с субъективной позиции, исходя из своих ожиданий и знаний об эффективности команды.

Линия цели независимо от того, просчитана она официально или выведена субъективно, должна существовать. Без нее команда не в состоянии сказать, выигрывает она или проигрывает.

В случае опережающих показателей линия цели обычно устанавливается как единый стандарт исполнения (например, столбец 90 % на графике слева). Его необходимо не только достигать, но и придерживаться. В некоторых случаях получается постепенно нарастающая цель, обозначенная диагональной линией, которая переходит в горизонтальную линию, обозначающую стабильную эффективность (на графике справа).

Опережающий показатель «Еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника» предполагает, что учет работы ведется в индивидуальном порядке. Каждый член команды еженедельно записывает на табло свои собственные результаты.

Для обеспечения достоверности информации, представленной на табло, руководитель периодически проверяет качество работы команды, подтверждая, что зафиксированные результаты соответствуют реальным. Здесь действует правило: доверяй, но проверяй.

Обратите внимание: в случае с опережающим показателем № 2 команда выигрывает лишь в том случае, если каждый ее член ответственно относится к работе. Команда одерживает реальную победу, когда все демонстрируют «зеленые» результаты (светлые линии на рисунке), под которыми подразумеваются два или более визитов клиентов в отель на текущей неделе.

Показатель результативности

Показателем результативности для дисциплины № 3 служит табло, стимулирующее людей к активному участию.

Команду, которая имеет лишь теоретическое представление о КВЦ и показателях, и команду, которая точно знает свой счет, разделяет огромная пропасть. Как говорил Джим Стюарт, «без конкретных, очевидных показателей одна и та же цель будет нести сотню разных смыслов для сотни различных людей». Если показатели не зафиксированы на табло, находящемся на всеобщем обозрении, и не обновляются регулярно, КВЦ исчезает в вихре неотложных дел. Проще говоря, люди охладевают к работе, когда не знают свой счет.

Вкус победы пробуждает вовлеченность, и никто не дает столь высоких результатов, как команда, полностью поглощенная работой. Эта мысль подтверждается при каждом обновлении табло.

С помощью первых трех дисциплин вы спланировали понятную и победную командную игру, однако она все еще находится на стадии проекта. На этапе дисциплины № 4 игра превращается в поступки, заставляющие нести ответственность за высокую эффективность команды перед собой и друг перед другом.

Практика

Воспользуйтесь инструментом для составления табло (Scoreboard Builder Tool), чтобы поэкспериментировать с табло для вашей КВЦ.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы убедиться, что командное табло привлекает всеобщее внимание и обеспечивает высокие результаты:

• Принимала ли команда активное участие в создании табло?

• Содержит ли табло командную КВЦ, запаздывающие и опережающие показатели?

• Присутствует ли подробное объяснение КВЦ и показателей, помимо графиков?

• Отражает ли каждый график реальные и планируемые результаты (Где мы находимся сейчас? Где мы должны быть?)?

• Можем ли мы, глядя на любой показатель, сказать, выигрываем или проигрываем?

• Расположено ли табло на видном месте, где команда может часто на него смотреть?

• Легко ли обновлять табло?

• Является ли табло персонализированным – уникальным выражением мнения каждого члена команды?

Внедрение дисциплины № 4

разработайте график отчетности

Дисциплина № 4 – это дисциплина отчетности. Даже спланировав эффективную и понятную игру, без регулярной отчетности команда никогда не станет выкладываться по полной программе. Вы хорошо начнете, члены команды преисполнятся самыми благими намерениями, но в ближайшее время вихрь неотложных дел вновь отбросит вас в порочный круг разбирательства со срочными делами.

Писатель Джон Кейс прекрасно описал эту ситуацию в журнале Inc.:

Менеджеры развешивают электронные, магнитные или пробковые доски, на которых записывают массу данных о числе дефектов на 1000 единиц продукции, среднем времени простоя и десятках других показателей производительности. Нет такого завода, склада или офиса, где бы вы не увидели на стене одну или две схемы или диаграммы.

На какое-то время цифры на графиках улучшаются. Люди внимательно их изучают и размышляют, как бы повысить свою производительность.

А затем происходит кое-что забавное. Целую неделю никто ни разу не обновляет табло. Потом – целый месяц. Затем кто-то случайно вспоминает, что нужно ввести новые цифры, и замечает почти полное отсутствие изменений в лучшую сторону. Поэтому в следующий раз никто не горит желанием обновлять данные. Пройдет совсем немного времени, и на табло все махнут рукой. В конце концов его попросту снимут.

Оглядываясь назад, мы понимаем, что подобный исход можно было легко предвидеть. Что оценивается, то выполняется – но только временно. Затем возникают вопросы: «Почему они всегда нас оценивают?», «Да и вообще, кому какое дело, выдаем мы эти цифры или нет?», «А мы еще этим занимаемся?». Табло служит пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать, но не делаем»[31 – John Case, “Keeping Score,” Inc. Magazine, June 1 1998. http://www.inc.com/magazine/19980601/945.html.].

Дисциплина № 4 разрушает этот порочный круг, постоянно возвращая членов команды к игре. Что более важно, она воссоединяет их в личном контексте. Поскольку они часто и регулярно отчитываются друг перед другом, то лично заинтересованы в результатах и играют на победу.

Заслышав о дисциплине № 4, руководители демонстрируют понятный скептицизм: «Еще одна встреча – каждую неделю?», «Неужели можно так много успеть за столь короткий срок?».

Всего через несколько недель те же самые руководители повторяют слова нашего самого крупного клиента: «Я думал, меньше всего на свете нам нужно еще одно собрание. Теперь оно единственное, которое мы никогда не отменяем, потому что важнее него у нас ничего нет».

Дисциплина № 4 предполагает частые и регулярные собрания по КВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели.

Поскольку собрание по КВЦ на первый взгляд кажется не более чем встречей-«пятиминуткой», вы, возможно, не увидите в нем ничего нового. Но вскоре узнаете, что график отчетности требует настоящей квалификации и высокой степени аккуратности, если вы хотите, чтобы команда демонстрировала высочайшую эффективность.

Что такое собрание по КВЦ?

Собрание по КВЦ не похоже ни на какое другое, на котором вы когда-либо присутствовали.

Оно преследует единственную цель: переориентировать команду на КВЦ, невзирая на ежедневный вихрь неотложных дел. Собрание проходит регулярно, по крайней мере один раз в неделю, иногда даже чаще. Как видно из представленного ниже рисунка, оно имеет четкую структуру:

1. Отчет: отчитаться за обязательства прошлой недели. Каждый член команды сообщает об обязательствах по изменению опережающих показателей, взятых им на прошлой неделе.

2. Анализ табло: учиться на успехах и ошибках. Члены команды оценивают, влияют ли их обязательства на изменение опережающего показателя, и влияет ли он, в свою очередь, на изменение запаздывающего показателя. Они обсуждают все, что узнали об эффективных и неэффективных методах работы и их применении на практике.

3. План: расчищать путь и принимать новые обязательства. Основываясь на этой оценке, каждый член команды берет на себя обязательства на следующую неделю, которые поднимают опережающие показатели до требуемого уровня их достижения. Поскольку члены команды выбирают обязательства сами и дают обещания публично, друг перед другом, они расходятся, твердо уверенные в том, что нужно сдержать слово, – дело становится лично важным.

Хотя график отчетности в принципе вести несложно, чтобы придерживаться его, находясь в эпицентре вихря неотложных дел, необходимы дисциплинированность и концентрация.

Зачем проводить собрания по КВЦ?

• Краткие совещания по КВЦ помогают команде не отвлекаться от критически важной цели несмотря на постоянный вихрь других срочных дел.

• Краткие совещания по КВЦ дают членам команды возможность учиться друг у друга тому, как менять опережающие показатели. Если один человек добивается успеха, другие могут перенять его подход. Но если тот или иной способ действий не приносит нужных результатов, команда быстро это выяснит.

• Краткие совещания по КВЦ оказывают членам команды помощь, необходимую для выполнения обязательств. Если кто-то наталкивается на препятствие, команда решает, как расчистить ему путь.

• Краткие совещания по КВЦ позволяют команде на ходу адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса. Совещания заканчиваются актуальным планом, учитывающим изменения, которые невозможно предвидеть в ходе годового планирования.

• Краткие совещания по КВЦ дают возможность отпраздновать прогресс и подключить к процессу всех членов команды.

Мы стали всерьез задумываться о собраниях по КВЦ после прослушивания лекции успешного бизнес-лидера Стивена Купера. Когда он встал во главе маленькой компании под названием ETEC в Кремниевой долине, она ежемесячно приносила убытки в размере $1 млн. В качестве КВЦ Купер выбрал десятикратное увеличение прибыли в течение семи лет. Для достижения КВЦ он попросил каждую команду определить несколько целей с показателями и сократить план до одной страницы.

Выполнение этих требований проясняет цели каждой команды, однако секрет конечного успеха Купера крылся в еженедельных критических разборах. Он ввел три правила, чтобы собрания проходили быстро, а внимание участников не распылялось. «Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами. По каждой цели сотрудники описывают поставленные задачи, состояние дел, проблемы и рекомендации. Наконец, собрания должны поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам».

Один из руководителей Купера так отозвался о еженедельных собраниях: «Они не дают проблемам разрастись до кризисов… У людей есть время спокойно собраться с мыслями, вместо того чтобы хаотично метаться. Каждый менеджер выступает несколько минут, анализирует графики выполнения работ, а также явные проблемы и старается найти решение. Заведенный порядок помогает не упускать из виду главную цель. Люди идут вперед, получая минимум указаний»[32 – Eric Matson, “The Discipline of High-Tech Leaders,” Fast Company, 1997.].

Вдохновленные Купером, мы несколько лет экспериментировали с различными форматами собраний по КВЦ. Сегодня это тщательно продуманная и разработанная концепция, используемая сотнями организаций для развития наиболее приоритетных направлений их деятельности.

Что происходит во время собрания по КВЦ?

В качестве иллюстрации того, как должно проходить собрание по КВЦ, давайте рассмотрим команду Сюзан по организации и проведению мероприятий.

Помните, они уже сформулировали командную КВЦ (увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн до 31 декабря) и два высокоэффективных опережающих показателя:

• еженедельно обеспечивать два личных визита клиентов в отель в расчете на каждого сотрудника;

• дополнительно предлагать барное меню премиум-класса во время проведения 90 % всех мероприятий.

И еще Сюзан с командой подготовили информационное табло.

Когда они начали собрание по КВЦ в понедельник утром, прошло уже три месяца с начала ее реализации, и их табло обновилось.

Сюзан:Всем доброе утро. Сейчас 8:15. Для начала давайте посмотрим на табло.

[Анализ табло.]

Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий месяц реализации командной КВЦ, и мы даже перевыполнили задачу – увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздывающий показатель за последний месяц составил $14 млн по сравнению с целевым показателем в размере $10,4 млн. Примите мои поздравления.

Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю № 1 мы в совокупности увеличили число визитов до 14, и это наш лучший результат за последние семь недель. Поздравления лучшим сотрудникам, Эмили и Ричарду, каждый из которых организовал по четыре визита.

Более того, мы превысили опережающий показатель № 2, подняв его до 95 % от всех мероприятий, где мы предлагали барное меню премиум-класса, однако мы не выполнили цель по процентам в течение четырех из семи последних недель. Хотя я знаю, что мы довольны результатом последней недели, нам придется потрудиться, чтобы доказать, что мы можем поддерживать его на нужном уровне.

[Отчет об обязательствах прошлой недели.]

Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я пообещала поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего барного меню, а также заниматься их доставкой. Я это сделала.

Кроме того, я дала обещание посетить собрание в Торговой палате и заполучить как минимум три новых контакта корпоративных клиентов, которые в настоящее время не проводят мероприятия в нашем отеле. Мне приятно, что удалось вернуться с контактами пяти организаций, которые я сегодня передам некоторым из вас.

На следующей неделе я закончу окончательный анализ новых маркетинговых материалов для нашего нового барного меню премиум-класса. К тому же я проинтервьюирую трех кандидатов на вакансию в нашей команде и сделаю предложение тому, кто в наибольшей степени отвечает нашим требованиям.

Ким:На прошлой неделе я дала обещание лично встретиться с руководителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы в центре города, и я с ними встретилась. Хорошая новость – с одним из них у нас запланирован визит в отель на следующей неделе!

Если ориентироваться на табло, то я организовала два визита клиентов в отель, но дополнительное предложение сделала только одному из них, в результате чего мой счет равняется 50 %, но на следующей неделе я его улучшу.

Тогда же переговорю, лично или по телефону, с двумя своими клиентами, проводившими у нас в прошлом году годовые собрания, но не изъявившими пока желания сделать это в текущем году. Я хочу пригласить их посетить наш отель, чтобы осмотреть новый банкетный зал, а потом постараюсь убедить их подписать договор.

Боб:Моим обязательством на прошлой неделе было убедить трех клиентов, с которыми мы договорились о визитах в отель, выбрать наше барное меню премиум-класса, поскольку все они планируют проведение весьма масштабных мероприятий. Перед встречей я попросил шеф-повара подготовить вина для дегустации и легкие закуски для каждого клиента. Все прошло просто замечательно, и все мои гости заказали барное меню премиум-класса для своих мероприятий!

Если сравнивать с табло, то я организовал три визита клиентов и перевел их всех на более дорогую опцию, в результате чего мой счет равняется 100 %.

На следующую неделю у меня пока запланирован всего один визит, поэтому к понедельнику я свяжусь как минимум с пятью потенциальными клиентами и постараюсь убедить хотя бы одного из них посетить отель к концу недели.

Карен:На прошлой неделе я обещала разослать памятные письма десяти моим клиентам, которые в прошлом году проводили у нас свои мероприятия. В каждое письмо я вложила по две-три фотографии, плюс банкетное меню, которое они использовали, и написанную от руки записку с пожеланием от меня снова увидеть их в этом году. С удовольствием сообщаю, что четверо клиентов позвонили, чтобы поблагодарить за фотографии, а двое согласились приехать и посмотреть на новый банкетный зал.

Что касается табло, то я организовала два визита клиентов и с обоими обсудила наше барное меню премиум-класса, в результате чего мой счет составил 100 %.

На следующей неделе я собираюсь подготовить памятные письма еще для пяти клиентов, с которыми мы сотрудничали в прошлом году, и разослать их.

Собрание по КВЦ продолжается в том же духе, пока все члены команды Сюзан не выступают со своим отчетом. Обратите внимание: о результатах они отчитываются не только перед Сюзан, но и друг перед другом.

Принимайте высокоэффективные обязательства на следующую неделю

Эффективность собраний по КВЦ обусловлена стабильностью графика, однако результаты на табло зависят от эффективности обязательств. Вам придется направлять членов команды, чтобы они выбирали те из них, которые оказывают максимальное влияние.

Начните с такого вопроса: «Какое одно или два самых важных действия я могу совершить на этой неделе, чтобы повлиять на результаты команды на табло?»

Давайте разобьем этот вопрос на составные части, чтобы вы уяснили его значимость для КВЦ:

• «Одно или два»: на этапе реализации дисциплины № 4 выполнить несколько высокоэффективных обязательств намного важнее, чем взять на себя огромное количество обещаний. Вам нужна команда, которая блестяще справляется с определенным числом задач, а не посредственно – с множеством обязанностей. Чем их больше, тем меньше вероятность, что они будут выполнены. В данном контексте лучше взять на себя два высокоэффективных обязательства и в точности их выполнить, чем разбрасываться на пять и ни одно не довести до конца.

• «Самых важных»: не тратьте время на второстепенные дела. Уделите максимальное внимание тем обязательствам, которые принесут максимальную пользу.

• «Я»: все обещания, данные на собрании по КВЦ, – персональные обязательства. Вы не привлекаете других людей к выполнению задач, вы лично обязуетесь их выполнять. Хотя вы работаете в команде, но отчитывайтесь за ту часть работы, за которую взяли на себя ответственность.

• «На этой неделе»: дисциплина № 4 требует хотя бы еженедельной отчетности. Давайте лишь те обещания, которые можно реально выполнить в течение следующей недели, чтобы не нарушить привычный ритм отчетности. Если вы обещаете что-либо, что произойдет через четыре недели, получается, что в течение трех из них вы ни за что не отвечаете. Если вы работаете над проектом длительностью в несколько недель, подписывайтесь только под тем, что в состоянии выполнить на ближайшей неделе. Еженедельные обязательства не дадут вам подолгу раскачиваться и помогут не утратить концентрации, находясь в эпицентре вихря неотложных дел.

• «Результаты на табло»: это наиболее важная составная часть вопроса. Принимая каждое обязательство, вы должны ставить своей целью изменение опережающих и запаздывающих показателей на табло. Руководствуясь такой четкой целью, вы не поддадитесь соблазну давать обещания в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел. Пусть такие обязательства и являются срочными, они никак не сказываются на КВЦ.

Если на каждом собрании по КВЦ каждый член команды будет в точности отвечать на заданный вопрос, команда установит оптимальный для себя ритм работы, обеспечивающий нужные результаты.

На собрании по КВЦ команда Сюзан взяла обязательства, которые влекут за собой именно такие изменения:

• «Поработать по 20 минут с Ким и Карен, чтобы они научились убеждать клиентов заказывать более дорогие продукты из нашего барного меню, а также заниматься их доставкой».

• «Посетить собрание в Торговой палате и заполучить как минимум три новых контакта корпоративных клиентов, которые в настоящее время не проводят мероприятия в нашем отеле».

• «Провести окончательный анализ новых маркетинговых материалов для барного меню премиум-класса».

• «Провести собеседование с тремя кандидатами на вакансию в нашей команде и сделать предложение тому, кто в наибольшей степени отвечает нашим требованиям».

• «Организовать личные встречи с руководителями двух компаний, которые только что открыли новые офисы в центре города».

• «Убедить трех клиентов, с которыми мы договорились о визитах в отель, выбрать наше особое барное меню премиум-класса».

• «Разослать памятные письма десяти моим клиентам, которые проводили у нас мероприятия в прошлом году, вместе с написанной от руки запиской».

Члены команды более склонны исполнять обязательства, которые выбрали сами. Тем не менее руководитель должен проследить, чтобы они соответствовали следующим стандартам:

• Конкретность. Чем конкретнее обязательство, тем выше ответственность за его выполнение. Трудно заставить людей отвечать за размытые обещания. Формулируйте конкретно, что должно быть сделано, а также когда и какой результат вы ожидаете.

• Изменение табло. Убедитесь, что обязательства меняют табло; в противном случае вы растрачиваете энергию на неотложные дела. Например, за неделю до составления годового бюджета вы можете поддаться соблазну и взять на себя обязательство его составить, потому что это и срочно, и важно. Но если бюджет слабо связан с опережающими показателями, то он никак не повлияет на КВЦ.

• Своевременность. Высокоэффективные обязательства необходимо выполнить в течение следующей недели, но они должны влиять на качество работы команды в ближайшее время. Если истинная результативность обязательства отложена на далекое будущее, она не поможет установить еженедельный победный ритм.

Приведенная ниже таблица иллюстрирует различия между низко– и высокоэффективными обязательствами:

Обратите внимание на великую силу обязательств, специально предназначенных для изменения опережающих показателей.

Будьте бдительны

Избегайте типичных ловушек, нарушающих график отчетности.

Соревнование с обязательствами из числа неотложных дел. Это самая распространенная трудность, с которой при реализации дисциплины № 4 придется столкнуться и вам, и вашей команде. Не путайте срочные дела из разряда неотложных обязанностей с обязательствами по КВЦ. Полезный вопрос, помогающий провести границу, звучит так: «Каким образом выполнение данного обязательства повлияет на табло?» Если вы не затрудняетесь дать на него прямой ответ, значит, обязательство, скорее всего, связано с вихрем неотложных дел.

Проведение собрания по КВЦ без конкретных результатов. График отчетности нарушится без строгого соблюдения повестки собраний по КВЦ. На каждом из них должны прозвучать конкретные отчеты о предыдущих обязательствах и четкие обязательства на будущее.

Выбор одного и того же обязательства больше двух недель подряд. Даже высокоэффективное обязательство, если оно повторяется неделю за неделей, превращается в рутину. Постоянно ищите новые и усовершенствованные способы изменить опережающие показатели.

Принятие невыполненных обязательств. Команда обязана выполнять свои обязательства вне зависимости от вихря неотложных дел. Если сотрудник не сдержал данное слово, то, невзирая на всю проделанную вами работу по реализации 4ДИ, вы столкнетесь с очень сложной проблемой.

Если вам удастся привить членам команды привычку отчитываться, они с легкостью будут каждую неделю расправляться с неотложными делами. Но если вы будете небрежно относиться к обязательствам и результатам, рутина поглотит критически важную цель.

Давайте посмотрим, как Сюзан преодолела этот важный момент собрания по КВЦ:

Сюзан:Джефф, ты следующий.

Джефф:Спасибо, Сюзан. Я пообещал связаться с несколькими своими прошлогодними клиентами по поводу их визита, однако, как вам всем известно, на предыдущей неделе в отеле проходило крупное мероприятие. Поскольку это была моя самая большая группа за год, я хотел убедиться в том, что все пройдет гладко, и основное внимание переключил на нее. Когда сломался проектор в главном танцевальном зале, мне пришлось вывернуться наизнанку и срочно найти другой. Я приложил все силы, чтобы клиент не разочаровался и мероприятие прошло как по маслу. Не успел я опомниться, как неделя уже закончилась, и у меня просто не хватило времени.

По большому счету, Джефф говорит о том, что не сдержал данное слово из-за рутины; хуже того, он полагает, что и не должен нести ответственность за обещание, если вихрь неотложных дел достаточно сильный. Именно так и тормозится реализация идей.

Большинство обязательств, которые мы берем на себя, условны. Когда, к примеру, член команды говорит: «Я подготовлю этот отчет к девяти утра во вторник», на самом деле он подразумевает: «Если не возникнет ничего срочного». Но что-то срочное всегда всплывает – это в природе нескончаемого вихря неотложных дел.

Если вы позволите ему задавить ваши обязательства, то никогда не будете прикладывать столько сил, сколько необходимо для прогресса. Дисциплины исполнения начинается и заканчивается выполнением обещаний, данных на собрании по КВЦ.

Вот почему задача Сюзан как руководителя, в особенности на первых собраниях по КВЦ, задать новый стандарт. Обязательства не должны ограничиваться какими-то условиями. Как говорит один наш клиент, «когда наша команда берет на себя то или иное обязательство, то знаем, что должны во что бы то ни стало его выполнить».

Как нужно отреагировать Сюзан?

Шаг 1: проявить уважение

Сюзан:Джефф, хочу сказать, что мероприятие, которое ты организовал на прошлой неделе, имело грандиозный успех, и без тебя оно могло бы обернуться катастрофой. Все в команде понимают, как много тебе пришлось потрудиться и как важен для нас этот клиент. Спасибо тебе за все, что ты сделал.

Делая первый решающий шаг, Сюзан показывает Джеффу, что уважает его как члена команды, но в то же время демонстрирует и уважение к неотложным делам. Если она пропустит этот шаг, то натолкнет команду на два неверных вывода: Джеффа не ценят, а ежедневные дела неважны.

Шаг 2: подчеркнуть важность ответственности

Сюзан:Джефф, хочу подчеркнуть, насколько важен твой вклад в работу команды. Без тебя мы не смогли бы достичь поставленной цели. Но, давая обещание, мы должны сдержать его, что бы ни случилось в течение недели.

Это ответственный момент как для Сюзан, так и для Джеффа; но поскольку Сюзан ясно выразила свое уважение к Джеффу и требованиям вихря неотложных дел, Джефф должен осознать важность своего максимального вклада в работу команды.

Шаг 3: вдохновить на работу

Сюзан:Джефф, я знаю, что ты хочешь помочь нам достичь поставленной цели. Можем ли мы рассчитывать, что на следующей неделе ты наверстаешь упущенное и выполнишь оба обязательства – и то, что взял на прошлой неделе, и то, что запланировал на будущую?

Сюзан дает Джеффу возможность с гордостью сообщить о том, что все обязательства выполнены.

Довести этот диалог до благополучного финала исключительно важно. Важно для Джеффа, так как теперь он может сдержать данное команде слово. Важно для руководителя, поскольку Сюзан доказывает команде свою приверженность 4ДИ. И важно для команды, потому что таким образом та узнает про новые критерии эффективности.

Если у вас нет безусловных обязательств, вам не удастся заполнить серое черным. Серый вихрь неотложных дел просто вытеснит черные обязательства. Вот так и происходит срыв реализации идей.

Хайрум Смит, один из основателей FranklinCovey, как-то сказал: «Если бы от одного обязательства зависела ваша зарплата, это автоматически повлекло бы за собой два последствия. Вы бы более тщательно выбирали обязательство и непременно бы его выполняли». В этом и состоит цель собрания по КВЦ: с умом подходить к принимаемым обязательствам и со всей решимостью их выполнять, невзирая на вихрь неотложных дел.

Секреты успешного собрания по КВЦ

• Проводите собрания по КВЦ в соответствии с планом. Проводите собрания (включая организуемые с помощью компьютера) в один и тот же день в одно и то же время в одном и том же месте каждую неделю, вне зависимости от массы неотложных дел. В случае своего отсутствия делегируйте руководство собранием одному из членов команды.

• Не затягивайте собрания. Придерживайтесь энергичного и бодрого темпа. Золотое правило: продолжительность каждого собрания не должна превышать 20–30 минут. В противном случае оно рискует превратиться в обсуждение рутинных дел.

• Задавайте планку как руководитель. Каждое собрание по КВЦ начинайте с обзора общих результатов на табло, а затем переходите к отчету о собственных обязательствах. Выступая первым, вы показываете команде, что не перекладываете на ее плечи то, что не горите желанием делать сами.

• Вывешивайте табло. Обновляйте табло перед каждым собранием и следите за его актуальностью. Без табло нельзя проводить собрание по КВЦ. Оно не дает команде отвлечься от игры и подсказывает, какие методы работы эффективны, а какие нет. Без него собрание по КВЦ представляет собой обычную встречу.

• Отмечайте успехи. Подчеркивайте приверженность КВЦ, поздравляя и команду, и отдельных сотрудников с успешным выполнением обязательств и изменением показателей.

• Делитесь опытом и знаниями. В течение недели люди выясняют, какие их действия меняют, а какие не меняют опережающие показатели. Они также узнают, что одни показатели эффективнее других. Подобная информация будет полезна всем.

• Не допускайте обсуждения неотложных вопросов. Ограничьте его обязательствами, которые могут изменить информацию на табло. Отложите разговоры о будничных делах, погоде, утренних пробках или спорте для других обстоятельств.

• Расчищайте путь друг для друга. Устраняйте друг для друга препятствия. Расчищать путь – не значит повесить проблему на кого-то другого. Это значит использовать сильные стороны членов команды. Согласие расчистить для кого-то путь становится вашим обязательством на неделю и требует такого же ответственного выполнения, как и любое другое.

• Реализуйте, несмотря на вихрь неотложных дел. Члены команды должны безоговорочно нести ответственность за свои обязательства, невзирая на ежедневную рутину. Если в течение недели вы не выполнили свое обязательство, его необходимо выполнить на следующей.

Вознаграждение

Эту часть книги мы начали с описания команды магазина № 334, безуспешно пытавшейся применить 4ДИ. Все попытки оказывались тщетными.

Однажды, к примеру, Джим обнаружил на полках всего лишь хлеб суточной свежести и остатки печенья.

– Иоланда! – позвал он менеджера пекарни.