Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 17 страниц)

С самого начала наши клиенты быстро осваивали концепции, и фактически в каждом внедрении мы видели удачные моменты, которые окрестили «лагерными кострами». Группа специалистов в сфере аэрокосмической промышленности, отдельные розничные магазины, команда разработчиков программного обеспечения, производственное предприятие – вот лишь несколько образцово-показательных примеров, собранных нами за время практики. Руководители этих организаций поняли, что 4ДИ означают для команды и лично для них – побуждают стремиться к выдающимся результатам. Но нам никак не удавалось раскрыть секрет того, как продублировать этот успех во всей организации – превратить «лагерный костер» в «лесной пожар».

Мы понимали, что процесс внедрения «четырех дисциплин» требует таких же усовершенствований, как и они сами, но сначала хотели разобраться, почему же он неэффективен.

Что не работает?

Более 30 лет FranklinCovey является одной из самых успешных тренинговых компаний в мире. Разумеется, как обладатели такого наследия мы первые предложили 4ДИ в качестве тренинга. И просчитались.

«Если все, что у вас есть, это молоток, то все вокруг кажется гвоздями» – эти слова приписывают Бернарду Баруху. Мы хорошо знали, как проводить тренинги под руководством инструктора. В начале работы мы на несколько дней извлекали десяток лидеров организаций из вихря неотложных дел, чтобы обучить их принципам 4ДИ, и они признавали актуальность и увлекательность этих занятий. В конце каждого из них руководители с воодушевлением делились впечатлениями об услышанном. Но и мы, и они усвоили трудный урок: ознакомиться с концепцией – не значит применить ее на практике.

Проблема в том, что после окончания тренинга вас опять поджидает вихрь неотложных дел. К тому моменту, как вы разгребаете завалы, накопившиеся за время вашего отсутствия, ваши воодушевление и энтузиазм зачастую испаряются.

Довольно трудно претворять в жизнь новые идеи, особенно если они противоречат традиционным устоям, а сотрудничающие с вами люди имеют о них слабое представление. Может случиться так, что вы будете внедрять дисциплину, ни для кого не представляющую интерес и противоречащую привычным методам работы.

Наконец, несмотря на простоту 4ДИ, они, в конце концов, остаются всего лишь дисциплинами, и требуется немало усилий, чтобы превратить их в неотъемлемую часть деятельности и культуры организации.

Доктор Атул Гаванде удачно описал эту проблему: «Дисциплина – дело непростое; соблюдать ее куда сложнее, чем быть добросовестными, опытными и даже, вероятно, самоотверженными. По природе своей мы существа несовершенные и изменчивые. Мы даже не в состоянии воздержаться от перекусов между приемами пищи. Мы не созданы для порядка. Мы созданы для новизны и азарта, а не для скрупулезности. Для соблюдения дисциплины необходимо трудиться»[36 – Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (New York: Metropolitan Books, 2009), 183.].

Невзирая на эти сложности, мы нередко встречали сильных руководителей, которые приняли 4ДИ и обеспечивали потрясающие результаты. Но таких людей набралось совсем немного. Мы пришли к выводу: для того чтобы организация выдавала крупномасштабные результаты, необходима система внедрения, которая бы гарантировала «лесной пожар» успеха.

Что работает?

Изучая успешных руководителей и команды, мы начали разрабатывать новую систему внедрения «четырех дисциплин». Ниже перечислены ключевые аспекты нашего подхода.

«Четыре дисциплины» должны рассматриваться не как разовая акция, а как процесс. В этой главе мы опишем шесть конкретных шагов удачной реализации «четырех дисциплин» в вашей команде или в более крупном подразделении вашей организации.

«Четыре дисциплины» должны внедряться в полностью укомплектованных командах. Вместо того чтобы работать по отдельности с каждым руководителем того или иного отдела, мы работаем со всеми руководителями, без которых достижение общей критически важной цели невозможно. Это крайне важно, поскольку КВЦ практически всегда требует совместных усилий множества команд, однако вовсе не означает, что вы должны одновременно внедрять «четыре дисциплины» во всей организации. Судя по нашему опыту, в крупных компаниях наиболее разумно работать с десятью или самое большее – с 20 командами одновременно. Если общая КВЦ – увеличение прибыли, к примеру, то мы начинаем с десяти руководителей службы сбыта и их команд, или с десяти розничных магазинов, или даже с десяти отделов в крупной производственной компании. Положительные результаты первых команд пробуждают интерес сотрудников других отделов организации и упрощают процесс внедрения.

«Четыре дисциплины» должны внедряться руководителем. Самый большой шаг вперед мы совершили, осознав, что целесообразнее всего внедрять «четыре дисциплины» с помощью руководителей, команды которых наиболее тесно общаются с клиентами. Мы изменили процесс, отказавшись от консультанта, который представлял и запускал 4ДИ, и переключились на сертификацию менеджеров, позволяющую им внедрять дисциплины в своей команде. В дальнейшем мы будем называть упомянутый процесс «сертификацией менеджеров».

Столь разительные перемены в результатах можно объяснить несколькими причинами.

• Когда вы изучаете тот или иной предмет, которому планируете впоследствии обучать других, вы по-настоящему его постигаете. По сути, это самый верный способ что-то глубже узнать, а потом передать свои знания окружающим. Подтверждение этому принципу мы видели сотни раз.

• Когда вы обучаете чему-то, то автоматически становитесь активным участником процесса. Когда преподавателем является один из наших консультантов, руководитель остается в стороне, но когда «четыре дисциплины» команде представляет сам лидер, ему приходится отдаваться процессу целиком. Другими словами, если вы пропагандируете 4ДИ, вам придется вкладывать в них всю душу. В противном случае от них не будет проку.

• Если вы выступаете в защиту «четырех дисциплин», то они должны найти отражение в вашей жизни. Ни один заслуживающий доверия лидер не будет вводить 4ДИ, а потом сознательно их нарушать, отказываясь руководствоваться ими.

• Когда вы сами внедряете «четыре дисциплины», то благодаря своему авторитету порождаете совершенно иную реакцию команды. Если 4ДИ вводятся консультантом, корпоративным тренером или даже руководителем высшего звена, большинство команд выжидают, проверяя, насколько все серьезно. Обычно первым человеком, за которым люди наблюдают и который побуждает их принять решение, являетесь вы, их лидер. И если именно вы запускаете, пропагандируете и отстаиваете процесс, сотрудники сразу проникаются серьезностью ваших намерений.

Когда мы описываем этот метод внедрения в наших программах, руководители моментально распознают его преимущества, правда, некоторые сомневаются в своей способности эффективно осуществить столько перемен. Вне всяких сомнений, успешный запуск требует тщательной подготовки. Но мы хотели вам сообщить, что видели тысячи руководителей с самым разным уровнем подготовки и опыта, которые прекрасно справлялись с запуском программы.

Процесс внедрения 4ДИ

Представленный ниже процесс внедрения влечет за собой не только результаты, но и, что гораздо важнее, освоение «операционной системы» для многократного достижения наиболее важных целей.

Поскольку большинство наших клиентов предпочитают быстрый и эффективный запуск процесса 4ДИ в нескольких командах одновременно, мы представляем вашему вниманию обзор запуска в десяти или более командах. В ходе этого процесса, который мы используем для сертификации менеджеров по 4ДИ, они несколько дней работают над формулировкой командных КВЦ и опережающих показателей, а затем делятся полученными результатами с командами, чтобы заручиться их согласием и поддержкой.

Шаг 1: проясните общую КВЦ. Если вы руководите несколькими командами, на данном шаге вы определяете свою общую критически важную цель. Подробные рекомендации по этому процессу описаны в разделе «Нацеливание организации на критически важное».

Шаг 2: сформулируйте командные КВЦ и опережающие показатели. На второй шаг обычно отводится два полных дня. Руководители знакомятся с концепциями 4ДИ на более глубоком уровне, просматривают видеоролики с описанием конкретных случаев и прорабатывают практические примеры. Все это призвано помочь руководителям качественно овладеть «четырьмя дисциплинами» и сферой их применения.

Затем в соответствии с процессом, описанным во второй части, каждый руководитель выбирает для той или иной команды КВЦ, отражающую ее наибольший вклад в общую КВЦ. На данном этапе ключевыми фигурами становятся руководители высшего звена, поскольку именно они решают, обеспечат ли совокупные командные КВЦ достижение общей КВЦ. В такой роли топ-менеджеры могут предложить более подробно обсудить командную КВЦ или даже наложить на нее вето, однако им не следует навязывать сотрудникам ее выбор – это право должно оставаться за лидерами команд.

После формулировки командных КВЦ руководители приступают к самой трудной части процесса 4ДИ: определению опережающих показателей по КВЦ. Как мы видели ранее, мало кто из руководителей занимался подобным прежде. Выведение предсказуемых и поддающихся воздействию опережающих показателей – непростая задача, требующая многократных попыток.

Когда все командные КВЦ и опережающие показатели готовы, у каждого руководителя формируется четкое представление об общей КВЦ и вкладе своей команды. Это яркий – и зачастую неизвестный доселе – момент прозрения. Пожалуйста, помните, что командная КВЦ и опережающие показатели не станут окончательными до тех пор, пока не будут одобрены на собрании по командному запуску, о котором мы подробнее расскажем, описывая шаг 4. Вы вряд ли сможете заручиться безоговорочной поддержкой членов команды, лишенных возможности внести свой личный вклад. Помните: «Без участия нет преданности».

Шаг 3: сертификация менеджеров. На этом решающем шаге, который обычно занимает целый день, руководители учатся запускать 4ДИ в своих командах.

• Подготовка табло. Руководители учатся не только тому, как готовить эффективное табло, но и как стимулировать активное участие команды.

• Навыки проведения собрания по КВЦ. Руководители овладевают ключевыми навыками перед проведением первого собрания по КВЦ, обращая особое внимание на то, как побудить членов команды отчитываться друг перед другом. Некоторым руководителям нелегко даются первые попытки провести эффективные собрания по КВЦ, поэтому мы практикуем учебные собрания, где присутствуют и другие руководители.

• Подготовка к собранию по запуску. Финальный и наиболее важный этап сертификации менеджеров – подготовка к собранию по запуску программы 4ДИ в командах. Успех этого собрания – залог успеха в достижении КВЦ.

Руководители готовятся обучать свои команды глубокому пониманию 4ДИ. Они тренируются друг с другом, используя обучающие видеоматериалы, учебные пособия и презентационные слайды. Помимо этого, руководители учатся четко и внятно доносить общую КВЦ, а также предварительную командную цель и опережающие показатели, поощрять содержательную обратную связь от команды и вносить любые нужные исправления.

Завершение шага 3 означает, что руководители сертифицированы для запуска 4ДИ в своих командах. Сертификация – это конец учебных занятий вместе с другими менеджерами.

Шаг 4: командный запуск 4ДИ. Руководители планируют и проводят собрание по командному запуску «четырех дисциплин», длящееся обычно около двух часов. Они выступают с обзором 4ДИ продолжительностью примерно 45 минут, а затем переходят к описанию общей и предварительной командной КВЦ, а также опережающих показателей.

На этом же собрании руководители подготавливают командное табло и распределяют обязанности по завершению работы над ним. Собрание по командному запуску «четырех дисциплин» заканчивается тренировочным собранием по КВЦ в качестве подготовки к реальным собраниям, которые начнутся на следующей неделе. Тренировочное собрание дает руководителю возможность обсудить формат и базовые правила, которые вступят в действие, как только команда приступит к осуществлению командной КВЦ. Как советует Лиэнн Тэлбот из Comcast, для неопытных или действующих с неохотой команд это отличная возможность посетить собрания по КВЦ более обученных команд. Ветераны 4ДИ могут ответить на вопросы касательно процесса.

Шаг 5: реализация с инструктажем. Шаги с 1 по 4 охватывают начальную фазу внедрения «четырех дисциплин» и, хотя они очень важны, представляют собой план игры, которая еще не сыграна. На шаге 5 игра начинается.

Теперь руководители и их команды начинают еженедельный процесс выполнения опережающих показателей для достижения командной КВЦ, а это требует дисциплинированности и ответственности. Неделя за неделей команда развивается и взрослеет, принимая все более весомые обязательства и повышая число выполненных обещаний. По мере изменения опережающих показателей члены команды видят, как их совместные усилия меняют запаздывающий показатель; они понимают, что с каждым таким изменением приближаются к победе.

Судя по нашему опыту, руководители, как правило, нуждаются в квалифицированных рекомендациях примерно в течение трех месяцев, пока они культивируют новое поведение и разбираются с неожиданными проблемами. Тренеры 4ДИ помогают руководителям придерживаться процесса 4ДИ, добиваться успеха с опережающими показателями и готовиться к квартальным совещаниям. Наши опытные консультанты обучают руководителей и таким образом готовят для организаций внутрикорпоративных тренеров. Эта роль подробно описывается в следующих разделах.

Шаг 6: квартальные совещания на высшем уровне. Квартальное совещание – это собрание, в ходе которого руководители в присутствии своих коллег отчитываются перед высшим руководством о достигнутом прогрессе и результатах. За квартал вполне можно успеть увидеть не только изменения в опережающих показателях, но и влияние, которое они оказывают на запаздывающий показатель. Чем более высокий пост занимают руководители, посетившие первое совещание на высшем уровне, тем сильнее их стремление добиться результатов, что крайне важно для превращения командной КВЦ и опережающих показателей в игру с высокими ставками.

Многие впервые встретятся с высшим руководством и впервые получат возможность обсудить, какой вклад их идеи вносят в цели компании и как он будет оцениваться. Как заметил Алек Ковингтон из компании Nash Finch, это разительно отличается от получения приказов «на каменных скрижалях» и вынужденной ответственности за цели, которых вы не понимаете.

Когда губернатор Джорджии Сонни Пердью посетил первый саммит пяти агентств правительства штата, он внимательно слушал, как руководители описывали свои командные КВЦ, опережающие показатели и результаты. В комнате словно скопился гигантский сгусток энергии, и не только из-за присутствия губернатора, но и потому, что руководители, выступавшие с отчетами, понимали, что играют не последнюю роль.

В конце собрания губернатор Пердью выступил с краткой импровизированной речью: «Когда я покину свой пост, то не хочу, чтобы моим именем называли здание или ваяли мою статую. Я хочу, чтобы моим наследием стали сотрудники этого штата». Уходя, он дал четкие указания одному из своих служащих: «Пусть каждый руководитель в штате пройдет этот процесс».

Поскольку квартальные совещания на высшем уровне объединяют в себе силу ответственности и возможность одобрения, они становятся движущим фактором внедрения 4ДИ – их всегда планируют провести через несколько недель после начала этого события.

Важная роль внутрикорпоративного тренера

Мы обнаружили, что назначение внутрикорпоративного тренера по 4ДИ во многом обусловливает успех их внедрения. Мы часто говорим: если достижение критически важной цели можно сравнить с «Формулой-1», то тренера по 4ДИ – с главным механиком.

Как и механик, тренер по 4ДИ выполняет две задачи. Во-первых, помогает исправлять операционные неисправности в 4ДИ. Он направляет руководителей, которые столкнулись с упрямыми сопротивленцами, нуждаются в консультации по поводу качества опережающих показателей или в помощи для установления графика отчетности. Помимо этого, тренер помогает проводить профилактическую работу, следя за тем, чтобы команды придерживались процесса, и распознавая первые тревожные признаки команды, павшей жертвой вихря неотложных дел.

Мы настоятельно советуем, чтобы эти функции были возложены на двух человек на случай конфликтов при составлении графиков или неожиданной текучести кадров. Внутрикорпоративные тренеры приносят компании пользу, которая состоит в следующем:

• Ответная реакция. Назначая людей на эту роль, организация накапливает солидную базу знаний и готовит службу немедленной поддержки сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Нет никакой необходимости привлекать ресурсы со стороны.

• Независимость. Чем опытнее и талантливее внутрикорпоративный тренер, тем меньше потребность в сторонних консультациях.

• Непрерывность процесса. Когда ту или иную должность занимают новые руководители, внутрикорпоративный тренер может сыграть решающую роль, помогая им быстро сориентироваться в процессе реализации «четырех дисциплин».

Хотя внутрикорпоративный тренер не занят полный рабочий день, выбор подходящей кандидатуры чрезвычайно важен. Квалифицированный специалист по 4ДИ обладает солидными знаниями о бизнесе, отличными коммуникационными навыками и умением формировать и сохранять прочные рабочие отношения. Эффективность его работы обусловлена преимущественно авторитетом, а не формальной властью.

За многие годы мы встречали прекрасных тренеров, пришедших из разных сфер: оперативное управление, ускоренные лидерские программы, обеспечение качества, шесть сигм и бережливое производство.

Лучшим тренерам свойственны некоторые характерные черты: интерес и способности к выполнению своей роли. Тренеры, питающие глубокий интерес, но не обладающие другими способностями кроме тех, которые необходимы для выполнения «торнадных» обязанностей, с воодушевлением относятся к 4ДИ, но не в состоянии тратить время и силы на качественное внедрение процесса. Те, кто обладает особыми способностями, но проявляет равнодушие, могут тормозить внедрение 4ДИ и достижение результатов. Как недавно заметил один наш клиент, «если тренеры всегда свободны, проку от них, вероятно, немного».

Судя по нашему опыту, за всяким успешным внедрением стоит успешный тренер. Хотя достижение критически важной цели требует совместных усилий руководителей и команд, участие тренера по 4ДИ необходимо для успешного внедрения и сохранения потрясающих результатов.

Будьте бдительны

Остерегайтесь трех потенциально опасных моментов. Если вы столкнетесь с любым из них, будет разумнее отложить реализацию «четырех дисциплин» до тех пор, пока вопросы не будут сняты.

• Отсутствие значимой цели. 4ДИ – мощный процесс достижения наиболее важных целей, но это средство, а не самоцель. Чем важнее общая КВЦ, тем решительнее организация и руководители настроены на ее достижение, и, как следствие, тем быстрее они освоят дисциплины. Без сосредоточенности на них 4ДИ лишатся своей эффективности.

• Отсутствие преданности со стороны высшего руководства. Если топ-менеджмент не выказывает преданности 4ДИ, организация никогда не проникнется дисциплинами. Речь идет не только о генеральном директоре, а о любом руководителе высшего звена, ответственном за проект. Внедрение «четырех дисциплин», неважно, в каком отделе организации, требует полной отдачи. Если 4ДИ рассматриваются руководителями лишь как возможный вариант, внедрение будет заранее обречено на провал.

• Сертификация менеджеров на неверном уровне. Крайне важно сертифицировать тех руководителей, которые на практике отвечают за обучение «четырем дисциплинам» и осуществление процесса их внедрения. Без них победы не достичь. Если вы сертифицируете руководителей на слишком высоком уровне, план игры не дойдет до команд, непосредственно работающих с клиентами и выдающих результаты по опережающим показателям. И наоборот, если вы сертифицируете руководителей, стоящих на низких ступенях корпоративной лестницы, им зачастую недостает либо опыта для формулирования оптимальной командной КВЦ и опережающих показателей, либо авторитета, чтобы побудить команду нести ответственность за результаты.

Полезный совет: сертифицируйте полноправных руководителей, которые находятся ближе всего к командам, непосредственно работающим с клиентами. Например, в магазине заведующий пекарней – неподходящий вариант, поскольку те, кто занимают подобные должности, вносят индивидуальный вклад и не считаются полноправными руководителями. Управляющий магазином, находящийся в иерархии на один уровень выше, подходит идеально. В противоположность этому должность директора завода может оказаться слишком высокой, а начальника смены – самой подходящей.

Учитывайте также личное время руководителя, которое тот может уделять 4ДИ. Лидеры, контролирующие собственный график, обычно могут возглавлять команду по КВЦ. Не менее важно и то, чтобы ее члены располагали достаточным временем для принятия, планирования и выполнения еженедельных обязательств.

В этой главе мы описали в общих чертах процесс и вопросы, с которыми нам довелось иметь дело сотни раз в ходе внедрения 4ДИ. Мы постарались облегчить вам путь за счет наших проб и ошибок.

Вопрос о внедрении «четырех дисциплин» в десяти или более командах одновременно, которое мы осуществляем практически каждый день в разных частях света, требует тщательного рассмотрения. Но в конечном итоге первостепенное значение имеет умение нацеливать команды на стабильное изменение опережающих показателей ради решающей цели. Это секрет выдающихся результатов, а также повышения эффективности и качества работы всей организации.

Часто задаваемые вопросы по 4ДИ

Далее вы найдете ответы на вопросы, наиболее часто задаваемые людьми относительно внедрения 4ДИ. Мы разбили все вопросы по темам:

• как пробуждать увлеченность и преданность 4ДИ;

• как подкреплять 4ДИ;

• советы и ловушки процесса 4ДИ.

Мы также ответили на вопросы относительно применения 4ДИ в командах различного типа (хотя обсуждаемые нюансы должны представлять интерес для любого читателя):

• Производственные команды.

• Высокотехнологичные и научные команды.

• Команды по сбыту.

• Правительственные и военные команды.

Пробуждение увлеченности и преданности 4ДИ

Назовите самые типичные ошибки, совершаемые руководителями при внедрении 4ДИ

Две главные ошибки руководителей заключаются в их пассивности и нетерпеливости.

Во-первых, они зачастую невольно предполагают, что успех 4ДИ зависит от людей, прошедших сертификацию менеджеров. Хотя их роль критически важна для успеха КВЦ и опережающих показателей, активное участие руководителей, перед которыми отчитываются сертифицированные менеджеры, является обязательным условием. Руководители проводят собрания по КВЦ со своими непосредственными подчиненными, открыто и активно признавая вклад сертифицированных менеджеров и членов их команд в этот процесс, подкрепляя принципы 4ДИ и устраняя барьеры на пути к успеху КВЦ и опережающих показателей.

Во-вторых, все руководители нацелены на результат, поэтому они стремятся получить его как можно быстрее. Однако они часто игнорируют тот факт, что успех КВЦ зависит от стабильного и непрерывного выполнения опережающих показателей. Если они были правильно выбраны и если команды их выполняют, запаздывающий показатель, связанный с КВЦ, должен меняться, за исключением случаев, когда внешние обстоятельства сделают достижение КВЦ невозможным. Для этого требуется время. Вместо того чтобы отказываться от процесса, руководитель должен терпеливо его улучшать.

Как вы справляетесь с сопротивленцами в команде?

Прежде всего, постарайтесь понять, почему они противятся. Как только вы это поймете, можете искать решение.

Некоторые сопротивленцы втайне тревожатся о проблемах, выходящих за рамки 4ДИ. Они просто хотят быть услышанными.

Но чаще всего вам придется иметь дело с людьми, чье отношение не изменить одними задушевными разговорами. Они скептически настроены по отношению к любым переменам, цинично воспринимают новые идеи, исключительно независимы и убеждены в том, что 4ДИ ведут к бюрократической волоките и ненужным затратам, а не служат операционной системой, нацеленной на результаты.

Если эти люди упорствуют в своем сопротивлении, попросите их поддержки как членов большой команды. Как правило, они начинают видеть результаты, получаемые остальными членами команды, и постепенно (порой молча и неохотно) подтягиваются за ними.

Каковы типичные трудности, вызванные еженедельным осуществлением 4ДИ? Как вы с ними справляетесь?

Перед командами обычно возникают три сложности: стабильное выполнение опережающих показателей, актуальность табло и регулярное посещение собраний по КВЦ.

Во-первых, члены команды должны разделить в своем сознании КВЦ и опережающие показатели. Иными словами, им следует сосредоточиться на стабильном и успешном выполнении опережающих показателей, прежде чем они увидят изменения запаздывающего показателя. Это все равно что каждый день ходить в тренажерный зал: вы должны выработать в себе терпение, прежде чем увидите изменения, произошедшие в результате упражнений. Если члены команды безответственно относятся к выполнению опережающих показателей, запаздывающие показатели не изменятся.

Во-вторых, члены команды могут считать, что ведение актуального табло – лишняя работа. Но если табло не обновляется, никто не знает счета, и члены команды не видят, воздействуют ли опережающие показатели на запаздывающие. Более того, собрания по КВЦ утрачивают свою полезность, если результаты командной работы не видны.

В-третьих, собрания по КВЦ откладываются или отменяются, и интерес команды угасает. Без регулярных собраний по КВЦ люди утрачивают фокус и уже не несут ответственности за свои обязательства. Собрания по КВЦ должны быть священны. Члены команды обязаны повышать их качество, принимая на себя обязательства, влияющие на успешное достижение КВЦ и опережающих показателей.

В последнее время появилось столько популярных программ. Как нам преодолеть скептицизм и приступить к осуществлению 4ДИ?

Многие организации неоднократно начинали внедрять новые программы, которые сегодня у всех на устах, а завтра о них никто не помнит. Руководители постоянно находятся в поисках очередного чудодейственного средства, что неизбежно порождает цинизм на рабочих местах. Как любил повторять Стивен Кови, «нельзя на словах найти выход из ситуации, в которую вы попали из-за своих поступков!» Следовательно, внедряя 4ДИ в скептически настроенных командах, начинайте с малого – только с одной важной цели, которая кардинальным образом изменит неотложную жизнь сотрудников.

Сформулировав одну амбициозную и важную цель, продемонстрируйте исключительную старательность в подготовке и регулярном обновлении табло, а также в проведении еженедельных собраний по КВЦ, чтобы доказать команде, что она в состоянии достичь невиданного ранее успеха.

Стремитесь к последовательности в осуществлении процесса и быстрой победе. Когда команда поймет, что 4ДИ могут обеспечить существенно лучшие результаты, можете опробовать еще более амбициозные цели.

Должны ли 4ДИ внедряться топ-менеджментом организации?

Нет, и обычно так не происходит. Чаще всего 4ДИ внедряются руководителями, находящимися на среднем уровне иерархии. Участие с самого начала генерального директора обеспечивает очевидные преимущества, но с успешным запуском процесса справлялись многие руководители среднего звена или даже менеджеры мелких команд. Внедрение 4ДИ может комфортно начинаться практически на любом уровне и развиваться.

Хотя было бы здорово, если бы все члены организации прониклись «четырьмя дисциплинами», для получения результатов это необязательно. Однако руководитель, который возглавляет процесс внедрения 4ДИ, должен ответственно подходить к запаздывающим показателям, значимым для высшего руководства. Если предполагается внедрение 4ДИ по всей организации, топ-менеджмент должен интересоваться первоначальными результатами.

Что, если моей начальник постоянно забрасывает меня новыми целями?

Нам часто приходится слышать этот вопрос в самых различных формах. Вот наш ответ: большинство людей не в состоянии контролировать огромное число обрушивающихся на них целей, но в их власти выбирать, какие из них включать в 4ДИ, – те несколько целей, которые они считают критически важными.

Как внедрять 4ДИ в матричной организации?

Методология 4ДИ не предполагает и не требует реорганизации какой-либо компании, независимо от того, имеет она матричную или иную структуру. Самое главное – взаимодействие и совпадение форм отчетности.

Например, компании, ставящей в качестве КВЦ увеличение доли на рынке, приходится полагаться на матричную организацию по сбыту, действующую в различных географических областях: США, Канаде, Центральной и Южной Америке, Европе, Ближнем Востоке, Африке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и т. д. Успех КВЦ зависит от тесного взаимодействия географически разбросанных матричных организаций по сбыту. Многофункциональная команда, участвующая в сертификации менеджеров, проследит за тем, чтобы все, кто работает на КВЦ, не упускали ее из виду.

Организационная структура зачастую никак не связана с выбором подходящей команды в поддержку конкретной КВЦ; возможно, потребуются люди с разными навыками из различных отделов организации.

Если я руковожу вспомогательной командой, например отделом кадров, финансовым или ИТ, то как мне следует выбирать КВЦ?

Мы постоянно находили подтверждение тому, что гораздо проще и эффективнее для вспомогательных организаций выбирать КВЦ после того, как линейные подразделения (продажа, производство и операции) выберут свои. Если последние определились со своими критически важными целями, вспомогательный отдел выбирает КВЦ, способствующие достижению линейных КВЦ.

Например, если КВЦ группы сбыта является успешный переход к продажам-консультациям, отдел кадров хочет убедиться в том, что каждый торговый агент прошел превосходное обучение по новой модели. Если компания выбрала в качестве КВЦ более активное использование социальных медиа, разве не должен ИТ-отдел, обладающий уникальными знаниями, выбрать критически важной целью обеспечение оптимальной инфраструктуры для достижения в них успеха?