Текст книги "Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения"

Автор книги: Шон Кови

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 17 страниц)

4ДИ формируют привычки: как только новое поведение становится неотъемлемой частью неотложной жизни, вы можете ставить очередные цели и блестяще их реализовывать. Ниже представлены рекомендации, с помощью которых 4ДИ превратятся для вас в привычку:

• Празднуйте достижение КВЦ.

• Без промедления переходите к новой КВЦ, чтобы официально придать 4ДИ статус операционной системы.

• Подчеркивайте, что ваш новый действующий стандарт – стабильно демонстрировать опережающие показатели. Помогите отдельным членам команды стать высокоэффективными сотрудниками за счет отслеживания и изменения поведения тех, кто находится посередине.

Изменение тех, кто находится посередине

Как мы уже говорили, по отношению к переменам люди делятся на три категории:

Образцы для подражания. Они демонстрируют не только высокоэффективную работу, но и максимальную вовлеченность. Эти люди с воодушевлением воспринимают идею «четырех дисциплин исполнения» и используют их, чтобы поднять качество своей работы на новый уровень. Именно таких сотрудников вы бы с превеликим удовольствием клонировали.

Сопротивленцы. Эти люди относятся к противоположной категории. При знакомстве с 4ДИ кто-то обязательно начнет убеждать вас в их бесполезности и невозможности применить в условиях вихря неотложных дел, а кто-то самоустранится, понадеявшись, что никто этого не заметит. Однако благодаря 4ДИ их сопротивление моментально бросится в глаза. Как заметил один из наших клиентов, «после внедрения 4ДИ уже нигде не спрячешься».

Большинство людей занимают промежуточную позицию между теми, кто служит образцами для подражания, и сопротивленцами и представляют собой прекрасный потенциальный рычаг для улучшения показателей работы.

Подающие надежды. Такие люди обладают огромным потенциалом, просто еще не готовы раскрыться в полную силу. Одни не могут сконцентрироваться на одной цели, у других отсутствуют специальные знания, а третьи нуждаются в наделении дополнительной ответственностью, чтобы иметь мотивацию.

Эффективность каждой категории людей обычно выглядит как на графике на следующей странице.

В середине графика есть довольно большая возвышенность, которая формируется за счет естественной изменчивости и называется нормальной кривой. У вас всегда будут 20 % тех, кто достиг вершины (образцово-показательные сотрудники), 20 % вечно отстающих и 60 % находящихся посредине, значительная часть которых могла бы работать лучше при наличии должной мотивации.

Это и есть те, кто подает надежды, – люди, способные принести намного больше пользы, если бы они знали, что для этого необходимо. Разумеется, конкретные цифры варьируются, но что, если бы производительность этих 60 % приближалась к производительности лучших 20 %?

Как бы отразилось на вашей эффективности, если бы график выглядел следующим образом?

Кривая смещается в сторону более высокого качества работы всей команды по мере того, как средние исполнители поднимаются до уровня лучших 20 %. Другими словами, когда все больше людей начинают работать лучше и лучше, кривая постоянно смещается вправо и сжимается. Между тем в обычной команде она располагается левее и имеет более растянутый вид.

• Гостиница, удовлетворенная стандартными оценками удовлетворенности клиентов, характеризуется правосторонней и растянутой кривой. В конце концов, ведь почти все довольны, не так ли?

• Средняя школа, удовлетворенная стандартным процентом выпускников (другими словами, стандартным процентом отсева учеников), характеризуется левосторонней и сжатой кривой.

• Больница, руководство которой довольно удержанием инфекций в рамках принятой нормы, характеризуется левосторонней и сжатой кривой. (И в данном случае можно задаться вопросом: являются ли принятые нормы приемлемыми? Учтите, что мы говорим о предотвращении мучений и смерти!)

Ни одна из вышеперечисленных организаций не совершит скачок к блестящим результатам до тех пор, пока довольствуется левосторонней и растянутой нормальной кривой.

Но даже в этих компаниях находится место для высокоэффективных команд, работа которых отражается на графике в виде правосторонней и сжатой кривой.

Одним из примеров высокой эффективности служит медицинский центр Erasmus близ Роттердама в Нидерландах. Как и во всем остальном мире, в европейских лечебных учреждениях наблюдается тревожный рост летальных случаев из-за внутрибольничных инфекций, служащих причиной двух третей от 25 000 смертей, ежегодно фиксируемых в клиниках Европы.

Уровень инфицированности пациентов в медицинском центре Erasmus был вполне приемлемым, но администрация твердо вознамерилась свести его к нулю. Для достижения КВЦ она приняла ряд опережающих показателей, получивших название «Найти и уничтожить», благодаря которым за пять лет медцентру удалось избавиться практически от всех внутрибольничных инфекций. Надо отдать должное руководителям Erasmus: их примеру последовала вся нидерландская система медицинских учреждений[28 – M. C. Vos, et al., “5 years of experience implementing a methicillin-resistant Staphylococcus aureus search and destroy policy at the largest university medical center in the Netherlands,” Infection Control and Hospital Epidemiology, October 30, 2009. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19712031.].

В стационарах по определению находится огромное количество больных людей. Отсюда множество микробов. В большинстве больниц довольны уровнем инфицированности, если он не превышает допустимой нормы. Однако для такой высокоэффективной команды, как администрация медицинского центра Erasmus, единственный приемлемый уровень инфекций равняется нулю. А это означает масштабное изменение мышления у основной массы сотрудников, т. е. у 60 % середняков.

Всего за несколько месяцев команде медцентра удалось сместить кривую слева направо. Восприимчивые к инфекциям пациенты перестали заражаться и умирать. Большинство больниц располагает теми же возможностями и знаниями для достижения аналогичных результатов, однако, как сказал тренер баскетбольной команды Кентуккийского университета Адольф Рапп, «увидев человека на вершине горы, можно с уверенностью сказать, что он туда не с неба свалился».

Если вам удастся поднять тех, кто находится посередине, на вершину эффективности, результаты не заставят себя долго ждать. Для этого вам необходимо целенаправленно мотивировать новое полезное поведение, ведь именно оно является целью 4ДИ.

Независимо от того, с кем мы сотрудничали, – с больницами, сетями продовольственных магазинов, проектными фирмами, гостиницами, компаниями-разработчиками программного обеспечения, электростанциями, правительственными подрядчиками или огромными подразделениями розничной торговли, исход всегда одинаков: создание новой культуры высокоэффективного труда, дающего стабильные результаты.

Такая культура не формируется в одночасье. Внедрение 4ДИ требует сосредоточенности и дисциплинированности. Типичная схема выглядит следующим образом.

Поначалу результаты улучшаются быстро, но мы заметили, что пока команда культивирует новый тип мышления, возникает период стабильности. Как только члены команды приучаются выполнять 4ДИ, они начинают приносить солидные дивиденды.

В начале этой книги мы отмечали, что самая серьезная проблема, которая встанет перед вами как руководителем, – реализация стратегии, зависимой от изменения поведения людей.

4ДИ – испытанная на практике система, позволяющая с честью разрешить эту проблему, причем не единожды, а снова и снова. В следующих главах мы шаг за шагом расскажем вам о каждой из дисциплин исполнения, чтобы вы смогли применить их в своей компании.

Внедрение дисциплины № 1

Сосредоточьтесь на критически важных целях

Высокоэффективная работа команды начинается с выбора одной или двух КВЦ. Фокус на этих важнейших целях – основополагающий принцип 4ДИ. Без него ваша команда погрязнет в пучине неотложных дел.

Большинство команд преследуют множество целей, количество которых порой исчисляется десятками. И приоритетом номер один считаются все, а стало быть, ни одна.

Клиент, с которым мы сотрудничали, прекрасно выразил эту мысль: «Работая над достижением множества целей, вы не работаете ни над одной, поскольку объем энергии, направленной на каждую из них, настолько мал, что это просто теряет всякий смысл».

Исключительно важно выбрать правильную КВЦ. Руководители обычно не горят желанием сужать фокус, потому что беспокоятся из-за последствий неверного выбора КВЦ или неудачного ее достижения. Выбирая КВЦ, вы начинаете значимую игру; игру с высокими ставками, в которой команда может многое изменить. Дисциплина № 1 необходима, если вы планируете играть на победу.

Шаг 1: рассмотрите возможности

Начните с коллективного обсуждения КВЦ. Хотя иногда вам кажется, что вы уже знаете свои КВЦ, в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально преобразиться. Судя по нашему опыту, подобное случается нередко.

В зависимости от типа организации, где вы работаете, и места вашей команды в корпоративной иерархии мозговой штурм проходит по-разному.

У вас есть три варианта:

• Мозговой штурм с коллегами-руководителями, особенно при условии, что все вы сконцентрированы на одной КВЦ. Даже когда вы сомневаетесь в их способности разобраться в специфике работы вашей команды, взгляд со стороны все равно будет полезным, особенно если вы зависите от них или они зависят от вас.

• Мозговой штурм вместе с членами команды или репрезентативной группой. Понятное дело, если они принимают участие в выборе КВЦ, то с большей готовностью принимают на себя ответственность за ее достижение.

• Мозговой штурм в одиночку. При этом у вас все равно есть возможность утвердить КВЦ в команде, после того как вы разработаете опережающие показатели.

Сверху вниз или снизу вверх

КВЦ должны генерироваться руководителем или командой?

Сверху вниз: руководителю, который насаждает КВЦ без участия команды, будет трудно заручиться ее преданностью. Если он добивается от подчиненных проявления ответственности преимущественно за счет своей власти, то ему не удастся создать высокоэффективную команду и придется столкнуться с высокой текучестью кадров, отсутствием креативности и инноваций.

Снизу вверх: КВЦ, которые генерируются исключительно членами команды, могут быть оторванными от общей КВЦ организации. Без четкого направления команда растрачивает драгоценное время и усилия в поисках консенсуса по любому шагу.

Сверху вниз и снизу вверх: в идеале в формулировании КВЦ принимают участие и руководитель, и команда. Только лидер может четко расставить приоритеты. В конечном счете ответственность за КВЦ лежит именно на нем, но, однако, он не должен принуждать членов команды к участию в обсуждении исключительно силой власти. Чтобы достичь поставленной цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад в выбор КВЦ, следуя принципу: «Нет сопричастности – нет преданности».

Уточняющие вопросы

Мы считаем три приведенных ниже вопроса полезными при выборе КВЦ:

• «Какой один аспект нашей деятельности мы больше всего хотели бы улучшить с тем, чтобы успешно реализовать единую КВЦ организации?» (Этот вопрос более полезен, чем «Что самое важное из того, что мы в состоянии сделать?».)

• «Какие самые сильные стороны вашей команды можно использовать для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи в тех сферах, где ваша команда и без того преуспевает, но могла бы поднять качество своей работы на более высокий уровень.)

• «Какие аспекты низкой эффективности команды более всего нуждаются в совершенствовании для достижения единой КВЦ?» (Этот вопрос помогает генерировать идеи, позволяющие ликвидировать неравенство в показателях работы. Если не исправить ситуацию, это может помешать достижению единой КВЦ.)

Не ограничивайтесь несколькими вариантами КВЦ. Соберите столько идей, сколько представляется возможным. Наш опыт свидетельствует: чем длиннее и креативнее список возможных КВЦ, тем выше качество итогового выбора.

Думайте о том, что, а не о том, как. Не совершайте характерную для данного этапа ошибку смещения фокуса с самой КВЦ на методы ее достижения. Как – это новое, улучшенное поведение, приводящее к достижению КВЦ. Подробное описание вы найдете далее в дисциплине № 2.

Сеть пятизвездочных отелей преследовала единую КВЦ: повысить сумму общей прибыли с $54 млн до $62 млн к 31 декабря. В результате коллективного обсуждения различные службы одного из отелей выработали такие варианты командных КВЦ:

Давайте рассмотрим перечень идей одного из отделов, занимающегося организацией и проведением мероприятий. Поскольку он может влиять на прибыль отеля за счет увеличения доходов и снижения расходов, предложенные его сотрудниками варианты охватывали оба аспекта.

Шаг 2: расположите в зависимости от важности

Как только вы составите список возможных КВЦ команды, вы готовы выявлять идеи, которые потенциально могут оказать большее влияние на общую КВЦ организации.

Расчет воздействия КВЦ команды зависит от природы общей КВЦ компании:

В сферу ответственности Сюзан, возглавляющей отдел по организации и проведению мероприятий, входили конференции, банкеты и специальные мероприятия. На этапе шага 1 команда определила свои КВЦ, которые способствуют достижению общей КВЦ – получению прибыли.

Чтобы сократить полученный список, сотрудники отдела просчитали финансовую отдачу от каждой идеи. Выделить предложения, которые принесли бы команде максимальную прибыль, не составило труда, но сосредоточиться только на них было бы неправильно.

Наибольшая трудность заключалась в распределении идей в зависимости от их влияния на общую КВЦ организации; другими словами, команде предстояло выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль для всего отеля. Когда сотрудники отдела завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг.

Откажитесь от КВЦ, которые улучшают показатели работы команды, но никак не сказываются на достижении общей КВЦ.

В конце концов Сюзан с командой отобрали два варианта КВЦ, несомненно оказывающих максимальное влияние на общую КВЦ:

Крупная фармацевтическая компания воспользовалась тем же процессом сужения целей для определения КВЦ: сокращение времени на вывод на рынок нового продукта с семи с половиной до пяти лет. Год продаж успешного продукта приносит этой компании более $1 млрд, поэтому фраза «Время – деньги» для них не пустой звук.

Клив, возглавляющий отдел нормативно-законодательных актов, осуществляет надзор за одобрением лекарственных препаратов в различных странах. В каждом государстве новый препарат проходит сложный специфический процесс одобрения.

Во время шага 1 команда предложила следующие варианты КВЦ:

1. Составлять заявочные документы, отвечающие требованиям всех стран, вместо отдельных документов для каждой страны.

2. Нанять в качестве консультантов бывших законодателей.

3. Устранить ошибки в заявочных документах.

4. Лоббировать правительства для расширения критериев быстрого одобрения лекарственных препаратов с тем, чтобы те быстрее попадали на рынок.

Одни члены команды активно выступали за вторую КВЦ, считая, что им недостает людей со специальными знаниями. Другие возлагали вину на правительственные агентства и отдавали предпочтение варианту под номером четыре. Первая КВЦ тоже играла важную роль, поскольку соответствие заявочных документов многочисленным критериям вызывало немалые затруднения.

Но после анализа идеи в контексте общей КВЦ – сокращения периода выведения нового продукта на рынок – обнаружился не замеченный ранее нюанс. Официальные органы продолжали возвращать фармацевтической компании заявки для исправления ошибок и прояснения непонятных моментов. Из-за таких задержек одобрение заявок еще больше затягивалось.

Этот довод оказался решающим, и очевидный выбор команды был сделан в пользу варианта под номером три.

Приведем аналогичный пример. Крупная скандинавская транспортная компания объявила о трех целях на год: повысить качество, производительность и сократить расходы.

Стейн отвечал за погрузку и разгрузку контейнеров на объекте компании в Норвегии. Он отдавал себе отчет в расплывчатости корпоративных целей, но горел желанием, чтобы его команда внесла ощутимый вклад в осуществление каждой из них.

В ходе рабочего собрания по 4ДИ было выдвинуто множество разумных КВЦ, например:

• повысить качество техобслуживания наземных кранов для сокращения простоев;

• всем сотрудникам проходить сертификацию по системе «шесть сигм» с целью усовершенствования процесса погрузки;

• модернизировать склад на железнодорожном перевалочном пункте с тем, чтобы доставка контейнеров на корабли проходила более гладко.

Каждая потенциальная КВЦ затрагивала одну из трех целей компании, но не все три одновременно.

Как-то Стейн прочел в Интернете о малайзийском порту, который недавно установил мировой рекорд по количеству перемещений контейнеров в час. Тамошняя команда разгружала гигантский корабль за семь часов, что вдвое превышало средний показатель.

Он рассказал обо всем членам команды. В них проснулся боевой дух, и в результате совместных усилий была выбрана окончательная КВЦ: удвоить количество перемещений контейнеров в час. Для этого требовались максимальная производительность и высочайшее качество, однако сокращение времени автоматически влекло за собой сокращение расходов.

Шаг 3: протестируйте лучшие идеи

Как только вы определите несколько высокоэффективных потенциальных КВЦ, проверьте их на соответствие четырем специальным критериям критически важной цели:

• Согласована ли командная КВЦ с общей КВЦ?

• Поддается ли она оценке?

• Кому принадлежат результаты – нашей или любой другой команде?

• Кто ведет игру – команда или руководитель?

Связана ли потенциальная КВЦ неразрывной нитью с общей КВЦ? Для создания содержательных командных КВЦ вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и КВЦ всей организации (если они могут быть определены).

Хотя предложенный тест кажется очевидным, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей КВЦ является высшим приоритетом. Если та или иная идея не выдерживает проверки, отбросьте ее и переходите к следующей по списку высокоэффективной идее.

Поддается ли она оценке? Как выразился один наш клиент, «если вы не ведете счет, то просто упражняетесь». Игра без четко отслеживаемого счета никогда не станет игрой, имеющей значение.

КВЦ с самого начала своей реализации предполагает наличие достоверных критериев оценки. Если для этого необходимо приложить существенные усилия, как в случае с системой, которая еще не разработана, лучше пока отказаться от оценки. Как только система будет запущена, проанализируйте ее еще раз, но время, потраченное на игру без счета, можно считать потерянным.

Кому принадлежит результат? Несет ли команда по меньшей мере 80 % ответственности за результат? Этот концептуальный критерий позволит вам избавиться от значительной зависимости от других команд и определить ее степень при достижении КВЦ.

Если критерий составляет менее 80 %, то ни одна из команд не будет нести ответственность.

Разумеется, если две команды преследуют одну и ту же КВЦ, совместная ответственность может выступать мощным стимулирующим фактором, но при условии, что обе команды и оба руководителя понимают, что проигрывают и выигрывают они вместе.

Кто ведет в игре – руководитель или команда? Это игра одного руководителя или всей команды? Последний тест более сложный, чем предыдущие, однако не менее важный. Чем обусловлены результаты: усилиями руководителя или стараниями команды?

Если КВЦ слишком сильно зависит от функций, выполняемых исключительно лидером, команда быстро утратит интерес к игре. Командная КВЦ должна преимущественно базироваться на функциях команды, а не только руководителя.

Если идея не выдержала любой из перечисленных выше проверок, необходимо ее пересмотреть. Не предлагайте команде принимать участие в плохой игре; под гнетом ответственности все ее недостатки быстро вылезут наружу.

Шаг 4: сформулируйте КВЦ

Отобрав и протестировав варианты высокоэффективных командных КВЦ, постарайтесь, чтобы формулировка делала их максимально четкими и поддающимися оценке. Формулируйте КВЦ в соответствии со следующими правилами:

• Начинайте с глагола.

• Определяйте запаздывающий показатель по формуле «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку».

• Не усложняйте.

• Фокусируйтесь на что, а не на как.

Начинайте с глагола

Простые глаголы немедленно настраивают сознание на действие. Практически все многосложные глаголы имеют равные по значению эквиваленты.

Длинные и перегруженные вступления тоже лишние. Просто сформулируйте свою КВЦ:

Определите запаздывающий показатель

Запаздывающие показатели указывают на достижение цели и помогают команде обозначить отчетливую финишную линию. Записывайте запаздывающие показатели в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку», ориентируясь на приведенные ниже примеры.

Финальная версия КВЦ выглядит следующим образом:

• снизить коэффициент ошибок с 11 до 4 % к 31 июля;

• увеличить коэффициент оборачиваемости складских запасов с 8 до 10 к концу налогового года;

• повысить среднюю рентабельность инвестиций (ROI) с 12 до 30 % в течение трех лет.

Не усложняйте

Мы упоминали о поразительном факте: 85 % сотрудников не в состоянии сформулировать наиболее важные цели своей компании. И одна из многочисленных причин тому – сложность, расплывчатость и вычурность корпоративных целей.

Фокусируйтесь на что, а не как

Многие команды выводят четкую цель, но впоследствии усложняют ее, снабжая пространным описанием того, как она будет реализовываться.

Уточнять способы достижения цели вы будете при формулировании опережающих показателей на этапе дисциплины № 2. КВЦ должна отражать лишь то, что команда планирует достичь.

Убедитесь в достижимости КВЦ

Нам нередко приходится сталкиваться с руководителями, которые свято убеждены в необходимости ставить перед своей командой запредельные цели. Но в частных беседах они признают: хорошо, если она достигнет их хотя бы на 75 %. Подобные игры крайне негативно сказываются на вашей способности обеспечивать результаты и пробуждать вовлеченность.

Здесь стоит проявлять максимальную осторожность. Мы не пропагандируем легкие цели. Ставьте такие цели, которые бы потребовали от команды максимума усилий, но не выходили бы за пределы ее возможностей. Иными словами, цели одновременно должны быть реальными и достойными.

Показатель результативности

Показатель результативности для дисциплины № 1 – командная КВЦ и запаздывающий показатель.

В качестве своей КВЦ члены команды Сюзан в конце концов выбрали такую: «Увеличить число корпоративных мероприятий», полагая, что эта цель принесет им больше выручки и, следовательно, больше прибыли всему отелю.

После этого Сюзан старательно обдумала запаздывающий показатель. Установить разрыв между X и Y исключительно важно. Он должен быть стимулирующим, но реалистичным. Сюзан предстояло положить начало не только значимой игре, но и игре, которую можно выиграть.

Окончательная КВЦ для команды Сюзан получилась стимулирующей, четкой и существенной:

«Увеличить доход от корпоративных мероприятий с $22 млн до $31 млн к 31 декабря».

Вы уже ознакомились с дисциплиной № 1 и поэтому знаете, что простота этой КВЦ обманчива. Однако теперь у команды есть четкий фокус на самом важном, фокус, который сохраняется вне зависимости от неотложных забот и хлопот. Подобно компасу, КВЦ указывает верное направление к наиболее существенному результату.

Что, если вашей КВЦ является проект?

Иногда в качестве критически важной цели выбирается успешное завершение крупного проекта. В данном случае действуют принципы дисциплины № 1, но при этом вам стоит обращать особое внимание на финишную черту запаздывающего показателя.

До сих пор мы приводили примеры запаздывающих показателей, выведенных из таких числовых величин, как прибыль, индекс удовлетворенности клиентов или количество инцидентов. Но в случае с проектом ваше первое побуждение – установить запаздывающий показатель в виде его 100 %-ного завершения. Хотя такой показатель кажется очевидным, он гораздо менее точен, чем числовая величина. Под влиянием других факторов, например увеличения объемов работы, может получиться так, что 100 %-ное завершение проекта будет невозможно оценить.

В этом случае гораздо лучше установить запаздывающий показатель, связанный с бизнес-результатом, вытекающим из проекта. Как говорил легендарный профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт, «людям не нужно сверло длиной четыре дюйма, им нужно отверстие в стене глубиной четыре дюйма»[29 – Цит. по Quoted in Clayton M. Christensen, “What Customers Want from Your Products,” Working Knowledge, Harvard Business School, January 16, 2006. http://hbswk.hbs.edU/item/5170.html.].

Следовательно, вместо того чтобы определять запаздывающий показатель исключительно как «Завершить и внедрить новую CRM-систему к 31 декабря», лучше руководствоваться более точной формулировкой, добавив такие критерии, как:

• полное соответствие обозначенным маркетинговым функциям;

• обеспечение полной интеграции с Microsoft Outlook;

• использование режима полной функциональности для смартфонов и планшетников.

Поскольку эти показатели более узконаправленны и точны, они проводят конкретную финишную черту и устанавливают надежный критерий успеха. (Описание проектных опережающих показателей вы найдете в следующем разделе.)

Практика

Воспользуйтесь специальным инструментом для формулировки КВЦ (WIG Builder Tool), чтобы экспериментировать с вариантами командной критически важной цели.

Все ли вы правильно поняли?

Ответьте на каждый из вопросов, чтобы проверить, соответствуют ли стандарту командные КВЦ и запаздывающие показатели.

• Собрали ли вы достаточную информацию, поступающую как сверху вниз, так и снизу вверх?

• Окажет ли командная КВЦ очевидное, предсказуемое влияние на общую КВЦ или стратегию организации, а не только на работу команды?

• Является ли командная КВЦ самым эффективным из того, что команда может сделать для достижения общей КВЦ?

• Обладает ли команда очевидной возможностью достигать КВЦ без серьезной зависимости от других команд?

• Требует ли КВЦ внимания всей команды, а не только руководителя или части команды?

• Составлен ли запаздывающий показатель в соответствии с формулой «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку»?

• Можно ли еще упростить КВЦ? Она начинается с простого глагола и заканчивается четким запаздывающим показателем?

Внедрение дисциплины № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Успешные команды прикладывают максимум усилий, пытаясь улучшить те несколько аспектов деятельности компаний, которые наиболее сильно влияют на достижение КВЦ: иными словами, они сосредоточиваются на опережающих показателях. Это правило непреложно и стандартно, но тем не менее с ним мало кто хорошо знаком. Мы даже прозвали его секретом превосходной реализации. В отличие от запаздывающих показателей, по которым можно судить о достижении поставленной цели, опережающие показатели указывают на вероятность ее достижения. С помощью опережающих показателей вы можете отслеживать те аспекты, которые оказывают максимальное воздействие на КВЦ.

Опережающие показатели должны прогнозировать достижение КВЦ и поддаваться влиянию команды, как свидетельствуют приведенные ниже примеры:

Каждый из этих опережающих показателей отличается тем, что он предсказуем и подвержен влиянию. Команда может на свое усмотрение руководствоваться опережающим показателем, который, в свою очередь, меняет запаздывающий показатель.

Ориентирование на опережающие показатели – не только залог эффективной работы, но и наиболее сложный аспект внедрения 4ДИ в команде.

Это объясняется тремя причинами:

• Опережающие показатели порой противоречат стандартному подходу. Большинство руководителей сосредоточиваются на запаздывающих показателях – итоговых данных, играющих решающую роль. Но запаздывающими показателями нельзя руководствоваться, ведь они уже в прошлом.

• Опережающие показатели нелегко проверять. Они служат критериями нового поведения, а отслеживать его гораздо сложнее, чем результаты. Зачастую дело в отсутствии системы, позволяющей отслеживать опережающие показатели, вследствие чего вам приходится разрабатывать ее самостоятельно.

• Опережающие показатели обычно выглядят слишком просто. Они предполагают четкий фокус на определенном поведении, кажущимся не имеющим особого смысла (хотя в действительности это не так), особенно людям, не входящим в команду.

К примеру, розничный магазин выбрал такой опережающий показатель для повышения объема продаж: сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю. Сможет ли такая стандартная мера в корне изменить ситуацию? И разве магазин не должен был уже давно ее применить? Но если этот простой рычаг будет использоваться нерегулярно, покупатели, которые не находят нужный им товар, больше не вернутся в этот магазин.

Опережающие показатели нередко сокращают разрыв между знанием того, что нужно предпринять, и практическими действиями. Так же, как простой рычаг позволяет сдвинуть большой камень, правильный опережающий показатель служит мощным средством достижения цели.

Две разновидности опережающих показателей

Прежде чем вы с командой приступите к формулированию опережающих показателей, мы бы хотели, чтобы вы получше узнали типы и характеристики этих мощных движущих факторов реализации. Можно выделить два типа опережающих показателей: незначительные результаты и проактивное поведение.

Незначительные результаты – опережающие показатели, которые нацеливают членов команды на достижение недельного результата, но при этом дают им свободу действий и возможность выбрать собственный способ его получения. «Сократить количество популярных товаров, которых нет на складе, до 20 или меньше в неделю» – незначительный результат, предполагающий разнообразие действий. Какое бы из них команда ни выбрала, ориентируясь на данный опережающий показатель, она несет ответственность за достижение результата.

Проактивное поведение – опережающие показатели, отслеживающие определенное поведение, которое ваша команда должна демонстрировать на протяжении недели. Этот показатель позволяет всем ее членам усваивать новое поведение на одинаковом уровне качества и служит однозначным критерием того, насколько хорошо они справляются с работой. Благодаря проактивному поведению команда несет ответственность скорее за его демонстрацию, чем за выдачу результатов.