Текст книги "Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее"

Автор книги: Лорен Макканн

Соавторы: Габриэль Вайнберг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 22 страниц)

• Правильно распределяйте роли и ответственность по модели DRI (непосредственно ответственного лица).

• Людям нужна тренировка, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, особенно на новых должностях. Преднамеренная практика – самый эффективный способ помогать людям подняться по очередной кривой обучения. Используйте матрицу уверенности и последствий, чтобы находить возможности учиться, и используйте радикальную откровенность в рамках личных встреч, чтобы давать конструктивную обратную связь.

• Когда пробуете новое, остерегайтесь распространенных психологических неудач, таких как синдром самозванца и эффект Даннинга – Крюгера.

• Активно формируйте культуру группы и постоянно пытайтесь завоевать сердца и умы на пути к желаемой культуре и связанной с ней миссии.

• Если вы направляете людей к успеху в правильных ролях и четко определенной культуре, то вы создаете среду для появления десятикратных команд.

9

Используйте рыночное влияние

В 2016 году Hatchimals были самой популярной игрушкой рождественского сезона. Это симпатичные маленькие электронные птички, за которыми можно ухаживать, типа современной версии «Ферби»^[99]. Ассортимент игрушек был ограничен, и люди шли на все, чтобы заполучить их. Американский сайт по продажам купонов RetailMeNot сообщил 6 декабря 2016 года:

В минувшее воскресенье магазины Toys “R” Us заполнили свои полки Hatchimals, и покупатели с ночи выстроились в очереди, чтобы заполучить эти игрушки. Toys “R” Us раздавали билеты людям в очереди, и в отчетах указывалось, что некоторые тут же оборачивались и продавали эти билеты больше чем за 100 долларов тем, кто стоял позади. Короче говоря, рассчитывайте, что за этими игрушками придется стоять долго, особенно если магазины Target решат ввести систему билетов. Иначе вы рискуете (буквально) оказаться с пустыми руками.

В то время как Hatchimals продавались где-то за 60 долларов за штуку, на eBay их иной раз брали аж за 1 200 долларов.

Как видите, люди готовы заплатить очень много, если предложение на товар сравнительно невелико относительно спроса.

С такой возможностью заработка предприимчивые люди круглый год скупают сезонные рождественские игрушки в розничных магазинах, чтобы перепродать втридорога на вторичных рынках (так спекулянты делают с билетами на популярные концерты). Когда вы используете разницу в цене на один и тот же продукт в двух разных ситуациях, это называется арбитражем.

Еще в 90-е годы, когда история eBay только начиналась, он создал массу возможностей для арбитража, объединив новоиспеченных продавцов и покупателей со всего мира. В колледже Лорен обнаружила, что на eBay можно прекрасно подзаработать, если продавать любителям аниме из маленьких городов, где нет специализированных магазинов, товары, которые она покупала в местном аниме-магазинчике рядом с МТИ.

Иногда она находила арбитражные возможности прямо на eBay. Она заметила, что можно получать прибыль, переводя товары в более удачные категории или используя более удачные ключевые слова, чтобы больше людей находили их в списках. Например, однажды она нашла дизайнерское свадебное платье за 50 долларов на распродаже в отделе нарядов и костюмов и решила, что его можно перепродать за несколько сотен долларов, если перевыложить в категорию подержанных свадебных платьев. Она была права – его купили больше чем за две сотни долларов!

Такая разница в цене обычно держится не очень долго – другие замечают и гонятся за теми же различиями, пока они не исчезнут. Конечно, такие краткосрочные возможности приносят прибыль, но, чтобы денежный поток не прекращался, приходится постоянно искать новые.

В этой главе мы изучим противоположность арбитража: устойчивое конкурентное преимущество. Эта ментальная модель описывает набор факторов, дающий вам преимущество перед конкурентами, которое остается устойчивым долгое время. Им может стать работающий маховик – вспомните, какое преимущество имеет Amazon в вопросе стоимости доставки благодаря размеру компании и вложениям в склады и логистику.

Основной чертой устойчивого конкурентного преимущества является то, что экономисты называют рыночным влиянием – способностью выгодно повышать цены на рынке. Например, когда Amazon увеличил стоимость своей программы Prime, мало кто из клиентов решил прекратить пользоваться его услугами. Крайнее проявление рыночного влияния – монополия. Монополии обладают огромным рыночным влиянием, потому что у них мало конкурентов.

Для примера рассмотрим EpiPen – медицинское приспособление, необходимое людям с сильной аллергией для купирования потенциально смертельных аллергических реакций. В 2016 году компания Mylan, выпустившая этот хорошо известный бренд, контролировала более 90 % рынка этих устройств. С 2007 года, когда она выкупила этот бренд у Marck, и до самого 2016 года ее рыночная доля не понизилась, несмотря на то что цена на приспособление выросла больше чем на 500 %. Такое повышение цены – исключительное проявление рыночного влияния, которому поспособствовал отзыв приспособлений конкурентов и отказ Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов зарегистрировать другой продукт в этом промежутке времени.

Если монополия поднимает цены, вам остается либо заплатить, либо отказаться от этого продукта, а во многих случаях (например, когда продукт необходим для спасения вашей жизни) это совсем не привлекательный вариант. Другая крайность – это совершенная конкуренция, когда множество конкурентов предлагает одни и те же продукты, идеально заменяющие друг друга (также известные как товары общего потребления). Литр изопропилового спирта – это литр изопропилового спирта, у кого бы вы его ни купили. Если поставщик товара поднимет цену, вы просто купите товар у другого поставщика дешевле. Следовательно, поставщики товаров общего потребления не обладают рыночным влиянием.

Рыночное влияние также применяется лично к вам на рынке труда.

Если вы только начинаете работать в индустрии и обладаете лишь базовыми, общими навыками, вы являетесь товаром общего потребления.

Значит, у вас нет преимуществ перед другими претендентами на то же место. С точки зрения работодателя, вы взаимозаменяемы. В такой ситуации вам не удастся торговаться по поводу зарплаты и придется согласиться на рыночную ставку за ваши услуги.

Но такая ситуация не значит, что вы будете получать минимальную заработную плату. Как и с рыночной ценой на Hatchimals, в этом случае зарплата является функцией спроса и предложения. Множество вчерашних выпускников может зарабатывать хорошие деньги, потому что спрос на их услуги очень велик. Например, каждый год курсы оканчивает множество новоиспеченных медсестер, но спрос на них сейчас очень высокий (по крайней мере, в США), поэтому новые выпускники могут найти работу с привлекательной стартовой зарплатой. С другой стороны, несмотря на сравнительно маленькое количество новых докторов исторических наук, еще меньше учреждений могут предоставить им постоянную должность профессоров, а следовательно, им очень сложно даже удержаться на одном из таких мест.

Когда вы не дифференцированы – не имеете устойчивого конкурентного преимущества, а следовательно, и рыночного влияния, вы полностью подчиняетесь силам спроса и предложения на рынке и цене, которую вам назначают. Значит, стоит выбирать отрасль, пользующуюся высоким спросом в долгосрочной перспективе, например сестринское дело. Это также значит, что нужно дифференцироваться, развивая уникальные навыки, которые ценятся на рынке. Тогда у вас будет возможность требовать более высокую зарплату за свою особую ценность для работодателей или клиентов. Например, в сфере ухода за больными такой дифференциацией будет сочетание практического опыта и дополнительного специального образования в области, например, интенсивной терапии, анестезиологии или обезболивания.

Конечно, если на ваши особые навыки нет спроса, нет и возможности получить рыночное влияние. Например, многим олимпийским спортсменам нужна постоянная работа, потому что на их вид спорта нет спроса. Они не могут поддерживать себя только своими выдающимися навыками.

Наличие рыночного влияния – у отдельного лица или организации – привлекательное качество, так как вы можете использовать свои преимущества, чтобы длительное время получать прибыль.

Вот почему это называется устойчивым конкурентным преимуществом.

Однако ничто не вечно. Приходят новые технологии, подрывающие старые устои. Монополии терпят крах. У патентов истекает срок. Законы меняются. Появляются новые профессиональные навыки, вытесняя привычный ход вещей. Мы уже изучили способы отслеживания и предвидения подобных изменений и даже узнали, как встать во главе перемен. В этой главе мы рассмотрим супермодели, которые помогут найти и сохранить рыночное влияние.

Секретный соус

Основные решения в жизни, карьере и компании можно рассматривать в виде ставок на будущее. Они бывают верными и неверными. В случае ошибки вы не добьетесь желаемого успеха, а если окажетесь правы, у вас все получится. Но чтобы достичь действительно большого успеха, понадобится кое-что еще: придется быть «белой вороной». В «Демистификации экономики венчурного капитала, часть 1»^[100] венчурный капиталист Энди Раклефф резюмировал эту концепцию, изначально сформулированную инвестором Говардом Марксом, с помощью матрицы консенсуса-противоречия:

Инвестиционный бизнес можно объяснить с помощью матрицы 2 × 2. В одном измерении вы будете правы либо неправы. С другой стороны может находиться консенсус или [противоречие]. Конечно, если вы не правы, вы не получите денег… Единственный способ получить большую прибыль – это оказаться правым и [противоречивым].

Матрица консенсуса-противоречия:

Раклефф продолжает:

Желание разумно сделать этот решительный и смелый шаг – одно из основных отличий венчурных фирм, постоянно получающих высокую прибыль, от всех остальных. К сожалению, человеку по натуре своей неприятно рисковать. Многие венчурные компании хотят высокой прибыли без риска, а так не бывает. В результате они обычно сидят в сторонке, пока другие зарабатывают огромные деньги на том, что большинству кажется безумием. Почти все мои коллеги по венчурному бизнесу думали, что мы в Benchmark^[101] выжили из ума, когда решили поддержать eBay. «Beanie babies^[102]… серьезно? Разве это бизнес?»

Рассмотрим аналогию с конными скачками. Если все поставят на одну выигрышную лошадь, никто не получит большой выигрыш. Если вы сделаете тот же выбор, что и все остальные, то есть консенсусную ставку, лично вы не сможете выделиться и в лучшем случае ваш успех будет умеренным. Венчурный капиталист Билл Герли выразился так: «То, что вы “правы”, не приводит к выдающемуся результату, если консенсусный прогноз также верен».

Но если вам понравилась лошадь, шансы которой 50: 1, и она победила, то вы достигли невероятного успеха. Вот в чем разница между придумыванием новой классной идеи и открытием пятого кафе-мороженого в вашем городе.

Как сказал в своей книге «Альманах бедного Чарли»^[103] Чарли Мангер: «Подражая стаду, вы движетесь к регрессу». Его партнер по инвестициям Уоррен Баффетт в книге «Говорит Уоррен Баффетт»^[104] сказал так: «Большинство интересуется акциями одновременно со всеми. Интересоваться пора тогда, когда больше никому это не интересно. Нельзя купить то, что популярно, и добиться успеха».

Когда делают ставки, шансы краудсорсинга отражают, сколько людей согласны с вашей ставкой. Вы получите наилучший результат, если поставите на лошадь, на которую не ставит почти никто другой. Но на эту лошадь наверняка никто не ставит по какой-то веской причине. На саммите учредителей Vanity Fair 20 октября 2016 года Джефф Безос сказал: «Помните, что белые вороны чаще всего ошибаются».

Таким образом, противоречивая ставка скорее всего будет успешной, если вы знаете то, чего не знает почти никто другой. Другими словами, вы должны знать, что шанс оказаться правым намного выше, чем думает толпа, например, когда определенная ставка имеет десятипроцентный шанс на успех, а большинство думает, что всего однопроцентный.

Джефф Безос также сказал в письме акционерам в 1997 году:

Учитывая 10 % шанс выиграть в 100 раз больше, нужно каждый раз делать эту ставку. Но в 9 из 10 раз вы все равно ошибетесь. Мы все знаем, что сильным ударом можно получить много очков, но можно и выбить несколько хоум-ранов^[105].

Важную, но неизвестную информацию или ту, в которую пока никто не верит, инвестор Питер Тиль называет секретом. Эта модель применяется к инновациям буквально. В 2014 году Тиль написал в книге «От нуля до единицы»^[106]:

Великие компании можно строить на открытых, но неожиданных секретах о том, как устроен мир. Подумайте о стартапах Кремниевой долины, использовавших запасные мощности, которые мы видим, но игнорируем. До появления Airbnb путешественники не имели выбора: им приходилось дорого платить за номер в отеле, а собственники не могли легко и надежно сдавать свои свободные помещения. Airbnb увидели неограниченный спрос и предложение там, где другие не видели ничего. То же самое случилось с сервисами частных водителей Lyft и Uber. Мало кто представлял, что можно построить миллиардный бизнес, просто связав людей, которым куда-то нужно попасть, с людьми, которые готовы их туда отвезти. У нас уже были лицензированные государственные такси и частные лимузины. Только поверив и поискав секреты, вы можете увидеть возможность, которая скрывается у всех на виду.

Секрет – это идея, которая никому еще не пришла в голову, и она поможет достичь того, что всем остальным пока кажется слишком рискованным. Возможно, эта идея не такая уж и рискованная, и если вы начнете с самых основных принципов, вы сможете лучше оценить ее риски.

Многие инвесторы фактически отвернулись от Airbnb, поскольку обе стороны их сделок выглядели слишком рискованными, и казалось, что для них не найдется рынка. С одной стороны сделки Airbnb позволяют пустить к себе на ночь незнакомца, а с другой – предлагают переночевать у незнакомца. Конечно, инвесторы, которые прошли мимо, были неправы. Многие люди с радостью пошли на риск, как только Airbnb создала для этого рынок.

Бывает верно и обратное – люди существенно недооценивают риски, например во время жилищного кризиса в США в 2007–2008 годах, который привел к глобальному финансовому кризису. Те немногие, кто правильно оценил этот риск и сделал ставку на свое секретное знание, заработал много денег, как было показано в фильме 2015 года «Игра на понижение»^[107], снятом по одноименной книге Майкла Льюиса.

Секрет также может заключаться в превращении чьей-то хорошей идеи в отличную. Томас Эдисон не изобрел лампу накаливания, но он сделал ее долговечной и коммерчески жизнеспособной. Можно прийти к большому успеху, найдя жизнеспособный путь для идеи, который упускают из виду все остальные.

Большинство центральных концепций в сегодняшней академической сфере когда-то были секретами. В этой книге мы уже приводили такие примеры, от смены парадигм о континентальном дрейфе и микробной теории до статистики, которую мы теперь принимаем как должное, и до всех моделей влияния, таких как взаимность.

Сами ментальные модели – это своего рода секрет. Центральная тема этой книги заключается в том, что определенные модели из разных областей могут применяться для решения проблем в других сферах. Общеизвестный факт в одной области может быть секретом в другой. В книге «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире»^[108] Майкл Льюис объясняет, как бейсбольная команда «Окленд Атлетикс» одной из первых использовала статистику для поиска недооцененных игроков. В результате они собрали команду мирового класса гораздо дешевле, чем их конкуренты. Теперь большинство профессиональных команд в спорте нанимают отряд специалистов для поиска статистических аномалий.

Как говорит Тиль, многие секреты скрываются на виду. Нужно просто знать, куда смотреть. Писатель-фантаст Уильям Гибсон выразился так: «Будущее уже здесь – просто оно неравномерно распределено».

Изучая тех немногих людей, которые смотрят в будущее, а также получая знания из разных областей, вы можете ближе подобраться к секретам.

Технологии, которые люди используют каждый день, начали расти среди узких групп новаторов за много лет до того, как стали общепринятыми.

Например, задолго до повсеместного распространения компьютеров энтузиасты собирались в такие группы, как Homebrew Computer Club^[109] в Кремниевой долине, среди которых были Стив Возняк (соучредитель Apple) и Джерри Лоусон (изобретатель картриджа для видеоигр). Академические достижения и новаторские идеи в каждой области идут тем же путем, от новаторов и первых пользователей к мейнстриму (жизненный цикл принятия технологии).

Найдите эквивалент Homebrew Computer Club в любой области, которая вас интересует, и вы обнаружите там активное обсуждение секретов.

Поиск таких групп посвящает вас в знание. У вас появится возможность запрыгнуть в разгоняющийся поезд инноваций и оказаться среди первопроходцев в новой области или отрасли. Но если вы не настроены менять мир, секреты можно использовать и менее масштабно. Знание новых технологий поможет улучшить вашу повседневную жизнь через такие инновации, как виртуальный ассистент, новые сервисы доставки товаров или телемедицина. Новые разработки помогут вам принимать более удачные медицинские решения, а знание последних технологий поможет выбрать более безопасный автомобиль.

Но раскрыть секрет недостаточно – это нужно сделать вовремя. На преждевременное продвижение идеи можно только зря потратить время и деньги, а возможность вообще может быть упущена. К сожалению, новые идеи и методики сталкиваются с большими затруднениями, из-за которых непросто выбрать подходящий момент. Идея белой вороны почти неизбежно столкнется с сопротивлением инерции идеи консенсуса. Эта инерция может быть препятствием как для распространения идеи, так и для привлечения капитала для ее финансирования. Новые идеи также часто сталкиваются с технологическими преградами для массовой адаптации.

Широкое распространение Uber стало возможным только тогда, когда у всех появился смартфон. YouTube превратился в мейнстрим только после того, как распространился широкополосный интернет. В обоих случаях совершались и более ранние попытки достичь похожего результата, которые провалились из-за неудачного момента. Остальной мир еще не был достаточно оснащен необходимыми технологиями.

Как известно, Apple впервые представила публике планшет Apple Newton в 1993 году и сняла его с производства в 1998 году, так как он не продавался. Больше десяти лет спустя свет увидел новый планшет – iPad, который был принят быстрее, чем все остальные электронные устройства на тот момент, даже быстрее, чем iPhone и DVD-плеер. Что изменилось? Во-первых, интернет: на iPad можно было сделать намного больше, чем на Newton, учитывая развитие интернета за двадцать лет.

Точно так же в 1995 году журнал Newsweek опубликовал печально известную статью эксперта Клиффа Стролла, озаглавленную «Интернет? Чушь!»^[110], в которой буквально говорилось, что потенциальное влияние интернета сильно преувеличено. Клифф Стролл не был ни противником прогресса, ни новичком в мире технологий. Он был первым пользователем, который провел в интернете два десятка лет и даже прославился тем, что поймал хакера. Он просто не считал, что 1995 год был подходящим моментом для широкого распространения интернета. Тогда действительно еще не наступило время планшета типа Newton, но уже достаточно людей вышли онлайн, чтобы сайты типа Amazon (основан в 1994 году) и eBay (основан в 1995 году) стали жизнеспособными.

Это справедливо и разумно – подвергать сомнению любой ажиотаж, особенно потому, что огромное множество раздутых идей перегорают еще до того, как развиться. Кроме того, некоторые идеи с наибольшим потенциалом вообще не привлекают к себе большого внимания. Психолог Роберт Стернберг объяснил журналу Psychology Today: «Творческие идеи обычно принимаются слабо, по крайней мере поначалу… но белые вороны всю жизнь кладут на попытки изменить текущее положение вещей».

Уильям Броуди, бывший президент Университета Джонса Хопкинса, в 2004 году в бюллетене для преподавателей рассказал о том, как в конце 1970-х годов на международной конференции он выступил с докладом о цифровой радиографии, будучи молодым членом факультета. Новая технология обещала полностью «избавить от пленки» отделение радиологии, и он собирался представить кое-какие интересные результаты.

В соседней аудитории горстка людей слушала доклад о новой технологии получения изображений. Большинство из них были коллегами или членами семьи докладчика. Спустя десятки лет медицинское сообщество все еще ждало отделений радиологии без пленки, но другой докладчик, сэр Питер Мэнсфилд, в 2003 году получил Нобелевскую премию за свой вклад в изобретение технологии магнитно-резонансной томографии (МРТ).

Спросите себя: почему сейчас?

Эту простую, но мощную ментальную модель придумала венчурная фирма Sequoia Capital, которая была ранним инвестором Apple, Oracle, PayPal, YouTube, Instagram, Yahoo! WhatsApp и многих других бизнес-идей, ставших именами нарицательными. Каждый реактивный стартап дал хороший ответ на этот базовый вопрос. Обычно это был какой-то стремительно раскрывающийся секрет в сочетании с последними достижениями и принятием базовой технологии.

Та же идея применяется практически к любой перемене, от испытания нового процесса в организации до выбора новой карьеры. Почему сейчас? Что изменится, если вы подождете дольше? Чего именно вы ждете? Учитывая множество вещей, над которыми вы можете работать, нужно ли вам что-то еще изменить прямо сейчас?

Рассмотрите этот вопрос, используя обратное мышление. Вместо того чтобы спрашивать «Почему сейчас?», спросите «Что дальше?». Если вы замечаете изменения в мире, спросите себя, какие возможности появятся в результате. В самых разных сферах, включая политику, личную жизнь и бизнес, многие радикальные перемены происходят накануне реального или надвигающегося кризиса.

Политик Рам Эмануэль предлагает такую точку зрения: «Нельзя давать серьезному кризису пропасть даром. Это возможность сделать то, что до этого вам казалось невозможным».

Модель почему сейчас? также объясняет, почему по всему миру так часто происходят одновременные открытия, одновременно появляются похожие стартапы. В «Википедии» есть огромный список подобных случаев, и у этой идеи есть название: одновременное изобретение, или множественное открытие.

Современную арифметику независимо друг от друга сформулировали в XVII веке примерно в одно и то же время Исаак Ньютон и Готфрид Лейбниц. Чарльз Дарвин и Альфред Уоллес совместно опубликовали теорию естественного отбора после независимых открытий. Для этих идей созрели основополагающие условия, и часто больше одного человека решали воспользоваться одним и тем же секретом, обнаружив, что пришло время использовать свой шанс.

Видение без действия – это просто галлюцинация

К сожалению, даже знание секрета в нужное время все еще не гарантирует успех. Люди с прекрасными и своевременными идеями часто не могут добиться хороших результатов из-за плохого исполнения. В этом разделе мы рассмотрим ментальные модели, которые улучшат ваши шансы на успешное исполнение. Мы назвали его в честь современного переложения старой японской пословицы: «Видение без действия – это сон. Действие без видения – это кошмар».

Успешные идеи, способные изменить мир, почти всегда требуют изменить поведение большой группы людей: то, как они живут, работают, развлекаются или даже думают.

Например, как мы отмечали ранее, Airbnb изменило отношение многих людей к путешествиям. Неважно, сконцентрирована ваша идея на бизнесе или нет, думайте о людях, чье поведение изменится, когда они станут вашими «клиентами».

В таком контексте понимание этого изменения в поведении и есть ваш секрет: например, люди должны иметь возможность снимать комнаты напрямую друг у друга. Таким образом, ваш «продукт» – это то, как конкретно вы используете свой секрет, чтобы изменить поведение ваших клиентов, то есть создадите рынок комнат, арендуемых через интернет.

Даже если вы первым выйдете на рынок с такой идеей, вы все равно проиграете конкурентам, если ваш продукт не изменит поведение клиентов так, как нужно. Первый человек или организация, которая попробует заработать на секрете, должна иметь настоящее преимущество первого хода, конкурентное преимущество, которое даст им возможность сделать первый ход на рынке. Тем не менее они также могут столкнуться с недостатком первого хода, если наделают кучу ошибок. Быстрые последователи скопируют первого игрока, научатся на его ошибках и смогут быстро избежать их, оставив первопроходца далеко позади, несмотря на его фору.

Успех или неудача первого игрока зависит от того, сможет ли он первым достичь гармонии рынка/продукта. Это ситуация, когда продукт так хорошо гармонирует со своим рынком, что клиенты активно требуют добавки. Эту модель также разработал Энди Раклефф, который объяснил в статье «Демистификации экономики венчурного капитала, часть 3»^[111]: «Редко имеет значение, кто первым вышел на рынок. А вот тот, кто первым достиг гармонии продукта и рынка, надолго станет победителем… Как только компания достигнет такой гармонии, ее будет очень трудно свергнуть даже более качественным или дешевым продуктом».

Негармоничным компаниям очень трудно привлекать клиентов. А компания, достигшая гармонии, находит их сравнительно легко. Эту идею можно развить до «гармонии» в различных ситуациях: гармония человека/организации, гармония участника/группы, гармония культуры/стратегии, гармония миссии/аудитории и т. д.

Как мы видели в предыдущей главе, человек в правильной роли достигает невероятных результатов, а стратегия организации, идеально подстроенная к ее культуре, приводит к быстрому и оглушительному успеху. Точно так же сообщение, которое идеально задает тон для определенной аудитории, получает большой резонанс. Вы постоянно наблюдаете этот феномен в политике, когда определенные кандидаты бьют не в бровь, а в глаз в своем сегменте населения. Берни Сандерс и Дональд Трамп показали это в предвыборной гонке в США в 2016 году.

Этот феномен связан с моделью под названием резонансная частота. Она происходит из физики и объясняет, почему стекло раскалывается, если сыграть нужную ноту: каждый объект обладает собственной частотой, с которой он колеблется естественным образом. Когда вы играете на этой частоте, например издаете ноту, с которой колеблется винный бокал, энергия волны заставляет стекло колебаться все сильнее и сильнее, пока оно не разобьется.

Резонанс

Адаптировано из изображения Creative Commons. Силегг «График амплитуды осциллятора в зависимости от его частоты, показывающий значение резонансной частоты». Wikimedia Commons, 15 апреля 2009 года, https://en.wikibooks.org/wiki/A-level_Physics_(Advancing_Physics)/Resonance#/media/File: Resonant_frequency_amplitude.svg.

Когда вы достигаете гармонии продукта/рынка, получается схожий эффект – результаты становятся не просто лучше, а значительно лучше. Продукт сметают с полок. Вот к чему надо стремиться в гармонии продукта/рынка, да и в любой другой – высматривайте признаки настоящего резонанса. Мы обсуждали десятикратные команды.

Настоящий резонанс именно таков: не в два, не в три, а во множество раз лучше.

Гармонию продукта/рынка можно найти через развитие клиентов. Это модель развития продукта, установленная предпринимателем Стивом Бланком, который заставляет вас ориентироваться на клиента. Цель развития клиентов – найти устойчивую бизнес-модель с помощью научного метода через быстрые эксперименты на потребителях. Вы создаете быстрый цикл обратной связи с ними, чтобы как можно больше узнать об их нуждах и в результате создать воспроизводимый процесс их приобретения и удержания.

Еще в начале книги мы объяснили, как избавить от риска идею, проверяя ваши предположения как можно дешевле. Один из способов сделать это – прямые разговоры с клиентами или потенциальными клиентами. Как говорит Бланк:

«В помещении нет никаких фактов, бегите на улицу, черт возьми!»

Задав правильные вопросы, вы узнаете, есть ли у вас то, чего людям действительно хочется, – гармония продукта/рынка.

Конечно, с первой попытки вам вряд ли удастся сделать то, чего действительно хотят люди. Вот зачем нужно создавать MVP и экспериментировать с клиентами – чтобы узнать, как они используют продукт на самом деле (и используют ли вообще), постоянно совершенствуя его, получая обратную связь из реального мира через быстрый экспериментальный процесс.

Развитие клиентов работает в самых разных ситуациях: поговорите с жильцами, прежде чем куда-то переехать. Опросите сотрудников, прежде чем соглашаться на работу. Проведите анкетирование населения, прежде чем принимать новую политику. Возьмите любую свою идею и подумайте, кто ваш «клиент», а потом поговорите с ним напрямую о своем «проекте». Это можно сделать в форме фокус-групп, опросов, интервью и т. д.

Используя секрет, чтобы предоставить продукт или услугу, вы участвуете в гонке с конкурентами за гармонию продукта/рынка. Чтобы повысить свои шансы на победу, нужно быстрее всех заняться развитием клиентов. Вам поможет модель из военной сферы – цикл НОРД, представляющий собой цикл принятия решений из четырех этапов: наблюдай, оценивай, решай, действуй (НОРД).

Цикл НОРД

Полковник ВВС США Джон Бойд придумал цикл НОРД, чтобы помочь летчикам-истребителям в воздушном бою, где нет времени анализировать действия. Каждый летчик пытается перехитрить другого, реагируя на его движения и окружающие обстоятельства. Бойд неоднократно показывал, что летчик, который приспосабливается быстрее, то есть быстрее проходит цикл НОРД, обычно побеждает. Он наблюдает за меняющимися условиями, мгновенно оценивает ситуации, решает, как поступить дальше, действует без колебаний, а затем повторяет цикл.

Чем быстрее вы выполните цикл НОРД, тем быстрее вы сможете применить внешнюю информацию и достичь цели, будь то гармония продукта/рынка или что-то еще. Цикл НОРД лучше всего применяется в ситуациях, где быстрое обучение дает вам преимущество. Не всякая ситуация бывает настолько неопределенной и переменчивой, но таких много.

Одна из областей, которая постоянно меняется и развивается, – это технологии, поэтому они являются прекрасным примером сферы, где циклы НОРД особенно эффективны. Не только традиционные «технари», но и все крупные компании все чаще пытаются использовать технологии, чтобы обойти конкурентов. В результате создание быстрых циклов НОРД становится все важнее.