Текст книги "Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее"

Автор книги: Лорен Макканн

Соавторы: Габриэль Вайнберг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 22 страниц)

Эффект наблюдателя, безусловно, нужно учитывать при проведении реальных измерений, но также нужно помнить, что люди косвенно меняют свое поведение, когда перестают быть анонимами.

Вспомните, как трудно откровенничать на камеру. Или какие разные отзывы вы оставите о работе коллеги в анонимном опросе и в отчете, подписанном вашем именем.

В книге «Эффект запугивания: онлайн-наблюдение и использование “Википедии”» оксфордский исследователь Джонатан Пенни изучил паттерны трафика «Википедии» до и после того, как Эдвард Сноуден в 2013 году разоблачил тактики интернет-шпионажа Агентства национальной безопасности США. Он обнаружил, что количество просмотров статей о терроризме с такими терминами, как Аль-Каида, Талибан и автомобильная бомба, снизилось на 20 %. Подразумевается, что люди узнали о правительственной слежке и перестали читать статьи, из-за которых у них могут быть проблемы. Эта концепция называется эффектом запугивания.

Эффект запугивания в «Википедии»

Джонатан У. Пенни «Эффект запугивания: онлайн-наблюдение и использование “Википедии”». Berkeley Technology Law Journal 31, № 1 (8 сентября 2016 года): С.148.

В правовом контексте, откуда взят термин эффект запугивания, он относится к случаям, когда люди запуганы или лишены возможности свободно пользоваться своими правами из-за страха судебных исков или судебного преследования. В более общем смысле эффект запугивания – это вид эффекта наблюдателя, где угроза возмездия влияет на поведение.

Иногда эффект запугивания создается специально, например, когда кому-то нарочно демонстрируют, как будут обращаться с нарушителями. Допустим, компания агрессивно судится с другой компанией за свои патенты, чтобы другие и не подумали соперничать с ними.

Часто эффект запугивания возникает непреднамеренно. Например, жертвы преследований не спешат обращаться за помощью, поскольку не готовы к скрупулезным проверкам.

Страх преследования также ограничивает использование социальных сетей. 6 июня 2017 года в исследовании Pew Research 13 % участников сказали, что перестали пользоваться онлайн-сервисами, а 27 % сообщили, что решили не публиковать в интернете какую-то информацию, после того как стали свидетелями травли в интернете.

Иногда нам приходится ходить на цыпочках вокруг человека, который не умеет контролировать свой гнев. А некоторые пары не спешат откровенно говорить о своих обидах, если чувствуют, что один из партнеров готов разорвать отношения при первой же возможности.

Как и в исследовании «Википедии», описанном выше, другой нечаянный эффект запугивания был обнаружен в исследовании МТИ «Государственная слежка и поиск в интернете». Оно показало, что после Сноудена люди реже стали гуглить термины, связанные со здоровьем, даже если эти термины не были напрямую связаны ни с какой незаконной деятельностью. По мере того как люди узнают все больше о корпоративном и правительственном наблюдении, они начинают фильтровать свои запросы на деликатные темы. Авторы исследования заметили: «Подавление поиска информации, связанной со здоровьем, потенциально вредит пользователям поисковой системы и, уменьшая трафик по легко монетизируемым запросам, также наносит ущерб чистой прибыли от поисковой системы».

Это непредвиденное негативное обстоятельство можно также считать сопутствующей потерей. В военном контексте этот термин означает травмы, потери, которые несет побочная, сопутствующая цель. Можно применить эту модель к негативным побочным эффектам любых действий. В правительстве США есть черный список лиц, которым запрещено пользоваться коммерческими авиалиниями внутри, на въезд или на выезд из США. Полные тезки людей из этого списка множество раз несли сопутствующие потери, когда их не пропускали на рейс. В их числе был американский морской пехотинец, которого не пустили домой по завершении военной службы в Ираке. Когда людей депортируют или сажают в тюрьму, даже за дело, сопутствующие потери несут члены их семьи. Например, они теряют существенную долю семейного дохода, или у детей навсегда остается травма от того, что они росли без одного или обоих родителей, в приемной семье.

Иногда сопутствующие потери влияют на первоначальный источник ущерба. Это называется отдачей, и она может возникнуть намного позже первоначального действия.

В 1980-е США поддерживали афганских повстанцев в войне с СССР. Много лет спустя те же самые группировки примкнули к «Аль-Каиде», чтобы воевать против США, используя то же самое оружие, которое Штаты предоставили им десятки лет назад.

Подобно закону Гудхарта и связанным моделям, эффект наблюдателя и запугивания имеет отношение к нечаянным последствиям ваших намеренных действий – будь то политика, эксперимент или кампания. И вновь лучше всего думать наперед о том, какое поведение вы на самом деле стимулируете своими поступками, какие возникнут порочные стимулы, и какие сопутствующие потери и даже отдачу они повлекут за собой.

Возьмем в качестве злободневного примера здравоохранение. В системе платной медицины, общепринятой в Соединенных Штатах, поставщикам медицинских услуг платят за то, сколько услуг они оказали. Проще говоря, чем больше оказано услуг, тем больше денег получит поставщик, то есть система эффективно стимулирует количество оказанных услуг. Если вам сделали операцию, за любой дополнительный уход (последующие операции, анализы, физиотерапию, лекарства и т. д.) поставщик услуг выставит отдельный счет по ходу лечения, включая любые процедуры, связанные с возможными осложнениями после операции. Каждый этап лечения по отдельности приносит поставщику прибыль.

Но если лечение проводится по фиксированной цене, как правило, существует только один компенсационный платеж за все, что связано с операцией, включая бо́льшую часть напрямую связанного с ней дополнительного ухода. Такая схема стимулирует качество, а не количество, потому что поставщик услуг, проводящий операцию, обязуется обеспечить дополнительный уход, иногда даже если его оказывают другие поставщики. Таким образом, эта платежная схема заставляет поставщиков медицинских услуг определять конкретный объем лечения, чтобы не столкнуться с финансовыми последствиями недостаточного или чрезмерного ухода.

Эти изменения в процедуре выставления счетов (один цельный платеж одному поставщику против множества платежей множеству поставщиков) существенно меняет стимулы в сфере медицинских услуг. Система Medicare в Соединенных Штатах переходит на модель фиксированных компенсаций как для сокращения затрат, так и для улучшения здоровья пациентов в целом, используя более удачные стимулы между оплатой и качественным уходом.

Другими словами, незначительные, казалось бы, перемены в структуре стимуляции бывают очень важны.

Необходимо как можно четче подстроить желаемый результат под ваши стимулы. Ждите, что люди в основном будут действовать в собственных интересах, и стремитесь к тому, чтобы этот интерес напрямую поддерживал ваши цели.

Становится жарко

В первом разделе этой главы мы предупреждали о тирании мелких решений, когда ряд разрозненных и, казалось бы, хороших решений может привести к плохому результату. Существует также более широкий класс нечаянных последствий, на которые тоже нужно обращать внимание. В них входит и принятие вроде бы удачных краткосрочных решений, которые все равно приводят к плохому результату в долгосрочной перспективе. Этот класс нечаянных последствий часто описывают ментальной моделью, которая называется лягушкой в кипятке: представьте, что лягушка запрыгнула в кастрюлю с холодной водой. Постепенно воду нагревают все сильнее, и в конце концов она варится насмерть.

Оказывается, настоящие лягушки обычно выпрыгивают из горячей воды, но метафорическая в кипятке – это все же полезная ментальная модель, которая показывает, как трудно реагировать или даже замечать постепенные изменения. Поучительную историю о лягушке в кипятке использовали в самых разных контекстах, от изменения климата до насильственных отношений и вторжения в частную жизнь. Иногда она сочетается с другой животной метафорой, которая также научно неверна, – со страусом, который зарывает голову в песок, игнорируя опасность. Непредвиденное последствие долгого бездействия – это, в конечном счете, чрезвычайно неприятное состояние, из которого трудно выкарабкаться: глобальное потепление, домашнее насилие, массовая слежка.

Эти нечаянные последствия чаще всего возникают, когда люди не строят планов на долгий срок. В сфере финансов недальновидность описывает ситуации, когда вы сосредоточены на краткосрочных результатах, например на квартальной прибыли, вместо того чтобы смотреть вдаль, например на прибыль за пятилетку. Концентрируясь только на краткосрочных финансовых результатах, вы недостаточно вкладываете в будущее. В конце концов вас обойдут конкуренты, которые делают эти долгосрочные вложения, или новички вытеснят вас с рынка.

Есть множество примеров, которые иллюстрируют, как недальновидность влияет на повседневную жизнь. Если вы перестанете учиться чему-то новому, вы никогда не расширите свой кругозор. Если покупать в дом по одному предмету интерьера за раз, вам никогда не достичь единого декора. Если вносить поправки в налоговый кодекс, не задумываясь о долгосрочном упрощении, в конце концов он превратится в раздутый хаос.

В ИТ-индустрии есть свое название для последствий недальновидности – технический долг. Эта идея пришла из программирования: если вы отдаете приоритет краткосрочным поправкам в коде – «хакам», вы будете копить долг, за который в конце концов придется платить будущим переписыванием кода и его перестройкой. Накопленный технический долг не всегда причиняет вред. Он может продвигать проекты в краткосрочной перспективе, но это нужно делать с позиции добросовестного наблюдателя, а не невежественной лягушки в кипятке.

Если вы когда-нибудь делали дома мелкий ремонт, вам наверняка знакома эта модель. Когда ломается какая-то мелочь, многие стремятся быстренько все подправить прямо сегодня, тяп-ляп (иногда даже просто прилепить на скотч), потому что так дешевле и быстрее. Только эти «поправки», которые нарушают строительные нормы, всегда аукаются в будущем. Возможно, вам все-таки придется отремонтировать это как следует, например когда вы захотите продать свой дом.

Культура стартапов распространила эту концепцию и на другие формы «долга»: управленческий долг – неспособность организовать в компании команду или процессы на долгий срок. Дизайнерский долг – отсутствие единого языка дизайна продукта или руководства по стилю бренда. Долг разнообразия – отказ нанимать людей определенного рода в команду.

Эту модель можно применить в любой сфере, чтобы описать нечаянные последствия недальновидного мышления: долг отношений, долг диеты, долг уборки.

В этих сценариях вам нужно вовремя «выплачивать долг», иначе он станет неподъемным: беспорядок в доме, раздавшаяся талия или гибнущие отношения. Непогашенные долги влияют на вашу гибкость в будущем. Общая модель этого влияния происходит из экономики и называется зависимостью от пути.

Технический долг

На основе мема, опубликованного Кристианом Хеллангом в Twitter: «Просто пытался объяснить технический долг клиенту, но опять пришлось тянуть резину». Twitter, 30 июля 2015 года, 4:29, https://twitter.com/khellang/status/626716128379830273.

То есть набор решений или путей, доступных вам сейчас, зависит от выбора, который вы сделали раньше.

Иногда первоначальное решение или событие может казаться безобидным, но оказывается, что оно сильно влияет или ограничивает ваши возможности в долгосрочной перспективе. Маленькая компания может, не задумываясь, выбрать программу для управления проектами. Но по мере ее роста программой будут пользоваться все больше людей, и в конце концов окажется, что этот выбор неоптимальный. Только теперь все ваши данные хранятся в ней, и перейти на другую программу будет сложно.

Многие люди склонны после получения диплома оставаться рядом с городом, где они учились. Это сильно влияет на выбор карьеры и семьи, который им будет доступен в долгосрочной перспективе.

То же самое происходит и в более крупном масштабе. Похожие предприятия часто кучкуются рядом: ювелирные магазины, мебельные склады, продавцы автомобилей. В этих случаях заведение, появившееся первым, создало зависимость от пути, которым последовали все остальные.

Песня «Я знаю одну старушку», написанная Роуз Бонн и Аланом Миллсом в 1952 году, хорошо передает, как опасны недальновидность и зависимость от пути, пущенные на самотек.

Одна старуха проглотила муху:

Не знаю, почему она проглотила муху, возможно, она умрет!

Одна старуха проглотила паука,

Который извивался, копошился и щекотался у нее внутри!

Она проглотила паука, чтобы поймать муху.

Не знаю, почему она проглотила муху, возможно, она умрет!

…Одна старуха проглотила корову.

Не знаю, как она проглотила корову!

Она проглотила корову, чтобы поймать козу,

Она проглотила козу, чтобы поймать собаку,

Она проглотила собаку, чтобы поймать кошку,

Она проглотила кошку, чтобы поймать птицу,

Она проглотила птицу, чтобы поймать паука,

Который извивался, копошился и щекотался у нее внутри!

Она проглотила паука, чтобы поймать муху.

Не знаю, почему она проглотила муху, возможно, она умрет!

Одна старуха проглотила коня.

…Конечно, умерла она!

Чтобы избежать участи этой старухи или лягушки в кипятке, нужно думать о долгосрочных последствиях краткосрочных решений.

Принимая любое решение, спрашивайте себя: в какой долг я влезу, сделав это? Какие пути в будущем будут мне недоступны из-за моих сегодняшних действий?

Еще одна модель из экономики помогает несколько отсрочить ограничения, наложенные зависимостью от пути – сохранение возможностей. Идея в том, чтобы делать такой выбор, который сохранит будущие возможности. Может быть, ваша компания вложит какую-то дополнительную выручку в фонд на черный день, или вы, как сотрудник, посвятите время освоению новых навыков, которые откроют перед вами новые карьерные возможности. Или, может быть, вы вообще отложите принятие решения на потом и подождете какой-то дополнительной информации, сохраняя возможности, пока не будете уверены в выбранном пути.

Многие первокурсники колледжей примерно представляют на какие курсы они хотят записаться, но большинство не готово сразу выбрать специальность. Выбирая колледж, студенту стоит остановиться на том, где сильна подготовка не по одному, а по нескольким направлениям, чтобы сохранить возможности, пока он не созреет для принятия окончательного решения.

Однако, как и многое другое, делать это нужно умеренно. Даже в колледже из всего разнообразия специальностей в какой-то момент придется выбрать одну, чтобы закончить учебу вовремя. Выбирая аспирантуру, Лорен остановилась на системном анализе, чтобы таким образом сохранить свои возможности, хотя могла бы выбрать более узкую программу по биостатистике. Она плохо представляла себе, какую область ей хотелось исследовать в диссертации, и поэтому была вынуждена проучиться лишний год.

Сохранение большого количества доступных возможностей требует ресурсов и повышает их цену. Представьте, что вы идете учиться, одновременно работая полный день, или заботитесь о нескольких семьях, или исследуете несколько направлений бизнеса в одной головной компании. Нужно поймать правильный баланс между сохранением возможностей и зависимостью от пути.

Модель, которая поможет вам понять, как соблюсти баланс в определенной ситуации, – это принцип предосторожности: если действие может причинить вред неизвестного масштаба, нужно действовать с особой предосторожностью. Это похоже на первое правило врачей: «Не навреди».

Например, если у вас есть основания полагать, что вещество вызывает рак, принцип предосторожности советует жестко проконтролировать его сейчас, пока научное сообщество выясняет степень его вредоносности. В 2012 году Евросоюз официально применил принцип предосторожности к «Договору о функционировании Европейского союза»:

Политика Союза в области окружающей среды должна быть направлена на обеспечение высокого уровня защиты с учетом разнообразия ситуаций в различных регионах Союза. Она должна основываться на принципе предосторожности и на принципах, согласно которым нужно принимать превентивные меры. Вред окружающей среде должен в приоритетном порядке пресекаться на корню, и источник загрязнения должен возмещать ущерб.

Принцип предосторожности предписывает остановиться, если действие способно нанести вам значительный личный вред. Это кажется очевидным, но люди все время рискуют (например, пьяными садятся за руль или ведут машину неосторожно). Эта идея касается не только физического, но и другого ущерба, например финансового (азартные игры или невыгодный кредит) и эмоционального (супружеская неверность или несдержанность в споре).

Эти ментальные модели полезнее всего, когда вы задумываетесь о риске для жизни. В конце притчи лягушка погибает в кипятке. Поэтому вначале нужно оценить, какой существенный вред может быть причинен в будущем, а потом двигаться в обратном направлении, чтобы оценить, как ваши краткосрочные решения (или их отсутствие) поспособствуют долгосрочным негативным сценариям (этот процесс мы подробнее рассмотрим в главе 6). Обладая этими знаниями, вы сможете принять необходимые меры предосторожности, погасить технический долг по мере необходимости и уберечь себя от ситуаций, в которых вы будете лягушкой в кипятке.

Слишком много хорошего

На стене древнегреческого храма, дома Дельфийского оракула, была написана заповедь: «Ничего лишнего». В наши дни мы говорим что-то похожее: «Слишком много хорошего».

Хотеть хорошего совершенно нормально, но все хорошо в меру. Один кусочек чизкейка великолепен, но, если вы съедите целый торт, у вас, скорее всего, будут проблемы.

То же самое касается информации. Люди уже давно жалуются на информационную усталость. Римский философ Луций Сенека говорил: «Изобилие книг отвлекает». И это был только первый век нашей эры! Сегодня, когда в интернете можно найти что угодно: от отзывов на кофеварки с Amazon до сравнительного анализа колледжей, – голова идет кругом. Информации и советов по любой теме так много, что ими очень легко перенасытиться.

Конечно, чтобы принять хорошее решение, информация нужна, но ее переизбыток ведет к информационной усталости, которая усложняет процесс принятия решений. Переизбыток информации перегружает вычислительную мощность системы, будь то один человек, группа или даже компьютер, и тогда на принятие решения уходит очень много времени.

Такое нечаянное последствие называется параличом анализа, когда ваша способность принимать решения парализована, потому что вам приходится анализировать большой объем доступной информации. Вот почему вы подолгу выбираете кофеварку или ресторан, когда видите бескрайний список вариантов на Yelp^[39]. А если серьезно, люди часто отказываются увольняться с нелюбимой работы, потому что не знают, что делать дальше, учитывая все возможности.

Модель лучшее – враг хорошего подтверждает эту идею. Если вы ждете идеального решения, да и любого идеала, вам действительно придется долго ждать. Не делая выбора, вы фактически выбираете статус-кво, который бывает значительно хуже, чем другие варианты.

Существует естественный конфликт между желанием быстро принимать решения и чувством, что нужно собрать побольше информации, чтобы убедиться в правильности своего выбора.

Можно уладить этот конфликт, поделив решения на обратимые и необратимые. Необратимые решения трудно или даже невозможно отменить. И они чаще всего очень важны. Например, вы решаете продать бизнес или завести ребенка. Модель подразумевает, что процесс принятия этих решений не такой, как у их обратимых собратьев, к которым можно относиться намного проще. В письме акционерам генеральный директор Amazon Джефф Безос подчеркнул важность этой модели:

Некоторые решения весомы и необратимы или почти необратимы – двери в одну сторону, и эти решения нужно принимать методично, аккуратно, медленно, взвешенно и с опорой на советы. Войдя в эти двери и увидев за ними то, что вам не нравится, вы не сможете вернуться обратно… Но большинство решений не такие – они переменчивы, обратимы – двери в две стороны. Если вы приняли неоптимальное [обратимое] решение, вам не придется долго терпеть его последствия. Вы можете открыть дверь и вернуться…

По мере роста организации кажется, что у нее появляется склонность выбирать весомый [необратимый] процесс принятия решений по большинству вопросов, включая множество [обратимых] решений. Конечный результат этого – медлительность, непродуманное отторжение риска, неспособность экспериментировать и, следовательно, потеря новаторства.

Другой способ бороться с параличом анализа – это ограничить выбор, ведь чем больше у вас вариантов, тем труднее выбирать. В начале 1950-х психологи Уильям Хик и Рэй Хайман по отдельности провели ряд экспериментов, чтобы подсчитать математическую связь между количеством предоставленных вариантов и временем, которое требуется на принятие решения. Они обнаружили, что большая выборка логарифмически увеличивала время принятия решения. Выведенная ими формула теперь известна как закон Хика.

Закон Хика регулярно называют важным фактором при разработке пользовательского интерфейса, например при составлении меню ресторанов, навигации по веб-сайтам и создании бланков документов (бумажных и электронных). Например, если в меню есть раздел для вегетарианцев, вегетарианцам придется меньше листать. Возможность быстро решить, достаточно ли в меню вегетарианских опций, существенно повлияет на то, придет ли семья вегетарианцев поесть в ваш ресторан.

Закон Хика напоминает, что время принятия решений увеличивается с ростом количества вариантов, и если вы хотите, чтобы люди решали быстрее, сокращайте это количество. Например, дайте себе или другим принять многоступенчатое решение с меньшим числом вариантов на каждой ступени: вначале предложите выбрать тип ресторана (итальянский, мексиканский и т. п.), а потом перечислите варианты в выбранной категории.

Слишком большое количество вариантов не только отнимает время. Есть свидетельства тому, что в некоторых ситуациях они вызывают тревогу. Эта тревога известна как парадокс выбора в честь одноименной книги американского психолога Барри Шварца, написанной в 2004 году.

Шварц объясняет, что избыток вариантов, страх ошибиться и потенциальное сожаление по поводу упущенных возможностей делают людей несчастными.

В контексте поиска романтических отношений людям часто напоминают, что «в море еще много рыбы». Но если рыбы очень много, как же узнать, что вы нашли «ту самую»? А может быть «той самой» была та, что «сорвалась с крючка»?

Такая тревога возникает и при принятии мелких решений. Например, у вас есть маленькие дети, и вам наконец-то выдалась возможность куда-то сходить развеяться. Вы пойдете с друзьями или только с партнером? В хороший ресторан или в кино? А если в кино, то на какой фильм?

Чем больше вариантов, тем больше шансов потом пожалеть.

И хотя мы, авторы книги, считаем себя вполне счастливыми людьми, в нашей жизни тоже был парадокс выбора. Нам повезло продать стартап-компанию в молодости, и перед нами раскинулось обширное поле карьерных возможностей. Во время продажи Лорен как раз получила должность в GlaxoSmithKline^[40] и была уверена, что продолжит идти этим путем. Но со временем она задумалась, не ошиблась ли с выбором, когда обнаружила, что постоянно просматривает объявления о работе. Еще она подумывала пойти снова учиться чему-то новому или исполнить другую детскую мечту, например стать архитектором.

Перед Габриэлем лежало абсолютно бескрайнее будущее, и он ушел в отпуск. Но вскоре задался вопросом: а что дальше? Основать другую коммерческую компанию? Или заняться некоммерческой деятельностью вместе с Лорен? Написать книгу? Вариантов было и есть бесконечное множество. Не поймите нас неправильно, мы не жалуемся. Мы лишь признаем, что нам лично близка эта модель.

Закон Хика и парадокс выбора объясняют, чем чревато изобилие вариантов. Есть также модель, которая описывает обратную сторону принятия большого числа решений за ограниченный период: усталость от решений. Принимая все больше и больше решений, вы устаете, и качество принятых вами решений портится. Сделав умственную передышку, вы эффективно перезагружаетесь и снова начинаете принимать качественные решения.

В исследовании 2011 года «Посторонние факторы в судебных решениях» описывается влияние усталости от решений на работу комиссии по условно-досрочному освобождению заключенных: «Мы обнаружили, что процент оправдательных приговоров постепенно падает с [примерно] 65 % до практически нуля с каждым принятым решением и резко возрастает обратно до [примерно] 65 % после перерыва. Наши выводы предполагают, что на судебные решения влияют посторонние факторы, которые никак не должны отражаться на юридических решениях».

Некоторые исключительно продуктивные люди, в том числе Стив Джобс, Марк Цукерберг и Барак Обама, пытались бороться с усталостью от решений, сокращая их повседневное число – таких, как что поесть и что надеть, – чтобы тратить ресурсы на более важные решения. Барак Обама предпочитал носить только синие или серые костюмы и говорил: «Я пытаюсь сокращать число решений. Я не хочу решать, что есть и что надевать. Ведь мне нужно принимать много других решений». Габриэль тоже ведет себя похожим образом: обычно он одет в одну из семи одинаковых пар темно-серых джинсов и ест один и тот же обед много недель кряду. Он клянется, что это правда упрощает жизнь и экономит время!

Если вам в жизни нужно больше разнообразия, можно принимать решения о еде и одежде по воскресеньям. Переложив такие решения на менее напряженный день, вы улучшаете свою способность принимать решения в будни. Планирование питания и даже некоторые приготовления в выходные помогут избежать нездорового выбора, когда вы будете перегружены позже на неделе.

В этой главе мы рассмотрели ряд нечаянных последствий: от рыночной несостоятельности до порочных стимулов, от недальновидности до слишком большого количества чего-то хорошего. В общем и целом стоит прислушаться к закону Мерфи:

«Все, что может пойти не так, пойдет не так».

Авиационно-космический инженер Эдвард Мерфи отпустил это замечание после того, как его измерительные приборы не сработали так, как ожидалось. Так он пытался защитить себя и напомнить вам, что нужно всегда быть готовым и иметь запасной план на случай, если что-то пойдет не так.

К сожалению, невозможно учесть все возможные нечаянные последствия. Однако ментальные модели из этой главы помогут обнаружить негативные и избежать их в большом количестве ситуаций. Посмотрите вокруг – когда вы видите непредвиденные последствия в любой ситуации, личной, профессиональной или общемировой, одна из этих моделей скрывается где-то поблизости. В следующий раз постарайтесь отыскать ментальную модель, лежащую в корне ситуации, а также думайте наперед о том, как ее можно применить к анализу ваших собственных планов.

Основные идеи

• В любой ситуации, где есть сопутствующие эффекты (например, когда завод загрязняет окружающую среду), ищите поблизости внешние эффекты (например, ухудшение здоровья). Для их устранения потребуется либо законодательное вмешательство (например, государственное постановление), либо создание рыночной системы согласно теореме Коуза (например, торговля эмиссионными квотами).

 Общественные блага (например, образование) особенно сильно подвержены трагедии общих ресурсов (например, плохие школы) из-за эффекта безбилетника (например, уклонения от налогов).

• Опасайтесь ситуаций, в которых присутствует информационная асимметрия, потому что они могут привести к проблеме принципала-агента.

• Будьте осторожны, основывая вознаграждение на количественных стимулах, поскольку вы можете подтолкнуть людей к нежелательному для вас поведению (закон Гудхарта).

 Недальновидность легко приводит к накоплению технического долга и создает неблагоприятную зависимость от пути. Чтобы противостоять этому, подумайте о сохранении возможностей и держите в уме принцип предосторожности.

• Различайте необратимые и обратимые решения и не позволяйте себе поддаться параличу анализа из-за последних.

• Не забывайте о законе Мерфи!

Глава 3

Тратьте время с умом

Полярная звезда – самая яркая звезда в созвездии Малой Медведицы, которое также называют Малым Ковшом. Полярную звезду легко найти в ночном небе, потому что это последняя звезда в ручке Малого Ковша, и две самые крайние звезды на черпаке Большого Ковша (Большой Медведицы) указывают прямо на нее.

Как минимум со Средних веков Полярная звезда играла важнейшую роль в навигации. Учитывая ее уникальное расположение практически прямо над Северным полюсом, Полярная звезда кажется практически неподвижной в ночном небе, несмотря на вращение Земли. Вы примерно поймете, в каком направлении идете, просто посмотрев на нее. Если вам нужно на север, повернитесь лицом к Полярной звезде.

Как найти Полярную звезду

Адаптировано из Крейга Брауна: «Малая медведица и наклон и вращение Земли». Craig’s Sense of Wonder: Into a Curious Mind, November 17, 2012 года, https://craigssenseofwonder.word press.com/tag/insolation.

В мире бизнеса существует ментальная модель, вдохновленная Полярной звездой. Она называется путеводной звездой, и ею описывают основной курс, которому следует компания. Например, путеводная звезда DuckDuckGo – повышение уровня доверия в интернете. Зная свою путеводную звезду, вы можете направлять свои действия к желаемому долгосрочному будущему. Без путеводной звезды легко «затеряться в море» – поддаться нечаянным последствиям недальновидности.

Человеку также важно иметь собственную путеводную звезду или миссию. У вас такая есть? Если нет, попробуйте ее придумать. Если вы сориентируетесь на свою путеводную звезду и правильно определите приоритеты, со временем вы совершите удивительные вещи. Вариантов бесконечное множество, но мы приведем несколько примеров, чтобы заставить вас задуматься.

• Быть самым лучшим родителем.

• Помогать беженцам.

• Скопить достаточно, чтобы выйти на пенсию в сорок лет.

• Максимально устранить проблему бездомности.

• Жить проще и быть счастливым.

• Продвинуть науку о долголетии человека.

Ваша путеводная звезда может измениться, и в этом нет ничего страшного – с течением жизни вы все лучше узнаете себя и свои истинные желания.