Текст книги "Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее"

Автор книги: Лорен Макканн

Соавторы: Габриэль Вайнберг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 22 страниц)

Конечно, конфликт, которого Британия пыталась избежать, все равно случился. И в этом проблема политики умиротворения: иногда вы просто оттягиваете неизбежное.

Родителям иногда приходится идти на уступки, просто чтобы пережить еще один день. Например, мы склонны нарушать собственные правила, когда путешествуем. Все устали, ведь бо́льшую часть времени мы проводим в людных, тесных помещениях отеля или в машинах. В такие моменты наши нормальные тактики дипломатии и сдерживания работают не так гладко. В результате дети чаще, чем обычно, перекусывают и сидят в телефонах – такие уступки эффективно предотвращают срывы и ссоры.

Сдерживание и уступки – это стратегические ментальные модели, которые позволяют избежать дорогостоящего прямого конфликта. Нужно задействовать их, когда не сработали другие модели избегания конфликтов, а вы все равно столкнулись с ситуацией, в которой, как вам кажется, нельзя «выиграть»: например, участие в ней нанесет вам такой ущерб, что это того не стоит, или вы хотите сохранить ресурсы для более продуктивных взаимодействий.

Наконец, как сказал Джошуа в «Военных играх», иногда «единственный выигрышный ход – это не играть вообще». Все более распространенным примером такого поведения является конфликт с интернет-троллем – человеком, чья игра состоит только в том, чтобы раздражать людей и заманивать их в конфликты, где нельзя выиграть. В результате лучший ход – вообще не связываться с ними (не кормите троллей, не опускайтесь до их уровня, будьте выше этого). Хотя, как и в любой ситуации, нужно оценивать каждый отдельный случай и жаловаться на них там, где есть такая возможность. Любой родитель также скажет вам, что нужно выбирать, за что сражаться.

Как изменить ход игры

С точки зрения теории игр, сдерживание и связанные модели эффективно меняют игру, корректируя то, как игроки воспринимают свою платежную матрицу и, следовательно, какие решения они принимают по ходу игры. Сдерживанием путем реальных угроз вы проводите красную черту – метафорическую линию, которая, будучи пересеченной, вызовет ответный удар. Эта угроза возмездия заставляет других игроков пересмотреть свой выбор. Эту черту также называют линией на песке, которую нельзя пересекать.

Используя эту тактику, учитывайте, что другие могут поменять свои стратегии в ответ на ваши угрозы. Вам также придется объяснить подробно, что вы собираетесь сделать, когда будет пересечена красная черта. Самая суровая угроза – так называемый ядерный вариант, сигнализирующий, что вы предпримете экстремальные меры, если вас вынудят. Например, Северная Корея неоднократно буквально угрожала Южной Корее ядерной бомбардировкой в случае вторжения.

Другая экстремальная тактика – это политика нулевой терпимости, где даже незначительное нарушение приводит к строгому наказанию. Например, политика нулевой терпимости к наркотикам приведет к тому, что вас уволят с работы или исключат из школы за первое нарушение, в отличие от серии наказаний, которые будут усугубляться вплоть до крайности.

Проблема с этими тактиками в том, что если кто-то раскусит ваш обман, он заставит вас выполнить угрозу, требование или правило и фактически доказать, что вы не врете.

В этот момент, если вы не выполните обещанное действие, вы потеряете немалую часть доверия к себе, и платежная матрица вашего оппонента изменится не так, как вам хотелось бы. По этой причине вы должны быть готовы выполнить ту угрозу сдерживания, которую озвучили.

Другая распространенная ситуация, на которую стоит обратить внимание, это война на истощение, где длительные серии сражений истощают ресурсы обеих сторон, в итоге оставляя уязвимой ту сторону, которая первой испытает нехватку ресурсов. Каждое сражение в войне на истощение наносит урон всем участникам, поэтому в таких ситуациях нужно либо иметь больше ресурсов с самого начала, либо убедиться, что ваши ресурсы иссякают медленнее, чем у противников, либо даже и то и другое.

Известнейший военный пример – это вторжение Германии в Россию во Второй мировой войне, самый смертоносный конфликт в истории человечества. В ходе вторжения военные потери Советов составили более 10 млн человек по сравнению с 4 млн у Германии. Только у России было значительно больше ресурсов, и Германия так и не смогла захватить Москву. В этой войне на истощение погибло 80 % немецких вооруженных сил. Их ресурсы были достаточно истощены, чтобы они потерпели поражение по всем фронтам.

Крупные компании часто используют эту стратегию против «выскочек», добивая их затяжными судебными процессами, ценовыми войнами, маркетинговыми кампаниями и другими прямыми столкновениями, которые истощают «выскочек» без остатка. В спорте команда может использовать эту стратегию, если она физически лучше подготовлена, чем соперник. В конце игры более сильная команда вырвет победу. По сути своей это игра на выжидание.

Поскольку война на истощение – это долгосрочная стратегия, кажется нелогичным намеренно проиграть битву или даже много битв, чтобы в конце концов выиграть войну.

Победитель в такой войне заслуживает пустую победу, которая также называется Пирровой победой – в честь греческого царя Пирра Эпирского, чья армия понесла невосполнимые потери, разгромив римлян в битве при Гераклее, а затем в конечном итоге проиграла войну. В спорте и играх этот сценарий также известен как жертва. Например, в бейсболе игроки совершают банты^[87] или намеренно пропускают пасы, а в шахматах специально уступают фигуры, чтобы занять более выгодную позицию на доске.

Но, с другой стороны, если вы видите, что скоро проиграете в войне на истощение, вам нужно найти способ выйти из игры или изменить ее. Вот один из них: устроить партизанскую войну, которая концентрирует ваши малые силы на мелких (партизанских) тактиках, на которые намного более крупным силам будет трудно эффективно реагировать. В 2013 году Макс Бут, автор книги «Невидимые армии»^[88], рассказал в интервью NPR, как колонисты во время Американской революции использовали партизанские тактики с самого начала конфликта:

Ну, вначале все сводится к тому, чтобы не выходить на открытые места, где вас может уничтожить превосходящая вас огневая мощь врага. Британцы прочувствовали, как американцы будут сражаться, с самого первого дня Революции, и весь мир облетела новость о битве при Лексингтоне и Конкорде, где британские солдаты прошли через сельскую местность Массачусетса.

И американцы не стали перед ними строиться, а вместо этого решили проползти на пузе – эти подлые янки, как их звали англичане, – и стали стрелять из-за деревьев и каменных стен. И не вышли в открытый бой для настоящих джентльменов, которого ждали британцы, а нанесли сокрушительный урон британскому полку.

Эта идея имеет прямую параллель в партизанском маркетинге, в основе которого лежит использование нетрадиционных методов для продвижения своих продуктов и услуг при относительно небольших бюджетах. Один из примеров такого маркетинга – вирусные ролики, часто напрямую нацеленные на более крупных конкурентов. Например, сервис подписки на доставку бритвенных принадлежностей Dollar Shave Clib запустил свой продукт через вирусное видео. Несмотря на то что он не мог конкурировать с более крупным бизнесом на их условиях (например, делать дорогостоящую рекламу на ТВ и в журналах), их дерзкое первое видео под названием «У нас о***нные бритвы» дало мощный толчок для дальнейшего стремительного развития, которое принесло миллиард долларов.

Оказавшись в ситуации партизанской войны, помните, что генералы всегда готовятся к прошлой войне,

то есть армии по умолчанию используют стратегии, тактики и технологии, которые сработали в их прошлой войне. Только то, что сильно пригодилось в предыдущей, может быть не лучшим вариантом в следующей, как узнали британцы во время Войны за независимость.

Самые эффективные стратегии, тактики и особенно технологии со временем меняются. Если ваши оппоненты используют устаревшие тактики, а вы – более современные, то вы победите даже с гораздо меньшей силой. По сути, вы используете свое тактическое преимущество, чтобы изменить игру, а они этого даже не поймут. Они будут думать, что все еще побеждают в войне на истощение.

27 и 29 мая 1905 года японский флот разгромил военный флот России в битве при Цусиме, потопив 21 корабль, включая 7 боевых линкоров, убив, ранив и взяв в плен более 10 000 русских солдат в сравнении со всего тремя потопленными торпедными лодками и 700 солдатами, раненными или убитыми на японской стороне.

Японский адмирал Того Хэйхатиро использовал передовые тактики, и его флот легко одолел русского противника, который явно готовился к прошлой войне. Японские корабли были вдвое быстрее русских и вооружены гораздо лучшими пушками, которые стреляли на 50 % дальше, используя в основном осколочно-фугасные ядра, наносившие намного больше урона с каждым попаданием. Также это было первое морское сражение, где использовался беспроводной телеграф, и хотя у каждой из сторон он был в какой-то форме, японская версия функционировала намного лучше и была намного полезнее для флота.

Решающие битвы выигрывались на основе подобных передовых технологий много раз в военной истории. Не ходи с ножом на перестрелку. Эта концепция описывает любую ситуацию, где обстоятельства существенно изменились и статус-кво больше не может противостоять новым угрозам.

Многие известные компании терпели неудачу, потому что концентрировались на старых способах ведения бизнеса, не признавая быстро эволюционирующие рынки. Известен случай, когда IBM не рассчитала, насколько быстро будет расти популярность персональных компьютеров относительно их основного бизнеса, основанного на мейнфреймах, фактически отдав операционную систему для ПК на аутсорсинг в Microsoft. Это решение стало ключевым для Microsoft – компания смогла захватить важную долю дохода всей отрасли на следующие тридцать лет. В свою очередь Microsoft так сосредоточилась на своей операционной системе Windows, что не смогла ее достаточно быстро адаптировать под следующую волну потребностей операционных систем для смартфонов, уступив бо́льшую часть прибыли на рынке смартфонов Apple, которая сейчас является самой прибыльной компанией в истории.

Стоит только начать искать, и вы везде будете натыкаться на генералов, которые готовятся к прошлой войне: политики не смогли адаптироваться к стратегиям новых кампаний (например, Джон Маккейн очень сдержанно пользовался интернетом, а Барак Обама активно использовал современные социальные сети в предвыборной кампании в США в 2008 году), финансисты упустили признаки финансового кризиса 2007–2008 годов (они думали, что прошлое может предсказать будущее), или учебная программа США неправильно интерпретирует стойкость цифровой экономики (и по-прежнему не учитывает немало инженерных разработок).

Вести партизанскую войну – значит драться не в своем весе.

В боксе участники группируются по весу, поскольку большая разница при остальных равных параметрах делает борьбу нечестной. Это возвращает нас к моделям из физики, например инерции. Тяжелые боксеры наносят более мощные удары, и их в целом сложнее отправить в нокаут. Боксер, который дерется не в своем весе, нарочно выбирает соперников крупнее себя.

Как ментальная модель, бой не в своем весе происходит всякий раз, когда вы пытаетесь выступить на более высоком уровне, чем от вас ожидают, даже если контекст соперничества отсутствует. Так бывает, когда вы присоединяетесь к более опытной группе или пишете статью на тему, в которой вы еще не являетесь признанным экспертом. В масштабе макроэкономики целые страны дерутся не в своем весе, когда получают важные роли на мировой арене, например Ирландия, ставшая налоговым убежищем для крупных корпораций.

Учитывая изначальный недостаток того, что вы мелкий игрок, нужно участвовать в такой борьбе только тогда, когда вы можете использовать партизанские тактики, которые изменят игру в вашу пользу. В этом случае вы можете активно выискивать подобные конфликты, потому что у драки не в своем весе много преимуществ. Очевидно, что вы повысите свои шансы быстрее добиться цели, а также потенциально выйдете на более широкую аудиторию и получите знания от экспертов мирового уровня. Но при этом вас могут очень сильно ударить по лицу. Так бывает, например, когда новый телесериал продается для широкой аудитории, но не получает достаточное количество просмотров, и его быстро отменяют – не готов для прайм-тайма.

Применяя такие тактики, вам нужно переоценивать свои шансы по ходу игры, чтобы удостовериться, что вы идете верным путем. Ваши шансы улучшаются? Вы эффективно меняете ход игры в свою пользу?

Эндшпиль

В шахматах, как только бо́льшая часть фигур удалена с доски, вы входите в стадию, которая называется эндшпилем. Эта концепция распространилась для обозначения финальных стадий любых событий. Сами ли вы развязали конфликт, или вас в него втянули, в какой-то момент большинство неурядиц заканчивается, и вам нужен эффективный план, чтобы либо остаться в выигрыше, либо минимизировать потери.

Надежная стратегия для выхода из ситуации называется вашей стратегией выхода. В военном контексте идея стратегии выхода в последнее время подается с негативной точки зрения, например после того как США потеряли солдат в миротворческой миссии ООН в Сомали, а также во время участия США в миссиях в Ираке и в Афганистане. В контексте бизнеса стратегия выхода обычно описывает то, как компания и ее инвесторы получают расплату в результате приобретения, выкупа или первичного публичного предложения (IPO). В государственной политике разработка стратегии выхода означает размышление о возможностях и последствиях того, как страна может выйти из определенных ситуаций.

В личной жизни стратегия выхода реализуется в ситуации прекращения долгосрочных отношений, которым вы больше не хотите отдавать себя, или в ситуации отказа от обязательств, которыми вы больше не хотите быть обременены. С помощью какой стратегии вы грациозно оставите то, во что ввязались? Например, если вы входите в совет организации, ваша стратегия выхода может начаться с поиска преемника и подготовке его к успеху. Но вам не обязательно полностью отходить от дел. Можно также найти способ передать тягостные обязанности другому члену команды, оставив себе ту часть, которая нравится.

В любом случае, с хорошим планом выхода вам не придется делать то, о чем впоследствии можно пожалеть. Например, учитывая преимущества сохранения возможностей, вам, вероятно, следует придумать стратегию выхода, которая позволит избежать сжигания мостов или разрушения отношений с отдельными личностями или организациями так, что больше вы к ним вернуться не сможете (снова перейти этот мост). Краткосрочное удовольствие от такого поступка редко стоит риска усугубить конфликт, разорвать связи и расстаться навсегда. Также стоит избегать тактики выжженной земли, которой больше никто не сможет пользоваться (включая вас самих), например, уничтожения документов.

Однако иногда нужно просто выйти, используя наилучшую стратегию, которую вы можете придумать в данный момент, даже если такой выход не будет чистым и грациозным. Долгосрочные последствия того, что вы останетесь, будут еще хуже.

Если вы не можете придумать хорошую стратегию выхода, примените тактику, которая называется пас Богородицы – бросок через все поле в последнюю минуту в надежде выиграть.

Эта идея основана на последней попытке совершить тачдаун в американском футболе, когда квотербек делает очень длинный пас в конечную зону в надежде заработать финальные игровые очки. Фраза стала популярной после плей-оффа NFL 1975 года между «Далласскими ковбоями» и «Миннесотскими викингами», когда квотербек «Ковбоев» Роджер Штаубах сказал о своем пасе: «Я закрыл глаза и воззвал к Богородице».

Испанский первооткрыватель Эрнан Кортес совершил контринтуитивный «пас Богородицы», фактически исключив стратегию выхода для своей экспедиции. В 1519 году Кортес начал войну с ацтеками, которая привела к уничтожению их империи. У него было лишь 600 человек, тогда как ацтеки контролировали бо́льшую часть современной Мексики. Очевидно, удача не была на стороне испанцев, и многие из солдат Кортеса враждебно отнеслись к его планам.

Чтобы мотивировать их, он потопил свои корабли, оставив им выбор только между победой или смертью. Без запасного выхода – возвращения в Испанию на кораблях – лучшим вариантом для солдат была война на стороне Кортеса. Ошибки в переводах заставили некоторых поверить, что он действительно сжег корабли, но теперь мы знаем, что он лишь повредил их почти до потопления. Несмотря на это, сжигание кораблей продолжает жить в качестве ментальной модели, подразумевающей прохождение точки невозврата (иногда люди также говорят перейти Рубикон, ссылаясь на Юлия Цезаря, который перешел с войсками реку Рубикон в 49 году до н. э., нарочно нарушив римский закон, сделав вооруженный конфликт неизбежным и в конце концов став диктатором Рима).

Теория игр поможет проработать потенциальные стратегии выхода, оценить возможные долгосрочные результаты и влияние на них различных тактик. Хотя не все ситуации параллельны моделям теории игр (как дилемма заключенного или ультиматум), большинство из них можно продуктивно изучить через призму теории.

В любом конфликте, что на этапе эндшпиля, что раньше, мы рекомендуем озвучивать всем «игрокам» все возможные доступные варианты, а также последствия и выплаты.

Этот метод должен помочь решить, стоит ли играть (или продолжать игру), какой подход к игровому процессу использовать, и есть ли какой-то способ изменить ход игры в вашу пользу.

Такое мышление также помогает в дипломатии, потому что теория игр заставляет думать, как другие игроки будут ходить и реагировать на ваши ходы, что является принудительной функцией для понимания их целей и мотивов. Через тот же самый процесс вы лучше проясните и свои цели и мотивы.

Основные идеи

• Анализируйте конфликтные ситуации через призму теории игр. Смотрите, похожа ли ваша ситуация на распространенные ситуации типа дилеммы заключенного, ультиматума или войны на истощение.

• Подумайте, как уговорить остальных занять вашу сторону, более убедительно используя модели влияния типа взаимности, обязательств, симпатии, социального доказательства, дефицита и авторитета. И остерегайтесь, что их применят к вам, особенно через темные паттерны.

• Подумайте, как ситуации подгоняются, и есть ли способ подогнать их, чтобы они лучше отражали вашу точку зрения, например социальные нормы против рыночных норм, распределительная справедливость против процессуальной справедливости или игра на чувствах.

• Старайтесь избегать прямого конфликта, так как он может иметь неопределенные последствия. Помните, что чаще всего есть альтернативные пути, которые приведут к более продуктивному результату. Если дипломатия не работает, подумайте о стратегиях сдерживания.

• Если конфликтная ситуация развивается не в вашу пользу, попробуйте изменить ход игры, возможно используя тактики партизанской войны или драки не в своем весе.

• Знайте, что генералы всегда готовятся к прошлой войне, и понимайте свою лучшую стратегию выхода.

Глава 8

Раскрытие человеческого потенциала

На Олимпиаду 1992 года впервые допустили активных профессиональных баскетболистов из Национальной баскетбольной ассоциации (NBA). Соединенные Штаты собрали «Команду мечты», которую Мемориальный зал славы баскетбола имени Нейсмита назвал «лучшей сборной баскетбольных талантов на планете». В состав команды вошли легендарные игроки: Майкл Джордан, Ларри Берд и Мэджик Джонсон. Фактически одиннадцать из двенадцати игроков сегодня входят в Зал славы. В совокупности они обошли противников в среднем на 44 очка, в том числе на 32 очка победили Хорватию в финале. Что и говорить, зрелище было незабываемое.

Олимпиада 1996 года закончилась с похожим результатом: в сборную США вернулись пять членов первоначальной «Команды мечты», и к ним присоединились новые звезды, такие как Шакил О’Нил и Реджи Миллер. И вновь в 2000 году Соединенные Штаты с легкостью выиграли золото. Но в 2004 году произошло нечто любопытное. Несмотря на то что в сборную вошли самые талантливые игроки (в том числе Леброн Джеймс, Дуэйн Уэйд и Аллен Айверсон), сборная США проиграла три игры (это абсолютный максимум в истории США) и ушла всего лишь с бронзовой медалью. На самом деле она проиграла самую первую игру турнира с Пуэрто-Рико со счетом 92:73, и это был крупнейший проигрыш в истории олимпийской сборной США по баскетболу.

Затем Аргентина победила США в полуфинале в одном из самых неожиданных поражений в олимпийской истории и завоевала в том году золото. Хотя в сборную Аргентины тоже входят несколько игроков NBA, в том числе Ману Джинобили, вряд ли кто-то ожидал, что она одержит победу.

Почему же талантливая команда США не дотянула до золота? Аналитики сходятся на том, что игроки не были командой в полном смысле этого слова – скорее, сборищем звезд, которые существовали сами по себе. Они тренировались вместе всего несколько недель перед турниром, а этого недостаточно, чтобы привыкнуть друг к другу. У них также не хватало игроков с опытом игры на разных позициях. Напротив, другие страны набирали игроков так, чтобы те дополняли друг друга, а потом эти игроки годами работали вместе, оттачивая коллективный стиль игры и становясь отличной командой.

Мы рассказали эту историю, потому что большинство из нас не способно объединиться или стать частью команды мечты, полной самых талантливых людей в своих областях во всем мире. Закон Джоя – это ментальная модель, названная в честь соучредителя компании Sun Microsystems Билла Джоя, который заметил на мероприятии в 1990 году: «Кем бы ты ни был, большинство умнейших людей работает на кого-то другого». Бывший министр обороны США Дональд Рамсфелд сказал похожую вещь, которая стала известна как правило Рамсфелда:

«Вы идете на войну с той армией, которая у вас есть. Это не всегда та армия, которую вам хочется иметь или которую вы пожелаете иметь позже».

И Джой, и Рамсфелд признают, что организации очень редко получают идеальные ресурсы и не всегда могут позволить себе подождать ресурсов получше, прежде чем двигаться вперед. Закон Джоя далее подчеркивает, что лучшие люди вряд ли будут сосредоточены в одной-единственной организации.

Но не расстраивайтесь. Под грамотным руководством хорошо собранная команда может добиться невероятных результатов, как это сделали Аргентина и Пуэрто-Рико на Олимпиаде в 2004 году. Стартапы, которые свергают крупных конкурентов, обычно начинают с относительно небольшого количества ресурсов – в сотню-тысячу раз меньше. Но они добиваются успеха, потому что это группа правильных людей, которые идут в правильном направлении. У Instagram было всего 13 сотрудников, когда Facebook купил его за 1 млрд долларов в 2012 году. Через несколько лет Facebook купил WhatsApp с 55 сотрудниками за космическую сумму 19 млрд долларов.

В мире стартапов иногда можно услышать о десятикратном инженере – невероятном специалисте, который многократно превосходит по продуктивности среднего инженера: звезда мирового класса. Десять – это лишь приблизительное число, оно означает, что этот специалист намного лучше среднего – настоящий гений (конечно, эта идея применяется не только в инженерной сфере, поскольку во всех областях есть выдающиеся таланты).

Организации все время ищут такие таланты, потому что они – компоненты настоящей команды мечты. Но закон Джоя напоминает, что поиск одних только выдающихся людей – это ловушка.

И на это есть две причины. Во-первых, они встречаются очень редко. Не каждая организация может позволить себе нанять гения мирового уровня, потому что выбор очень невелик.

Вторая причина не так очевидна. Существует множество прекрасных людей, которые не дотягивают до мирового уровня, но могут достичь десятикратного результата в определенной ситуации. Только этот результат может не повториться в другой роли, проекте или организации. Другими словами, если вы видите, что человек невероятно продуктивен, например, по резюме или рекомендации, чаще всего к такому росту производительности приводит благоприятное стечение обстоятельств: роли в организации или команде, черт характера применимо к этой роли, типов поручений, предоставленных ресурсов и ценности его уникальных навыков и связей в конкретной ситуации. Когда одна или несколько этих переменных изменятся, человек, возможно, уже не сможет работать на том же уровне.

Мы даже видим в этом плюсы. Это значит, что такую исключительную производительность можно создать в организации, не нанимая мировых звезд, а придумывая правильные проекты и роли, которые позволят прекрасным людям добиться выдающегося результата с учетом их уникальных характеристик. Если вы как менеджер поможете подчиненным таким образом, вы создадите десятикратную команду.

Такое сообщество возникает, когда вы устроили все так, чтобы множество людей в вашей команде разом стали работать за десятерых. Это такие команды, которые дерутся не в своем весе, например, побеждая американскую олимпийскую сборную мечты по баскетболу, успешно конкурируя с гораздо более крупными организациями или совершая другие невероятные и неожиданные достижения. Если бы члены команды работали в других проектах, ролях или организациях, они справлялись бы не так хорошо, но именно в этой конкретной команде вы помогли каждому раскрыть свой потенциал. Мечта любого менеджмента.

Эта глава посвящена использованию ментальных моделей для формирования таких невероятных десятикратных команд и управления ими. Здесь уместна цитата бывшего сенатора США Билла Брэдли из интервью The New York Times: «Лидерство раскрывает потенциал людей». При создании десятикратной команды вы опираетесь на разные навыки и способности людей, позволяя каждому из них играть свою уникальную роль и сообща достигать невероятного результата.

Потребуется вся деревня

Чтобы продвинуться к созданию десятикратной команды, нужно понимать, что люди не бывают взаимозаменяемы. В одной и той же команде или проекте один человек может работать за десятерых в такой роли, которую другой не смог бы выполнить и на десятую часть. Выясняя, кто чем должен заниматься, вы должны оценивать мелкие различия между людьми и уникальный набор сильных качеств, целей и личностных характеристик каждого из них, чтобы придумать идеально подходящие роли и мотивировать.

Сначала рассмотрим особенности личности. Мы оба интроверты. Мы предпочитаем взаимодействие в маленьких группах, и нас легко перегружают или выматывают ситуации, где нужно много общаться. В то же время мы прекрасно себя чувствуем и даже процветаем, подолгу работая в одиночестве. Поэтому мы любим роли, где нужно читать, писать, планировать и создавать программы или электронные таблицы.

Напротив, экстраверты питаются энергией от больших групп. Они стараются избегать одиночных ситуаций при любой возможности, предпочитая синхронные взаимодействия. Поэтому роль в команде, подразумевающая частое общение с другими (например, в продажах) и появление на крупных встречах (например, на конференциях), хорошо подходит для экстравертов.

Многие спорят, откуда берутся черты характера, и этот спор чаще всего называется природой против окружения. Природой называют черты, которые можно объяснить генетикой, а окружением – те характеристики, которые объясняются окружающими факторами, не связанными с генами (воспитание, физическая среда, культура и т. д.). Исследования показали, что многие аспекты личности (такие как интроверсия/экстраверсия) возникают как комбинация этих двух факторов.

Независимо от первопричин различий нужно помнить, что все люди действительно разные. То, что происходит в вашей голове, отличается от того, что происходит в голове другого человека. Вы по-разному воспринимаете и интерпретируете ситуации, пропуская их через фильтры своей личности, культуры и жизненного опыта.

Кроме того, даже если они в значительной степени сформированы окружением, большинство личностных качеств нелегко изменить, когда они уже установились.

Интроверт вряд ли станет экстравертом (или наоборот), оказавшись в новой ситуации.

Поэтому нужно искать способы приспосабливать эти черты для тех ролей, которые вы выбираете для себя или для других.

Помимо интроверсии и экстраверсии есть и другие аспекты личности, хотя эти мы находим самыми полезными в повседневной жизни. Нет какого-то общего мнения о том, на каких из них нужно концентрироваться, но Льюис Голдберг представил одну ведущую теорию в книге «Структура фенотипических черт личности»^[89]. Эта теория предлагает пять ключевых факторов:

1. Экстраверсия (общительный или сдержанный).

2. Открытость новому опыту (любопытный или осторожный).

3. Добросовестность (организованный или легкомысленный).

4. Доброжелательность (сострадающий или испытывающий).

5. Невротизм (нервный или уверенный в себе).

Помимо личностных черт вам наверняка знаком IQ (коэффициент интеллекта) – мера общего уровня интеллекта. Есть также форма интеллекта, о которой вы могли не знать, – эмоциональный интеллект, который измеряется с помощью EQ (коэффициента эмоционального интеллекта). Люди с высоким EQ обычно более чутки и имеют высокие способности в следующих областях:

• восприятие сложных эмоциональных состояний других людей;

• управление этими эмоциями в себе и других;

• использование эмоций (включая собственные) для облегчения общения.

Таким образом, роли, касающиеся групповой динамики, координации или эмпатии (например, управление проектами, лидерство, продажи, маркетинг), лучше всего подходят людям с высоким EQ

(заметьте, что IQ и EQ – это независимые черты, а значит, у человека может быть любая комбинация высокого и низкого IQ и EQ).

При распределении ролей между людьми вы должны учитывать также их индивидуальные цели и сильные стороны, которые очень сильно варьируются. Несколько ментальных моделей помогут вам найти кое-какие полезные различия. Например, некоторые люди хотят знать мало о многом (универсалы), в то время как другие углубляются только в одну область (специалисты).

Специалист против универсала

Подумайте о врачах: врачи первичной медико-санитарной помощи являются универсалами и делают все понемногу, служа отправной точкой для диагностики любого заболевания. Но в определенных условиях они направляют пациентов к специалистам, которые обучены и имеют опыт лечения в одной области, например инфекционисты или онкологи. Или возьмем розничные магазины: иногда вам хочется пойти в универмаг вроде Walmart или Target, чтобы закупиться самыми разными вещами. А в другой ситуации специализированные магазины вроде Home Depot (обустройство дома), Best Buy (электроника) или AutoZone (автомобильные комплектующие и аксессуары) подходят гораздо лучше.