Текст книги "Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее"

Автор книги: Лорен Макканн

Соавторы: Габриэль Вайнберг
сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 22 страниц)

В бизнесе вам понадобятся люди, которые имеют те или иные склонности в зависимости от ситуации. Например, в очень маленьких компаниях специалисты считаются скорее роскошью. Вам больше пригодятся универсалы, потому что нужно решать очень много проблем, а на это у вас есть всего несколько человек. В таких случаях проблемы, которым требуется специалист, возникают недостаточно часто, чтобы оправдать их наем на полноправные позиции, и организации обычно полагаются на внешние ресурсы, чтобы их решать. Напротив, более крупные организации нанимают больше специалистов, которые обычно приносят лучшие результаты, чем универсалы, благодаря своему долгосрочному специализированному опыту.

Похожая модель, придуманная автором Робертом Х. Крингли в книге «Случайные империи»^[90], описывает три типа людей, необходимых на разных стадиях жизненного цикла организации: спецназ, пехота и полиция.

Во время вторжения в страну или на рынок первая волна солдат, которые вступят в бой, – это спецназ… Самое большое преимущество стартапа – это скорость, а спецназ живет скоростью. Он работает усердно, быстро и дешево, хотя часто с низким уровнем профессионализма, что тоже нормально, поскольку профессионалы стоят дорого. Его работа заключается в нанесении большого урона неожиданными действиями и командной работой, и он устанавливает плацдарм еще до того, как противник осознает его существование…

Пока спецназ делает свою работу, в море группируется вторая волна солдат – пехота. Это люди, которые массово выйдут на берег и упорно пойдут к ранней победе, пользуясь форой, которую дал им спецназ…

Из-за того что этих солдат так много и их обязанности настолько разнообразны, им требуется инфраструктура правил и процедур для достижения цели, а спецназ все это ненавидит…

Затем спецназ и пехота идут на Берлин или на Багдад, продвигаясь на новые территории, снова и снова выполняя свою работу, хоть и каждый раз немного по-другому. Но на освобожденной территории, которая осталась позади, все еще нужно какое-то военное присутствие. Эти войска третьей волны ненавидят перемены. Они вообще не войска, а полиция. Они хотят стимулировать рост, не планируя новые вторжения и не высаживаясь на новые берега, а пополняя свою численность и создавая масштабные государства и империи.

Эта модель в равной степени относится и к проектам. Как сказал предприниматель Джефф Этвуд в своем блоге Coding Horror:

Вам очень нужны все три группы на протяжении жизненного цикла проекта. Если неподходящая группа (спецназ) выступит в неподходящее время (при порядке), она принесет гораздо больше ущерба, чем пользы. Иногда работа спецназа, хоть она и звучит очень интересно, на самом деле вредна для проекта.

Люди, которые любят правила и структуру, намного лучше подходят на роль полицейских, а те, кто против порядка, тяготеют к роли спецназа и прекрасно с ней справляются. Если вы назначите спецназовца на роль полицейского (например, поставите его менеджером проекта, инспектором и т. д.), он начнет бунтовать и все портить, тогда как полицейский в роли спецназовца (например, на позиции, которая занимается быстрым прототипированием, творческими проектами и т. д.) забуксует на месте.

Еще одна ментальная модель, которая помогает учесть сильные стороны людей, называется лисы против ежей и происходит из стихотворения греческого поэта Архилоха, которое в переводе гласит: «Лисица знает много, но еж знает самое главное». Философ Исайя Берлин применил эту метафору, чтобы классифицировать людей по их мировоззрению: ежи любят как можно проще подгонять вещи под великие видения и философии, а лисы любят сложность и нюансы.

Ежи ценят общую картину, а лисы – детали.

Как и другие дихотомические пары, лисы и ежи преуспевают в разных ситуациях. Например, в книге «От хорошего к великому»^[91] Джим Коллинз отметил, что большинством «великих» компаний управляют ежи, которые уже построили крупные компании, упорно стремясь к одной простой миссии:

Те, кто сделал хорошие компании великими, были в той или иной степени ежами. Они использовали свою ежиную природу, чтобы двигаться к тому, к своей идее. Те, кто возглавлял просто хорошие, не великие компании, были в основном лисами – не имели четкой идеи, а вместо этого были спонтанными, разрозненными и противоречивыми.

Многих из этих «великих» компаний больше не существует. Они были великими лишь короткое время, часто потому, что времена изменились, а они все еще придерживались одной Идеи ежа. Для сравнения: журналист, лауреат Пулитцеровской премии Николас Кристоф в своей статье для The New York Times описал исследование, которое подробно объяснило, почему лисы чаще делают точные предсказания:

Ежи склонны к узкому мировоззрению, идеологии, сильным убеждениям. Лисы осторожнее, придерживаются более центристских взглядов, прагматичнее, чаще сомневаются в себе, видят больше деталей и нюансов. И выходит, что, хотя лисы не так хорошо толкают речи, зато они гораздо лучше делают правильные выводы.

Опять же каждому типу людей должна быть отведена подходящая роль. Например, ежу будет комфортнее в маркетинге, где он будет ясно и четко выражать миссию компании. Лиса будет лучше работать на стратегических ролях, разбираясь в нюансах неопределенности и деталей. В команде потребуются и те и другие.

Поскольку десятикратные команды работают на таком высоком уровне, управленцы должны активно думать, как их создавать и поддерживать.

Члены таких команд склонны иметь разные навыки и опыт – это дает команде разнообразие точек зрения и способность распределять командные роли и обязанности между людьми, которым они хорошо подходят.

Это значит, что на организационном уровне разнообразие пойдет вам на пользу, потому что вы сможете создать несколько команд мечты, правильно расставив людей с опорой на широкий спектр их навыков и других индивидуальных качеств.

При создании таких команд в первую очередь надо знать и ценить уникальные характеристики участников. В таком случае командные роли и обязанности будут сформированы на основании того, что лучше всего подойдет конкретным людям. При необходимости можно будет нанять дополнительных людей с новыми навыками, которые еще сильнее укрепят команду.

Управляя рабочими командами, вам также нужно помнить об индивидуальных характеристиках людей и соответствующим образом корректировать свое управление. Мы называем это управлением человеком в противовес управлению ролями или управлению всеми одинаково. Другими словами, хорошее управление людьми не является универсальным для каждого.

Как и во многих других задачах, молоток Маслоу убедит вас, что вы должны взять техники, которые работали для одного человека, и применить их ко всей остальной команде. Но это неэффективно: двумя разными людьми нужно управлять двумя разными способами, каждый из которых индивидуально подогнан под его уникальные характеристики и обстоятельства.

Эту модель можно распространить и на другие ситуации: обучение студента, воспитание ребенка и т. д. Наши двое сыновей очень разные, и методы воспитания, которые работают с одним, редко так же хорошо подходят другому. Подход к каждым отношениям как к уникальным заставит вас выше ценить индивидуальные качества и использовать это знание, чтобы создавать более эффективные отношения и команды.

Кто куда

В сильнейших командах правильные люди играют правильные роли, что позволяет им укрепить их сильные стороны и навыки. Напротив, когда люди находятся на неправильных ролях, команда не функционирует. Как минимум нельзя, чтобы люди играли очевидно неподходящие роли. Это звучит легко, но на практике все наоборот.

Преподаватель Лоуренс Питер представил принцип Питера в одноименной книге, которая прославилась цитатой: «менеджеры дорастают до уровня своей некомпетентности». Он заявляет, что людей повышают на новые роли на основании того, как они выступили в предыдущих. Но в новой роли появляются совершенно иные требования, которые им, возможно, не подойдут. В итоге их назначат на совсем неподходящую роль («уровень их некомпетентности»), где у них возникнут трудности.

Принцип Питера

Когда люди делают успехи, вполне естественно награждать их за превосходную работу. Однако вы должны помнить о принципе Питера, когда распределяете повышения, чтобы не поставить людей на роли, в которых они вряд ли преуспеют.

Чем выше успехи человека в вашей организации, тем больше проблем может возникнуть. Часто для более высоких ролей нужны иные навыки, например умение управлять большим числом людей, что может пойти наперекор сильным качествам или карьерным целям отдельного человека. Чтобы противостоять принципу Питера, организации могут создавать разные карьерные пути, например путь технического лидерства, который не требует управления людьми.

Кроме того, более высокие роли имеют тенденцию включать в себя больше стратегии, чем тактики. Как правило, стратегия – это общая картина, а тактика – детали. Стратегия – это долгосрочная перспектива, определяющая, как будет выглядеть окончательный успех. Тактика – это краткосрочная перспектива, то, каким будет следующий шаг. Принцип Питера учитывает это, потому что продвижение хорошего тактика на стратегическую роль может вызвать проблемы, если этот человек не является еще и хорошим стратегом.

Похожее затруднение возникает, когда кто-то хочет получить роль, для которой не подходит. В этом случае нужно выяснить, дорастет ли он со временем до новой роли. Если вам кажется, что да, повысьте его и окажите необходимую поддержку для его роста. С другой стороны, если вы думаете, что новая роль никогда не подойдет ему (возможно, из-за характера или других факторов, которые сложно изменить), нужно помочь ему удовлетвориться текущей ролью или создать совершенно новую, которая и удовлетворит его, и пойдет на пользу организации.

К тому же, тот факт, что кто-то не походит для роли, еще не значит, что он никогда для нее не подойдет. Со временем и практикой он может даже преуспеть. И есть несколько веских причин помогать людям учиться и расти на новых позициях, вместо того чтобы постоянно нанимать кого-то со стороны.

Во-первых, требуется немало времени, чтобы новые сотрудники вошли в курс дела и стали действительно эффективной частью вашей компании. Этот промежуток времени, очевидно, зависит от рода деятельности и организации, но, поскольку роли становятся все сложнее и включают в себя освоение широкого спектра новой информации и внутренних процессов, он легко растянется от шести до восемнадцати месяцев. Это время можно использовать, чтобы помочь имеющемуся у вас члену команды освоить те же самые обязанности.

Во-вторых, если компания не предоставляет возможности карьерного роста существующим членам команды, многие из них будут уходить в другие организации, которые кажутся им лучшими. Уходя, они уносят с собой часть институционального знания компании – коллективного знания, общего для всего института.

Ваши лучшие люди знают, как эффективно работать в вашей компании. Они знают, как она строилась, кто в ней может дать совет и как устроены процессы. Когда такой человек уходит, его институциональное знание утекает вместе с ним и вся организация становится менее эффективной. Например, Лорен продолжала получать вопросы о своих проектах в GlaxoSmithKline еще долго после того, как оставила свой пост, и даже после того, как один из препаратов, над которым она работала, перекупила другая компания. Она отвечала, но нет никакой гарантии, что ваши бывшие сотрудники будут столь же любезными.

Третья причина, по которой нужно стараться обучать людей новым, расширенным ролям, вместо того чтобы нанимать кого-то со стороны, состоит в том, что организации часто дают нереалистичные объявления о найме. На такую вакансию подойдет только кандидат-единорог – термин, который придумали, чтобы обозначить, что такие кандидаты встречаются так же часто, как единороги в природе (то есть никогда). То же самое бывает, когда люди предъявляют нереалистичные или слишком конкретные требования к романтическому партнеру или к политическому кандидату.

Если вы давно подыскиваете человека на роль и не видите ни одного квалифицированного кандидата, возможно, вы ловите единорога (при условии, что нет какой-то другой проблемы, например зарплата ниже рынка или плохая репутация компании).

Нереалистичные ожидания при приеме на работу являются одной из форм мышления хорошо там, где нас нет: «Если бы только наша компания смогла найти идеального человека на эту роль, все было бы замечательно». В таких ситуациях организации стоит поделить роль между несколькими людьми, сконцентрироваться на повышении квалификации сотрудников или скомбинировать оба варианта.

Также вашей организации важно установить кристально ясные границы ролей и обязанностей. Apple прославилась популяризацией ментальной модели, которая называется непосредственно ответственное лицо, или DRI. После каждого совещания ясно озвучивается, что есть одно DRI, которое несет ответственность за успех каждого элемента действия. DuckDuckGo точно так же назначает DRI за каждый вид деятельности – от мельчайших задач до крупнейших целей компании.

Концепция DRI помогает избежать распределения ответственности, также известного как эффект стороннего наблюдателя, когда люди в группе не берут на себя ответственность за что-то, потому что думают, что ее возьмет на себя кто-то другой.

В результате они ведут себя как сторонние наблюдатели, и ответственность распределяется между членами группы, вместо того чтобы лежать на одном сотруднике.

Эффект наблюдателя можно увидеть очень часто, даже тогда, когда людям нужна помощь в чрезвычайной ситуации. В известном исследовании 1968 года «Вмешательство наблюдателей в чрезвычайные ситуации: распределение ответственности» Джон Дарли и Бибб Латане предложили группе испытуемых принять участие в бытовом обсуждении по онлайн-связи из отдельных комнат. Они не знали, что все остальные «участники» были записаны предварительно и размер группы варьировался от двух (с одним предзаписанным голосом) до шести (с пятью предзаписанными голосами). Каждый «участник» говорил по очереди, а затем один из предзаписанных голосов признавался, что подвержен опасным для жизни приступам. Во второй раз тот же «участник» имитировал приступ, и его голос в записи говорил: «Я… У меня приступ… Я… Мне кажется, я… помогите… Я… Я не могу… Господи… э-э… кто-нибудь, помогите мне… я… не могу нормально дышать… мне кажется… я у-у-умираю…»

Дарли и Латане обнаружили, что люди гораздо реже пытаются помочь кому-то, если считают, что минимум еще один человек слышит, что другому плохо. В конфигурации «один на один» 85 % испытуемых обратились за помощью до окончания записи, но только 31 % сделал это, когда казалось, что участников 4 и более.

Подобные исследования с тех пор воспроизводились в различных конфигурациях и ситуациях. Мы только что рассказывали, как после совещания на работе все присутствующие решают, что задание выполнит кто-то другой, поэтому вовремя этого никто не сделает. Идея DRI – очень простой и мощный способ избавиться от этой естественной склонности, прояснив, кто за что отвечает.

В других сценариях люди иногда сразу проявляют инициативу, особенно когда очень мотивированы текущим заданием или хотят продемонстрировать свои способности. Компания может воспользоваться преимуществом самостоятельного выбора ролей и обязанностей, используя контролируемый вакуум власти. Эта ментальная модель аналогична естественной идее вакуума – пространства, лишенного любой материи, включая воздух. Если вы создадите вакуум, скажем, откачав воздух из пустого сосуда, а потом откроете этот сосуд, воздух быстро устремится внутрь, заполняя вакуум и нормализуя давление воздуха.

«Вакуум» появляется, когда тот, у кого была власть, внезапно исчезает, давая возможность кому-то другому быстро заполнить пустоту. На протяжении истории вакуумы власти были обычным явлением, когда свергались деспотические лидеры и другие устремлялись на их место.

В контролируемых условиях можно намеренно создать вакуум власти и активно мотивировать сотрудников заполнить его. Например, можно объявить, что в компании появился новый круг обязанностей, и предложить людям взять их на себя. В других случаях лидеры могут ждать, не вызовется ли кто-нибудь сам. Подобный контролируемый вакуум власти поможет определить, кого в действительности привлекает эта роль.

Наблюдая за поведением людей в вакууме власти, вы увидите, насколько они подходят для этой роли, прежде чем официально поручить ее.

Тем не менее, если вы решите это сделать, стоит распределить правильные роли и обязанности между членами команды. В идеальной ситуации они четко разграничены в группе, и люди, которые хорошо подходят для них, действительно мотивированы добиться успеха. Вот ингредиенты для создания десятикратной команды.

Дело мастера боится

Создание правильной роли для человека не гарантирует, что он полностью реализует весь свой потенциал. Люди, особенно на новых должностях, нуждаются в руководстве и наставничестве, чтобы достичь наивысшего уровня. Если вы когда-либо были на той или иной стороне успешных отношений с коучем или наставником, вы наверняка понимаете, что мы имеем в виду. В любом случае нужно знать несколько ментальных моделей, которые помогут получать или предоставлять такое руководство и наставничество.

Психолог К. Андерс Эрикссон сделал карьеру, изучая самый быстрый способ научиться чему-то хорошо. Эту модель он называет преднамеренной практикой. Люди преднамеренно оказываются в ситуации, где они работают на пределе возможностей, постоянно практикуя все более сложные навыки и получая постоянную обратную связь в реальном времени. Как отметил Эрикссон в статье «Роли преднамеренной практики в приобретении экспертных результатов»^[92]: «Различия между экспертами и обычными взрослыми отражаются в длительном периоде преднамеренных усилий для улучшения производительности в конкретной области».

Преднамеренная практика

Основано на теории преднамеренной практики, представленной Андерсом Эрикссоном и Робертом Пулом, Peak. New York: Eamon Dolan Books, 2017.

Преднамеренная практика более интенсивна, чем ее общепринятая версия. Например, футбольная тренировка, где дети в начале занятия перекидываются мячом, – это отработка пасов. Это не преднамеренная практика, потому что дети не работают на пределе возможностей, а также не получают в режиме реального времени отзывы о том, как стать лучше.

Преднамеренная отработка пасов принимает разные формы. Например, можно многократно пытаться попасть в цель и получать совет от тренера по поводу ошибок после каждых нескольких попыток. Цель может заключаться в том, чтобы попадать несколько раз подряд: вначале один, потом три, потом пять и т. д. Как только достигнута последняя цель, мишень можно перенести дальше и повторить процесс. Это более концентрированный тип практики и более эффективный способ улучшить навык делать пасы.

Может быть, вы слышали о так называемом правиле 10 000 часов, который Малкольм Гладуэлл популяризовал в книге «Гении и аутсайдеры»^[93]. Гладуэлл анализирует работу Эрикссона и подмечает, что экспертам мирового уровня обычно требуется 10 000 часов преднамеренной практики, чтобы достичь своего уровня. Пожалуйста, имейте в виду: Эрикссон и другие отмечали, что это не жесткое «правило», поскольку количество часов варьируется в зависимости от предмета, цели практики, уровня учителей и требуемой степени мастерства.

Тем не менее очевидно, что в любой области преднамеренная практика – это скорейший способ превратиться из новичка в эксперта. Но это трудно сделать в одиночку, так как для практики требуется постоянная обратная связь, подсказывающая, что можно сделать лучше. Если вы не смоделируете среду, где можно получать такие конструктивные отзывы (например, так работают некоторые программы по онлайн-шахматам), придется привлечь к занятию минимум еще одного человека.

В идеале этот человек является экспертом, который может дать прямой отзыв и найти лучшие цели, условия практики и методы тренировок. Подумайте о персональном коуче, спортивном тренере или учителе музыки. В профессиональной обстановке этот человек может быть начальником или наставником, который поможет вам брать на себя все больше ответственности, постоянно обучая вас на протяжении всего пути.

Преднамеренная практика заставляет выйти из зоны комфорта. Это и умственно, и физически тяжело. Поэтому бесполезно пытаться заставить кого-то заниматься преднамеренной практикой. Лучше всего заключить выгодную сделку между учителем и учеником, прежде чем посвящать себя этой модели.

Связанная с этим модель называется эффект разнесения, который объясняет, что обучение проходит эффективнее, если оно разнесено во времени, а не когда вы изучаете тот же объем в сжатые сроки. То есть зубрежка обычно является неоптимальной стратегией – чтобы действительно что-то выучить, нужно повторять это снова и снова.

Эффект разнесения также подразумевает, что промежутки между повторениями можно увеличивать со временем. Подумайте, как вы учите новое слово. Когда вы видите его впервые, вам нужно специально его запомнить. Затем вы повторите его на следующий день или несколько дней спустя, но вам не нужно делать это каждый день до конца жизни. Если вы никогда не воспользуетесь этим словом, оно, скорее всего, забудется, поэтому время от времени его нужно повторять. Именно так работают многие современные учебные платформы вроде Duolingo для иностранных языков и Quizlet для запоминания фактов.

Не бывает так, чтобы вы полностью освоили навык и пошли дальше. Нужно закреплять его повторением.

Это похоже на походы в спортзал и нагрузку всех мышц в теле поочередно, с постепенным вводом в программу более интенсивных тренировок, для которых требуется больше веса и сложных движений.

У эффекта разнесения есть и более широкое применение: например, разнесение рекламных объявлений эффективнее, чем сплошной поток роликов один за другим. Разнесение тем в учебнике эффективнее, чем стандартный механизм разбора каждой из них в отдельной главе. Возьмем для примера учебник математики для начальной школы. Если объяснять дроби на протяжении нескольких глав, дети научатся применять их в различных контекстах и лучше усвоят материал, чем если бы все объяснялось в одной части.

Чтобы преднамеренная практика работала в организации, нужно найти способ постоянно давать людям обратную связь и дополнительное обучение, в котором они нуждаются. Одним из способов сделать это являются еженедельные личные встречи с менеджером, наставником или коучем. Эти встречи могут служить вынуждающей функцией для предоставления такой обратной связи на регулярной основе. Это могут быть относительно неструктурированные встречи, где вы обсуждаете текущие проекты, а также дискуссии о развитии навыков и карьерном росте.

В книге «Радикальная откровенность»^[94] Ким Скотт описывает одноименную модель обратной связи один на один, еженедельно или по другому графику с использованием нашей верной матрицы 2 × 2.

Две оси этой матрицы – это «прямой вызов» и «личная забота». Когда вы даете кому-то обратную связь, можете делать это расплывчато, абстрактно («Мне кажется, ты мог бы лучше доносить мысли») или конкретно, практично, бросая человеку прямой вызов («Твоя фраза сбивает с толку, вот почему, и вот что нужно было сказать, на мой взгляд»). Говорить абстрактными категориями намного проще, потому что не надо делать трудную работу и искать конкретные примеры – рассуждая таким образом, вы избегаете психологического стресса от обсуждения нюансов этих примеров. Многие люди выбирают более легкий путь. Но, для того чтобы отзыв был эффективным, нужно быть конкретнее.

Радикальная откровенность

Ким Скотт «Что такое радикальная откровенность?». www.radicalcandor.com/about-radical-candor.

Личная забота включает в себя развитие отношений, построенных до того, как вы решили дать обратную связь.

Если вы неизменно демонстрировали, что поступаете в лучших интересах собеседника, то этот человек сможет адекватно воспринять вашу конструктивную критику.

Напротив, если у вас вообще нет особых отношений или, того хуже, они плохие, ваш отзыв вряд ли примут. Собеседнику будет слишком легко от него отмахнуться.

Радикальная откровенность – это способ давать обратную связь, которая одновременно и бросает прямой вызов, и демонстрирует личную заботу (верхний правый квадрант матрицы). Ваш отзыв абсолютно откровенен и относится к первоисточнику проблемы в радикальной форме. Он идет рука об руку с преднамеренной практикой, поскольку такой тип обратной связи и нужен в это время: конкретное замечание о том, что человек мог бы делать лучше для конкретного навыка, который пытается улучшить.

Другие квадранты создают неоптимальные шаблоны обратной связи.

 Разрушительная эмпатия (верхний левый квадрант) – когда вы заботитесь лично, но не бросаете прямой вызов. Это происходит, когда вы недостаточно конкретны в своем отзыве.

 Оскорбительная агрессия (нижний правый квадрант) – когда вы бросаете прямой вызов, но не проявляете личной заботы. Такой тип отзыва часто отвергают, потому что недостаток заботы делает его неискренним.

 Манипулятивная неискренность (нижний левый квадрант) – когда вы не бросаете прямого вызова и не заботитесь лично. Это форма расплывчатой критики, которая никуда не годится и отталкивает, так как у вас с собеседником отсутствует база крепких отношений.

Прибегая к преднамеренной практике вне компании, вы и ваш тренер можете разрабатывать практические занятия, которые специально будут подстроены под ваши цели и уровень навыка.

Так на тренировке футбольной команды по-разному расставляют конусы, чтобы менять суть упражнений. Внутри компании создать такие практические занятия гораздо сложнее, потому что вы не контролируете окружающую среду. Например, вам хочется работать над своими навыками презентаций, но на вашей позиции возможности делать это ограничены.

Начните с объявления о вашем намерении практиковаться для освоения определенного набора навыков. Затем найдите наставника, который захочет с вами регулярно заниматься. Тогда вы с наставником найдете ситуации, где получится поработать над улучшением ваших умений без особых последствий для компании. Например, выберите роль, где ваши навыки можно будет отработать в рамках проекта, который не слишком повлияет на компанию. Конечно, вы также найдете дополнительные возможности для практики в нерабочее время.

Как компания поможет определить, какие проекты подойдут для отработки ваших навыков, или, если вы сами наставник, как вы определите это для членов вашей команды? Как раз для этого венчурный капиталист Кит Рабой разработал ментальную модель, которая называется матрица уверенности и последствий. Он объяснил, как она функционирует в своей лекции «Как работать»^[95]:

В общем, вы оцениваете уверенность в своем решении на сетке: очень высоко или очень низко. Бывают моменты, когда вы знаете, что совершаете ошибку, а иногда вы на самом деле не стали бы так поступать, но просто не знали, правильно это или нет. И есть также измерение последствий. Возможно, неверное решение станет катастрофой для компании и вы потерпите крах. Но есть вещи, которые не имеют особого эффекта. Фактически они ничего не изменят, по крайней мере на начальном этапе.

Если последствия незначительны и вы не уверены в своем мнении, нужно непременно поручить это дело кому-то другому. И поручить его полностью, позволить людям ошибаться и учиться. С другой стороны, конечно, если последствия будут критическими и вы полностью уверены в своей правоте, вам нельзя позволить своему младшему коллеге ошибиться.

Матрица уверенности и последствий

Джессика Хейги «Две досадные проблемы», Indexed (блог), 9 мая 2012 года, thisisindexed.com/2012/05/two-annoying-problems.

Матрица уверенности и последствий позволит вам как лидеру освободить свое время и также поделить ситуации на возможности учиться для членов вашей команды. А можно применять эту матрицу в семье. Например, мы стараемся давать детям пробовать то, что им сильно не навредит, если они потерпят неудачу, например что-то самостоятельно покупать в магазине или готовить себе обед.

В общем и целом дела в квадранте с высокой уверенностью и незначительными последствиями идеальны, чтобы помочь кому-то (или себе) с преднамеренной практикой. Иногда, когда известно, что нужно делать, коучинг пройдет эффективно, а организации будет не так важно, если связанные задачи изначально не будут выполнены. Такие ситуации – идеальные упражнения в преднамеренной практике, где определенные задачи, которые на грани (или недалеко за пределами) чьих-то возможностей делегируются другому, а потом этот человек получает радикально откровенную обратную связь о том, что можно сделать лучше. Это очень интересный метод, который помогает людям быстро расти, в том числе на новых должностях.

Раскрытие потенциала

Определенные психологические ментальные модели попадаются раз за разом, когда вы помогаете людям раскрыть потенциал. Во-первых, даже если кто-то согласится заняться преднамеренной практикой и получать радикально откровенную обратную связь, процесс попросту не пойдет, если человек не настроился как следует. Психолог Кэрол Дуэк разработала модель фиксированного мышления против гибкого мышления, которая объясняет правильный и неправильный настрой, популяризированную в ее книге: «Гибкое сознание: новый взгляд на психологию развития взрослых и детей»^[96].

Фиксированное мышление означает веру в то, что ваши личные качества и способности фиксированы, не имеют возможности расти или меняться. Например, вы считаете, что вы «не математик» и этот недостаток у вас «от природы». Конечно, если вы считаете, что ваши способности (или их отсутствие) фиксированы, то вы будете сопротивляться обратной связи, которая могла бы помочь исправить ситуацию.

Противоположность фиксированному мышлению – гибкое мышление, вера, что вы можете расти и меняться со временем. Когда вы мыслите гибко, вы более открыты критическим отзывам, поскольку считаете, что можете развивать свои способности и понимаете, что конструктивная критика и реакция на нее – это необходимая часть процесса.

Нужно быть осторожными со своим мышлением, особенно с вещами, которые вам уже довольно хорошо даются. Ведь когда вы что-то уже хорошо знаете (например, математику), это умение становится частью вашей личности («Я человек, который хорошо знает математику»).