Текст книги "Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица"

Автор книги: Игорь Литовченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 12 страниц)

Фото 26. Через 15 лет здесь, в центре Киева, на Крещатике откроется Главный Центр обслуживания абонентов «Киевстар»

Возможность сделать это в Украине, хоть немного уменьшить наше технологическое отставание, создать продукт, который будет нужен всем – есть ли более амбициозная задача? Да, связь уступает по значимости, скажем, хлебу, но точно входит в первую пятерку необходимых человеку вещей. Потому что как обойтись без общения? Новые поколения, для которых мобильный телефон является чем-то само собой разумеющимся, даже не представляют, каково это – жить вообще без телефона. Мы часто и, пожалуй, слишком самоуверенно воспринимаем достижения прогресса как нечто должное. Но оно не «должное» – за каждым улучшением, за каждым изменением, делающим нашу жизнь безопаснее и комфортнее, стоит огромный труд многих людей. Мы воспринимаем как должное вещи, которые – по хорошему – должны бы воспринимать как «чудесные».

Менялась эпоха, менялась страна, и стремительность этих изменений сегодня даже сложно представить. Росли новые люди, которые пробивали старую формацию, старую систему – как растения пробивают асфальт. Самые популярные песни того времени – «Мы ждем перемен» Цоя и «Wind of changes» Scorpions. Хотелось быть причастным к этим изменениям – пусть даже сейчас, постфактум, я думаю, что они могли бы идти несколько быстрее, лучше, в более правильную сторону, что ли… Но даже так, вспоминая то время, я рад тому, что был, видел, участвовал. Что в сегодняшних достижениях Украины есть и моя малая толика усилий – и тех, кто был рядом со мной на старте и в первые трудные годы становления компании.

Наверное, мне сильно помогло то уникальное сочетание возраста и эпохи – помогло в принятии решений, на которые я вряд ли отважился, будь я старше или живи в более спокойное время. Возраст делает нас осторожнее, а в спокойных временах нет тех возможностей, которые появляются на сломе. Эхо распада Советского Союза звучит до сих пор, двадцать лет спустя. А тогда все менялось просто на наших глазах.

Очень непросто ощущать свою причастность к переменам, торгуя металлом с распиленных на лом заводов. Но мобильная связь дала мне необходимое чувство сопричастности. Начав зажигать эту звезду, я уже не мог остановиться. Дело было не только в деньгах, которые были бы потеряны при выходе из бизнеса (а я бы соврал, если бы сказал, что материальный аспект меня не интересовал). Дело было в чем-то большем.

В том, что в канун 33-летия я занялся по-настоящему большим и важным делом.

В 1997 году начала предоставлять услуги местной, междугородней и международной связи и передачи данных, доступа в Интернет компания «Голден Телеком». Одноименный мобильный бренд, имевший покрытие в Киеве и Одессе, просуществует до 2008 года, будет объединен с Украинскими радиосистемами, превратится в «Beeline Украина», который затем станет частью «Киевстар».

Период 1996-1998 годов – это также время активного строительства волоконно-оптических линий связи (ВОЛС). Первые ВОЛС создавались в рамках международных проектов.

В 1996 году была открыта международная система ITUR общей протяженностью 3,5 тысяч километров, проходившая от Палермо (Италия) через Стамбул (Турция) к узлу разветвления в Черном море, и далее – к Одессе (Украина) и Новороссийску (Россия). Украина построила 258 километров. трассы. Одновременно была открыта ВОЛС «Киев-Одесса» длиной 975 километров с ответвлениями на Кировоград, Николаев и Черкассы.

В 1997 году была построена ВОЛС «Киев-Львов» длиной 756 километров на оборудовании Ericsson. Кроме того, была открыта ВОЛС «Киев-граница с Белоруссией» длиной 229 километров. Общая длина украинских ВОЛС составила 2,5 тысячи километров.

Глава 6

РОЖДЕНИЕ ЗВЕЗДЫ

Глава о том, что иногда жизнь очень напоминает хождение по лезвию бритвы; о сомнениях, твердости и настойчивости; о высоких ставках и первом достижении.

Фото 28, 29. В 1997 году мы начали строить сеть

Когда в 1997 году мы строили сеть, то понимали, что наше будущее зависит от того, удастся ли найти крупного иностранного телеком-партнера. Иначе все усилия оказывались напрасными – самостоятельно мы были не в состоянии тянуть этот проект. За моментом воодушевления, атаки, рывка часто следует период спада сил, усталости. Мы так много усилий вложили в то, чтобы, наконец, «сколотить» компанию, получить лицензию, начать работы по сети, что теперь просто хотелось хоть немного отдохнуть. Ощутить, что дальше все пойдет хорошо. Но такого ощущения не было. Каждый новый день становился днем новой борьбы за то, чтобы сохранить компанию на плаву.

Я часто думаю о солдатах Великой Отечественной войны. Как на протяжении четырех лет они сидели в окопах, мало спали, рано вставали, шли в атаку, возвращались из атаки еле живыми – если возвращались. И у них не было возможности сказать: «А, надоело, ухожу домой». Они должны были это делать – изо дня в день, каким бы уставшими себя не чувствовали, независимо от того, есть «настроение» или нет.

Очень грубо можно сравнить это состояние с тем, что переживал я между 1996-м и 1999 годами. Нужно было поднимать себя в «атаку» – и я поднимал. Тысячи встреч уходили в пустоту – ради той одной, которая стала решающей.

Как я уже говорил, некоторые встречи нам помогал организовать тогдашний министр связи Владимир Деликатный, на каких-то операторов мы выходили сами. Раз в четыре года в Швейцарии проходит всемирная телеком-выставка, в которой участвуют все операторы и производители оборудования. Для нас это была возможность себя презентовать. Мы приходили на выставку, но достучаться до людей, которые действительно принимают решения, было непросто – они обычно заняты совсем другими делами и не стоят в зале. На стенде, как правило, работает в лучшем случае какой-нибудь вице-президент, которого нужно было заинтересовать, попытаться познакомиться, удержать его внимание хотя бы на полчаса. Мы рассказываем об Украине, о том, какие могут быть перспективы, а у него голова забита совершенно другим. У него на выставке другие цели и задачи. Он и не предполагал вообще встречаться с нами: Ukraine? Where is it? В лучшем случае он брал наши бумаги и отдавал сотрудникам своей компании, которые занимались новыми рынками.

Бывало, с нами действительно связывались, и мы встречались с представителями оператора, продолжали переговоры. Многие сразу говорили, что это им неинтересно. Многие обещали подумать, но больше никогда не появлялись. Но с двумя компаниями мы уже почти вышли на подписание договора, подписали даже какие-то рамочные соглашения – однако в итоге они так и не решились войти в дело. Это были итальянцы – «Телеком Италия мобайл» и STET.

Мы очень много времени потратили на то, чтобы показать им Украину, рассказать об имеющемся потенциале, и о том, как можно развивать здесь бизнес. Мы делали все, чтобы окончательная сделка состоялась. Разве что на руках не ходили.

Итальянцы присылали сюда достаточно много своих специалистов, которые присматривались, анализировали, писали рекомендации. Но, как я уже сказал, в конце концов они отказались от инвестирования.

Главной причиной были страновые риски – ведь Украина в глазах иностранцев была страной с нестабильной экономикой и непредсказуемым законодательством. Что говорить, если даже сейчас, к примеру, процентные ставки по кредитам для украинских компаний выше, чем для других европейских.

Тысячи встреч уходили

в пустоту – ради той одной,

которая стала решающей

Все складывалось плохо. Во-первых, партнеры, которые были нам так нужны, ускользнули. Причем ускользнули в последний момент. Во-вторых, как бы я ни убеждал себя в том, что все наладится, регулярные провалы заставляли задуматься – а в тот ли поток я встал? С одной стороны я чувствовал важность и судьбоносность того, чем занялся. С другой – начинал колебаться, раздумывать, насколько правильным было мое решение «уйти в связь». Что поделаешь: все мы, в первую очередь, люди – со своими мечтами, но также страхами и сомнениями. Однако эпизодические волны колебаний и растерянности быстро проходили – у меня просто не было времени в них погружаться.

Фото 30. Новые станции мобильной связи стремительно вырастали по всей стране, придавая ей новый современный облик

Думаю, иностранцы не решались инвестировать в украинский бизнес еще и потому, что они не до конца понимали последствия распада Советского Союза. И им можно это простить – ведь мы сами не знали, чем все закончится. Союз независимых государств мог смениться новым СССР, капиталистический эксперимент – возвратом к плановой экономике. В Украине галопировала инфляция, в России шла чеченская война… Иностранцы видели неразбериху и нестабильность, которые охватили бывшую «1/6 часть суши». И, конечно, не хотели рисковать своими деньгами – и немалыми! – ради большой в перспективе, но такой негарантированной прибыли.

Кроме того, сказывалось отсутствие опыта, незнание территории. Никто из них раньше здесь не работал.

Исключением стал норвежский «Теленор», который вошел в Россию через «Северо-западный GSM» (теперь – «МегаФон»). Почему-то скандинавы лучше понимали славянский менталитет, чем западноевропейцы. Не знаю – возможно, это какая-то история, уходящая в глубину веков, – к варягам и Рюрику? К общей судьбе, объединившей в раннем Средневековье славян и норманнов? Или, может, существует некий «меридиан северности», делающий народы, живущие в условиях суровых зим, чем-то похожими друг на друга? Точно так же, как друг на друга похожи страны Средиземноморья? Не знаю. Но факт остается фактом – скандинавы вошли в Петербург смело и сильно, как, наверное, хотел войти еще король Карл XII.

Фото 31. Одновременно велся поиск крупного телеком-партнера, без инвестиций построить сеть было невозможно

Вообще же следует отметить, что норвежцы, при всей своей консервативности, любят риск. Они долго взвешивают и колеблются. Однако если решаются, то ставят по-крупному. Это часть стратегии «Теленор» – выходить на нестабильные рынки, принимать высокие риски, но и получать высокую прибыль в случае успеха.

Помню, меня очень удивило, что в Норвегии много молодых людей, проходя службу в армии, изучают русский язык. Не знаю, с чем это связано, можно только предполагать, но ряд сотрудников телекома, работавших в «Северно-западном GSM», прекрасно говорили по-русски. И благодаря этому языковому фактору мы могли еще больше рассказать им о нас и об Украине – лишь много позже мой английский станет «продвинутым» настолько, чтобы изъясняться на нем почти так же непринужденно, как на русском.

С «Теленором», бывшим одним из акционеров «Северо-западного GSM», мы познакомились случайно. У «северо-западных» был какой-то праздник, и Александр Няга, возглавлявший компанию тогда, пригласил меня на вечеринку – мы были приятелями. Приехал и тогдашний президент «Теленора» Тормуд Хермандсен. Так вышло, что мы сидели на ужине за одним столом: Александр, Тормуд и я. Я начал рассказывать Хермандсену об Украине – о том, что есть такая страна, есть компания «Киевстар » с огромным потенциалом, и как бы мы могли развернуться, имея необходимую поддержку.

Все-таки неформальная коммуникация имеет огромное значение. Уверен: встреться мы на официальной выставке, где бы я с папкой презентовал компанию, президент «Теленора» отнесся бы ко мне как к очередному «великому комбинатору» из бедной Восточной Европы, который пытается продать хоть кому-то заведомо нереализуемые прожекты. Но в атмосфере вечеринки слова как бы приобретали другой вес. Я не столько убеждал, сколько рассказывал – Хермандсен слушал, и ему, видимо, было интересно.

Через некоторое время он прислал в Украину своих людей – посмотреть на «Киевстар», «прощупать местность», сложить общее впечатление.

Надо сказать, норвежцев, приехавших из стабильной, богатейшей в мире страны, не сильно шокировало то, что они видели в независимой Украине. По крайней мере, внешне они держались хорошо. Это очень сдержанные, корректные люди, хотя и не без определенного снобизма. Норвегия сама не так давно стала независимым государством, поэтому знает, что такое «постколониальный синдром». Норвежцы очень спокойные, улыбчивые люди, но это также народ с большими амбициями и неторопливым северным нравом. И решения они принимают, мягко говоря, не впопыхах.

К моменту их приезда мы уже были готовы на все – ситуация прямо на глазах становилась критической. Мы могли буквально за копейки продать норвежцам контрольный пакет, лишь бы они зашли.

Иногда возникало ощущение, что мы просто бросаем деньги в топку. Каждый день требовал новых вложений, сеть строилась медленно (нет, она строилась нормальными темпами, но когда одни сутки стоят десятки тысяч – кажется, что все идет очень медленно), предприятие уже забрало все, что мы имели, но не было готово ничего приносить взамен. Я хочу чтобы вы, по возможности, ощутили этот момент: речь тогда шла даже не о борьбе за абонентов. Нет, абонентов еще только предстояло привлечь, в будущем, а пока нужно было сделать саму связь, «железо», построить сеть. Если представить финансовый отчет «Киевстар» того периода в виде граф Доходы/Расходы, то графа «доходы» была стабильно пустой. Зато на «расходы» не хватало свободного места.

В 1997 году мы построили

и активировали первый

рабочий фрагмент сети

Можно считать это меркантильностью. Но в бизнесе я не верю в чистый идеализм. Перед моими глазами начинала маячить сума из пословицы – та, от которой народ не советует зарекаться. Я вынужден был считать и оптимизировать, бороться за каждый доллар. А помимо всех трат, у нас еще были обязательства перед государством.

Но норвежцы ответили: нет. Они сказали: вы должны показать, на что способны. Достройте сеть в Киеве, запустите ее – и тогда мы войдем в дело. По-другому не будет. Тем временем «Эрикссон», который предоставил нам товарный кредит и помогал строить сеть, тоже выступил с заявлением: если «Теленор» не зайдет, пролонгации кредита не будет.

Кольцо замкнулось. Мы оказались перед вызовом настолько тотальным, что даже отступать было некуда. Просто: или пан, или пропал.

В 1997 году мы построили и активировали первый рабочий фрагмент сети.

В 1998 году «Укртелеком» продолжает строительство волоконно-оптических линий связи, которое замедлит лишь мировой экономический кризис. В 98-м открылась линия проекта «ТрансАзияЕвропа». ВОЛС общей протяженностью 20 тысяч километров была построена от Шанхая (Китай) через Центральную и Среднюю Азию, страны Закавказья и Европы до Франкфурта-на-Майне (Германия). «Укртелеком» начал выполнять функции администратора этой сети.

ВОЛС BSFOCS (Black Sea Fiber Optic Cable System), через Одессу по подводным каналам соединившая Украину с Варной (Болгария) и Новороссийском (РФ), была открыта только в 2001 году. С этого момента «Укртелеком» ежегодно начинает вводить от 2 до 4 тысяч километров оптических линий связи. К 2004 году суммарная протяженность ВОЛС «Укртелекома» составила 16 тысяч километров.

Операторы утверждали, что «Укртелеком» завышал тарифы на аренду магистральных каналов, и приступили к прокладке собственных линий связи. Строительство негосударственных ВОЛС началось в 2001 году. Первую альтернативу создали железнодорожники: в 2003 году компания «Евротранстелеком» объявила о строительстве собственной сети вдоль железных дорог (5 тысяч километров, оборудование Nortel, общие инвестиции в проект 40 млн долларов).

Фактически это означало появление конкуренции на рынке магистральных каналов. В каждом кабеле 4 волокна используются для нужд железной дороги, остальные – для операторов связи. Спустя год свою сеть магистральных каналов открыл оператор мобильной связи UMC, чуть позднее – «Киевстар».

Но основная проблема, которую частные операторы длительное время не могли решить, – создание наземного перехода через границу. Первый альтернативный переход был открыт компанией «Укомлайн» в 2004 году в сотрудничестве с предприятиями энергетики: ВОЛС Киев-Франкфурт на приграничном участке была проложена по опорам линий электропередач.

Пройдет еще несколько лет, и «кабельные выходы» за границу построит почти каждый крупный оператор. Кроме того частные компании обзаведутся собственными транспортными сетями протяженностью в десятки тысяч километров и внутри страны. Таким образом «Укртелеком» раз и навсегда утратит свое монопольное положение на этом рынке. Как и в случае с международными звонками, это произойдет по причине завышенных тарифов на соответствующую услугу.

Глава 7

ПЕРВЫЙ ЗВОНОК

Глава о том, как важно не испортить первое впечатление; о палках в колесах со стороны монополиста; об отчаянных поисках инвесторов и чехарде в составе учредителей.

Фото 33. Раритет «Киевстар». С этой сим-карты в 1997 году был осуществлен первый звонок в нашей сети

Первый звонок в сети «Киевстар» состоялся 9 декабря 1997 года. Это было торжественное событие, проходившее в Доме приемов на ул. Шелковичной, 1, рядом со зданием Верховной Рады. Я тогда жил в соседнем доме, на Шелковичной, 3. Даже ехать не пришлось.

Сделать первый звонок мы попросили министра связи Дмитрия Худолия – по сценарию, он звонил послу Украины в России. На мероприятии были представители «Теленора», которым мы хотели продемонстрировать, что выполняем договоренности и движемся вперед. Присутствовала и компания «Эрикссон». Политический бомонд мы особо не приглашали – все-таки «вес» «Киевстар» тогда был слишком скромным, чтобы заинтересовать людей из высоких кабинетов. Но был Юрий Кравченко, министр внутренних дел (его дочь впоследствии работала у нас в компании).

Зато «Киевстар» собрался в полном составе! Сегодня всех сотрудников «Киевстар» не сможет вместить ни одно помещение, а тогда нас всего было около сорока человек. Готовить торжество помогало ивент-агентство. Заниматься этим самостоятельно у нас не было ни времени, ни сил (не говоря уже об опыте) – вся энергия уходила «в сеть». А ударить лицом в грязь перед гостями не хотелось. Первое впечатление часто оказывается решающим.

Вел мероприятие L Кравчук. Желание сделать все торжественно, в пафосном здании, едва не погубило само открытие. Буквально за 40 минут до начала, наши техники сказали, что связь может оборваться. В Доме приемов очень толстые стены, и внутри здания сигнал был слабый, связь неустойчивая. Представляете? Первый звонок – и такой конфуз! Вот и все «впечатление»…

До начала еще оставалось немного времени. Пришлось быстро привезти и поставить внутреннюю антенну для усиления сигнала.

И вот министр связи Дмитрий Худолий набрал посла Украины в России. Рассказал, что находится на открытии сети мобильного оператора «Киевстар», что у нас внедряются европейские стандарты связи, и вообще мы движемся вперед к светлому будущему. Посол поздравил Украину и министра с тем, что, наконец, телеком в нашей стране получил толчок к развитию, и у нас появился еще один оператор. В общем, праздник открытия сети состоялся. Но пока министр говорил с послом, в зале стояла гробовая тишина. Мы боялись пошевелиться, как будто это могло помешать радиоволнам и сбить их.

В моем кабинете хранится эта первая сим-карта, с которой Дмитрий Худолий звонил послу в Россию. С нее же потом был произведен и первый официальный звонок. Сим-картой долгое время пользовался Александр Дорофий, сегодня заместитель технического директора «Киевстар», а тогда – простой инженер. Это был его номер, с него делались все тестовые звонки. Потом Александр подарил карту мне – на память.

На следующий день после первого звонка заработало несколько точек, где начали продавать сим– и скретч-карты.

К началу 1998 года у нас было чуть больше 500 абонентов. Я помню эту новость: мы подключили 500-го абонента! Поздравления, воодушевление! Потом первая тысяча, потом полторы…

1997-й был самым сложным годом, годом становления компании, годом настоящих перемен и почти нечеловеческих усилий. Десятки раз мне казалось, что я подошел к краю, что вот-вот – и небесный режиссер пустит финальные титры в кино под названием «Киевстар». Да и в моем персональном «кино» тоже. Но упорство делало свое дело, не давая мне сдаваться. Абсолютно правы те, кто говорит, что восемь раз упав, надо девять раз встать.

К началу 1998 года у нас было

чуть больше 500 абонентов

За месяц до коммерческого старта в компанию пришла Надежда Васильева. Она обладала некоторым опытом в телекоммуникационной сфере, что было для нас ценным. Надежда работала в пейджинговой компании «Бипер». И, несмотря на молодость, занимала должность директора по маркетингу и продажам. На тот момент у «Бипера» был один из лучших колл-центров в Украине. У «Киевстар» своего еще не было, и мы вели переговоры о возможном аутсорсинге услуг колл-центра. Переговоры вела Сисси Ларсен, наш директор по маркетингу из «Теленора». Они закончились тем, что Васильева с хорошей должности в «Бипере» перешла работать к нам в отдел маркетинга, в котором на тот момент было всего-то 2-3 человека. И Надежда стала огромным подспорьем для Елены Франчук и для «Киевстар» в целом. Сейчас, если спросить старожилов телеком-рынка, с кем у них ассоциируется «Киевстар», то Надежду Васильеву назовут среди первых.

Фото 34. Владимир Жмак, играющий тренер сборной футбольной команды «Киевстар»

Очень выручило то, что в 1998 я вышел на Виктора Леонидовича Женжеру, в то время – директора одного из филиалов Укртелекома, – который стал первым генеральным директором тогда еще ОАО «Киевстар». А он уже «перетащил» с собой группу лучших – «технарей» Валерия Ясудовича и Виктора Янко, финансиста Светлану Зубрилову и бизнес-аналитика Ирину Мазур.

На группу технарей я возлагал очень большие надежды. И я понимал, что это должны быть люди, которым я доверял бы безоговорочно. Ведь отрасль была для меня совершенно новой, я ничего не понимал в телекоме, мне лишь предстояло учиться (Одесскую национальную академию связи я окончу лишь через несколько лет, в 2002-м). У нас никто не ограничивал свою работу рамками специализации – техническая дирекция подключалась и к работе над уставными документами, и к написанию бизнес-планов, к разработке маркетинговых и частности тарифных планов.

К сожалению, Валерий Генрихович Ясудович проработал в «Киевстар» недолго. Наши отношения с «Эрикссоном» на первых порах складывались драматично и иногда шведы просто «выкручивали руки». Одна из таких встреч, на которую поехала наша техническая дирекция, закончилась печально. Для них, воспитанных в социалистическом обществе, приоритетной была человеческая справедливость, а не дипломатичность. Шведы вроде тоже социалисты, но до светлых идеалов советских людей старой закалки им все-таки было далеко. И представителю «Эрикссона» показалось, что, отстаивая свою точку зрения, в выражениях и действиях Ясудович и Янко зашли дальше, чем следует.

Фото 36. Футбол стал частью корпоративной культуры «Киевстар». Подготовка к турнирам объединяет коллектив и пропагандирует здоровый образ жизни

И потребовал санкций. Я был вынужден объявить им выговор за некорректное поведение на переговорах. Валерий Генрихович очень обиделся. «Мы же интересы компании отстаивали!», – сказал он мне. И я прекрасно понимал его позицию, но «Эрикссон» был слишком важен для нас, мы не могли себе позволить из-за эмоций лишиться сотрудничества с ними. Валерий Ясудович отказался принимать эти правила игры, развернулся и ушел из компании. А Виктор Михайлович Янко понял, что я не мог поступить иначе, за что я очень ему благодарен. Виктор Янко стал для нас большой, редкой удачей. Он проработал заместителем технического директора «Киевстар» с самого начала и до 2005 г. (сегодня он – «почетный пенсионер» компании). Виктор Михайлович – один из немногих, кто пришел в компанию уже состоявшимся специалистом – ради «Киевстар» он отказался от должности начальника АСУ в «Укртелекоме» (АСУ – автоматизированная система управления, сейчас эта позиция называлась бы «Директор IT-направления» – Авт.). И я понимаю, насколько болезненным было такое решение. Для Виктора Михайловича (как и для остальных) это был серьезный риск – оставить престижную высокооплачиваемую работу в стабильной компании и прийти к нам. Сегодня имя Виктора Янко носит футбольная команда сотрудников технической дирекции «Киевстар» – «Янки».

Изначально «Киевстар» был зарегистрирован как открытое акционерное общество – ОАО. Но «Теленор», с которым мы уже вели серьезные переговоры, желая минимизировать корпоративные риски и не иметь дела с десятками постоянно меняющихся и не всегда добросовестных акционеров, потребовал полностью реструктуризировать компанию. А на нас тогда были определенные лицензии, долговые обязательства перед «Эрикссоном» и т. п. То есть получалось, что нам нужно было не только развивать сеть, привлекать абонентов, но еще и погружаться в бумажную волокиту, связанную с изменением формы собственности компании.

Компания UMC к моменту нашего появления на рынке работала уже три года, пусть и в аналоговом стандарте. И главным акционером у них было государственное предприятие – «Укртелеком». Это предопределяло все! Благодаря «Укртелекому» они имели необходимую инфраструктуру по всей Украине. Им не нужно было искать здания, помещения, персонал. Они добились от правительства налоговых каникул – три года не платили ни налог на прибыль, ни НДС. Мы же платили все с первого дня – и по полной.

Хорошие отношения с властью, которые часто приписывали «Киевстар», вовсе не означали, что нам активно помогали. На каком-то этапе нам просто перестали ставить палки в колеса – и это уже принесло большое облегчение в работе. Ошибочно представлять власть как некоторую монолитную колонну, двигающуюся в одном направлении. Власть – это скорее сотни различных групп со своими интересами, и, заручившись поддержкой одной, ты почти всегда входишь в конфронтацию с другими.

Для того, чтобы попасть в канализацию Укртелекома, к сетям, нам приходилось сворачивать горы. Нас старались не впустить, были проблемы с коммунальным имуществом, с местами для установки станций. Где-то удавалось договориться официально, но в основном использовались личные связи. Время было очень непростое. И еще реструктуризация из ОАО в ЗАО забирала невероятное количество сил, времени и энергии.

Параллельно продолжался поиск инвесторов – деньги были по-прежнему нужны. Шли переговоры с поставщиками. Мы открыли Киев, на очереди стояла Одесса – а у нас не было ни оборудования, ни понимания того, когда же «Теленор» все-таки войдет в состав акционеров и как это отразится на компании.

Пройдет не так много времени -

и UMC займет почетное второе

место после «Киевстар»

«Эрикссон» поставил нам один ультиматум: если «Теленор» не входит – кредит продлен не будет. «Теленор» поставил другой: сначала ЗАО, потом договор. И мы оказались в подвешенной ситуации, когда что-то уже построено, но нет ни денег, ни определенности, ни гарантий.

По сути, та компания, которую мы невероятными усилиями создали к 1996 году, ОАО, на которую получили лицензию по международной связи, оказалась не тем, что хотели видеть будущие акционеры. Мы сделали бизнес со своей точки зрения, но он оказался неэффективным и неправильным в понимании опытного игрока на рынке. Когда мы столкнулись с западным видением этой ситуации и бизнеса, то сначала восприняли все в штыки. Очень уж не хотелось все заново переделывать.

Фото 37. Победители 1-го турнира – команда технической дирекции «Янки» – названа в честь заместителя технического директора «Киевстар» Виктора Янко

Министерство связи косо на нас посматривало – условия и обязательства на одной компании, теперь ее зачем-то пытаются перерегистрировать. Районная администрация чуть ли не ежеквартально меняла что-то в наших уставных документах в связи с выходом и входом новых акционеров. И при этом нужно было одновременно: строить сеть со шведами, учиться ее строить самим, контролировать поставки оборудования. Параллельно заключались договоренности с местными властями по проходу и по строительству сетей, и начинался набор персонала…

Я уже говорил, что 1997-й – самый сложный год. Но, кроме всего прочего, это отправная точка, которая послужила будущему развитию. Это была наша перезагрузка.

Возникали, естественно, и проблемы, связанные с покрытием. Если UMC использовала существующие здания и сооружения «Укртелекома», то нам приходилось их искать и арендовать, покупать цифровые карты, и мы вместе с «Эрикссоном» делали планирование. Их специалисты стоили безумно дорого. И за такие гонорары, им было все равно куда ехать – в Украину или в Буркина-Фасо. В общем, ничего личного, только бизнес.

Но и у «Киевстар» уже появились некоторые достижения – люди, которых мы приняли на работу, к тому времени кое-чему научились. Наши специалисты съездили в Швецию, получили там необходимое базовое образование. И начали разговаривать с их специалистами более-менее на равных. Я благодарен той школе, которая была, и даже хорошо, что мы начинали с нуля. Потому что сделанное покрытие впоследствии раскрыло свои преимущества. При меньшем количестве базовых станций наша сеть оказалась качественнее, чем у конкурентов. Расчеты, сделанные благодаря «Эрикссон», вышли точнее, и сеть получилась более надежной. Конечно, тогда она не была такой большой, как сегодня. Но учитывая, что мы только начинали, направление, подход были выбраны правильно.

Наверное, сочетание этой скандинавской, я бы даже сказал – протестантской – основательности с памятью о первом звонке, когда я чуть не поседел при мысли, что связь может оборваться, и определили основной приоритет «Киевстар» – качество. Перефразируя известную американскую поговорку «honesty is the best policy»^[5], я бы сказал, что кредо нашей компании стало выражение «quality is the best policy» – с самого начала работы и всегда.

Я помню Мартина Диркса, тогда уже три года возглавлявшего UMC, и с которым мы неоднократно встречались после победы в тендере. Он снисходительно похлопывал меня по плечу: мол, подрастешь, потом поговорим. Мартин смотрел на меня свысока и с иронией, не зная, что пройдет не так много времени – и UMC займет почетное второе место после «Киевстар». Похоже, они недооценили наши способности и энергию.

В 1998 году на телекоммуникационном рынке разражается СDMA-скандал. Государственные органы заявляют, что сеть стандарта CDMA, развернутая компанией «Телесистемы Украины», не отвечает требованиям электромагнитной совместимости с оборудованием GSM-900. Американскому производителю Qualcomm не удается сертифицировать в Украине свое оборудование. В 1999 году компания «Телесистемы Украины» демонтирует сеть и вывозит оборудование в Россию. Qualcomm выходит из состава учредителей. Еще один оператор CDMA, «Интернешенел Телекомюникешен Компани» (ITC, ТМ CDMA Ukraine), также приостанавливает свое развитие из-за отсутствия сертифицированного оборудования. Таким образом, в Украине была временно запрещена сотовая связь в стандарте CDMA. Злые языки поговаривают, что запрет был вызван желанием GSM-операторов устранить конкурентов, использующих более экономичные решения.