Текст книги "Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица"

Автор книги: Игорь Литовченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 12 страниц)

Чрезмерная обоюдная занятость не могла не сказаться на отношениях. Постепенно я и Влада начали отдаляться друг от друга. Не последнюю роль здесь сыграли и те разные «миры», в которых мы вращались. Мир Влады был ярким, богемным, «тусовочным». И мой мир – автомобилей, продуктов питания, а затем – сетей, базовых станций, «скучных» технических терминов, – конечно, не мог с ним конкурировать.

Фото 75. Дети – мое главное достояние. Старшая дочь Кристина и младший – Кирилл

В новое тысячелетие мы уже вошли с чувством, что между нами что-то не так. И впоследствии оно только усугублялось.

Де-факто наш брак завершился в 2002 году, а в 2004-м мы документально оформили развод. Самым важным результатом нашей совместной жизни стала дочь Кристина, сегодня – уже почти взрослая девушка. Кроме того, эти отношения научили меня встречать изменения и не удерживать то, что следует отпустить; не противиться назревшим переменам. Поскольку перемены все равно произойдут, независимо от нашего желания. Пословица говорит нам, что соглашающегося судьба ведет, а сопротивляющегося – тащит. Умение встречать изменения – это «согласие» с судьбой (думаю, что часто, говоря о судьбе, мы на самом деле имеем в виду Бога).

Отпускание того, что изжило себя, справедливо не только для отношений. Та же отмена платы за входящие звонки и спокойная позиция «Киевстар» по данному вопросу – это ведь тоже было «отпусканием». Все новое вырастает из «гибели» старого – как колос из брошенного в землю зерна.

Но в полной мере этот урок непротивления переменам я усвою позже – в 2008 году. Именно тогда достигнет пика конфликт между акционерами «Киевстар» – норвежским «Теленором» и российской «Альтимо», которая купила первую часть акций «Киевстар» в 2002 году.

Фото 76. Крещение дочери Кристины, 2000 г.

Первым с «Альфой», мощной российской финансово-промышленной группой, в которую сейчас входит и созданная в 2005 году компания «Альтимо», познакомился Юрий Туманов. И дальнейшие события развивались точно так же, как с «Теленором» – на личных контактах. Официально мы не получали от россиян никаких предложений, и сами не готовили презентации. В основном общались неформально. Просто к тому времени у нас сложилась такая ситуация, что мы хоть и зарабатывали хорошие деньги, но при быстром росте абонентской базы наши доходы не успевали за затратами. Требовалось развиваться дальше, а для этого нужны были дополнительные средства. Вариантов было несколько: первый – привлечь кредит. Но по опыту общения с Европейским банком еще в 1999 году мы решили такой вариант даже не рассматривать. Второе – увеличить уставный фонд. Этот вариант был бы для нас довольно тяжелым решением, т. к. к тому моменту мы уже устали работать исключительно на будущее, и хотели получать прибыль, а не только вкладывать. У «Теленора», конечно, была такая возможность, но норвежцы – прагматичные люди, и вполне обоснованно они предлагали участвовать в увеличении фонда пропорционально с партнерами, то есть с нами. А речь шла о достаточно больших суммах. Но оставался третий вариант – найти еще одного игрока, который вошел бы в бизнес.

Соглашающегося судьба ведет,

а сопротивляющегося – тащит

В России тогда уже активно развивался «Вымпелком», в котором «Альфа» и «Теленор» были равноправными партнерами. И Александр Изосимов, бывший генеральным директором «Вымпелкома», великолепный менеджер, давно вынашивал планы по расширению рынков «Вымпелкома». Украину он считал очень перспективной. Поэтому наше знакомство оказалось весьма своевременным.

В «Киевстар» «Альфа-групп» входила через компанию «Сторм». В 2002 году «Альфа» выкупила 50,1 % «Сторма», в котором было три акционера – я, Александр Ярославский (владелец УкрСиббанка) и Юрий Туманов.

Так, довольно обыденно, произошло, наверное, второе по значимости событие в истории нашей компании. Пройдет еще три года – и россияне приобретут «Сторм» целиком. Но перед этим «Киевстар» переживет еще войну и революцию. Маркетинговую и Оранжевую.

В начале «нулевых» годов XXI века мобильная связь в Украине становится общедоступной. По сути, это один из тех исключительных примеров, когда услуга из сегмента премиум-класса довольно быстро перемещается в сегмент масс-маркета, но при этом не теряет, а ощутимо улучшает свои качественные характеристики!

Глава 17

НА ФРОНТАХ МАРКЕТИНГА И ЛЮБВИ

Глава «военно-романтическая», и повествует она о том, что «боевые действия» любви не помеха, а часто даже схожи между собой.

Никогда украинский рынок мобильной связи не рос такими темпами, как в первой половине «нулевых». И никогда уже больше не будет так расти – насыщение произошло. Год от года бывшая когда-то дорогой новинкой связь становилась все дешевле, доступнее, функциональнее. Мобильный телефон очень быстро прошел путь от эксклюзивной «забаганки» для богачей до массовой вещи первой необходимости. Это было золотое время. Мы прирастали миллионами абонентов ежегодно.

Однако становилось ясно: каким бы большим рынок ни был, он конечен. «Киевстар» держал лидерство, но и UMC не собирался сдаваться. Пока на рынке оставалось много «свободных» абонентов, мы еще как-то могли ужиться. Но чем меньшим становилось «пространство маневра», тем сильнее ужесточалась позиция операторов по отношению друг к другу.

В воздухе запахло маркетинговой войной.

Удивительным образом рывок «Киевстар» вперед совпал с приходом Эрика Франке в UMC. Затрудняюсь сказать почему, но UMC в этот момент начал ощутимо пробуксовывать. Вместо того, чтобы активизировать маркетинг, PR, рекламу, развивать сеть и новые продукты, они занялись внутренней реструктуризацией, застыли на месте и некоторое время никуда не двигались. Хотя Эрика Франке они приглашали именно как своего рода «кризисного менеджера», чтобы улучшить ситуацию, придать новый импульс компании.

Первый настоящий ноль в сети

на украинском рынке появился

именно в «Киевстар»

Мы же принимали очень выверенные, но при этом быстрые решения, которые меня-ли рынок. Я благодарен «Теленору» за то, что нам помогал их опыт. У нас были данные с рынков группы, где работали норвежцы – на насыщенных, жестких рынках! – в Норвегии, Швеции, и доступ в третьи страны – Пакистан, например. В группе мы вместе вели расчеты перспектив рынка при наличии сверхдешевого тарифа – 1 цент. Потому что, во-первых, была сильная конкуренция, а, во-вторых, на большинстве рынков, где работал «Теленор», у людей не было лишних денег. Операторам ничего не оставалось как выпускать эконом-предложения и брать свое количеством абонентов. Мы, конечно, удивлялись, говорили, что в Украине таких дешевых тарифов никогда не будет, мы никогда к этому не придем. Но, как показало время, сегодня мы имеем нули внутри сети. Это даже не 1 цент.

В 2007 г. мы сделали редизайн логотипа djuice и переориентировали его на цифровую арену развлечений

Первый настоящий ноль в сети на украинском рынке (до этого у операторов уже существовали бесплатные звонки на два номера с ограничением времени и т. д.) появился именно в «Киевстар». Причем мы не планировали его заранее, как это обычно бывает, а решили спонтанно, в силу обстоятельств.

К 2003 году абоненты уже психологически устали от того, что на рынке работают всего два мобильных оператора. Конечно, у UMC был Sim-Sim, у нас – АсеandВаsе, и это давало иллюзию разнообразия. Но при этом все понимали, что реально предложений всего два. Стало очевидно, что аудитория ждет третьего, и это подтверждали маркетинговые исследования.

UMC, очевидно, придя к такому же заключению, тогда вывел новый продукт – «Джинс» – молодежный бренд с очень низкими тарифами. «Джинс» прошел первую обкатку в России, а потом появился и у нас. У него был свой номерной префикс, 066, да и рекламная компания тоже создавала ощущение нового оператора.

Они начали с тизерных – «дразнящих» рекламных сообщений. Но наши маркетологи сразу поняли, чей это бренд. Звонок в «Джинсе» стоил 50 коп., и считалось, что это очень дешево. Мы параллельно готовили к запуску молодежный бренд «Теленора» djuice. Но запаздывали по сравнению с «украинской мобильной» – «Джинс» нас немного опередил.

Поэтому мы решили обойти их в тарифах, запустив более конкурентный продукт. 50 копейкам «Джинса» мы собирались противопоставить 25 копеек djuice. Готовилась эффектная реклама со слоганом «ціни навпіл». Но буквально за неделю до запуска, когда все уже было готово, и все рекламные ролики сняты, мы узнали (где-то произошла утечка коммерческой информации), что «Джинс» запускает те же самые 25 копеек! Для нас это означало провал кампании, которая целиком строилась на ценовом преимуществе.

Фото 77. Cегодня молодежным брендом djuice пользуются 6 миллионов абонентов

В департаменте маркетинга собралось экстренное ночное заседание, мы долго сидели, спорили. Тогда как раз у маркетологов появился новый сотрудник, Дмитрий Дзябура, работавший до этого в колл-центре. И вот Дмитрий, который рвался в бой, хотел воевать и побеждать, предложил революционную по тем временам идею – ноль в сети. Весь отдел маркетинга скептически на него покосился, мол, мальчик молодой, горячий. А надо сказать, что Дмитрий – человек, который любит цифры и очень творчески к ним относится. С того самого момента, как пошел в физико-математическую школу, вся его жизнь связана с цифрами. Он «дорос» до позиции «главного тарифолога» «Киевстар», руководителя департамента тарифной политики. С недавнего времени Дмитрий руководит продажами «Киевстар». Но тогда он был еще новичком в команде, поэтому «старшие товарищи» прохладно отнеслись к его предложению. Однако Дзябуру неожиданно поддержал его тогдашний руководитель Дмитрий Белоблоцкий. Получился такой «тандем Дим». И утром они были у меня в кабинете с предложением запустить в сети djuice ноль. Показали свои выкладки, расчеты – три месяца полностью бесплатных разговоров между абонентами djuice. Я сказал: «Ноль – так ноль, под вашу ответственность». Хотя многие сомневались, дискутировали, ведь этот ноль выглядел мегареволюцией. Но результат был убедительным – мы выросли космическими темпами. За полгода бренд набрал больше трех миллионов абонентов при том, что сейчас там всего шесть миллионов.

Меня, кстати, потом спрашивали, почему у нашего молодежного бренда такое неукраинское название. djuice – бренд «Теленора», расшифровывается как digital juice – цифровой сок. Он позиционировался как новая, высокотехнологичная связь для тех, кто любит быть на острие hi-tech новинок. К моменту запуска в Украине у djuice уже была собственная убедительная история в Скандинавии, она и решила ход дела.

Однако «борьба гигантов» на этом не закончилась. Пройдет несколько лет, и мы сцепимся за «экономичную» аудиторию – людей старшего возраста и небольшого достатка, которые пользуются мобильным телефоном мало, используя его в основном именно для голосовой связи. В начале 2007 года UMC запустит бренд Ecotel. Мы поддадимся на эту «провокацию» и ответим «Мобилычем». Судьба обеих марок окажется недолгой – просуществовав около двух лет, они будут упразднены.

djuice – расшифровывается

как digital juice – цифровой сок.

Новая связь для тех, кто любит

быть на острие новинок

Даже сегодня я не могу однозначно оценить, чего было больше в запуске «Мобилыча» – желания «поиграть мускулами» или экономической целесообразности. Думаю, что в какой-то мере одно уравновешивало другое. «Мобилыч» стал нашим ответом Ecotel: он был целиком ориентирован на защиту нашей рыночной доли в сегменте простых мобильных услуг (преимущественно это голосовой трафик – люди старшего возраста мало пользуются смс-сообщениями, не говоря уже про другие сервисы).

За год «Мобилыч» набрал миллион абонентов. Это было неплохо, учитывая то, что эпоха динамичного роста рынка мобильной связи уже прошла. Впрочем, говорить о «наборе» миллиона абонентов тоже следует осторожно: среди пользователей было немало тех, кто просто обменял свой пакет Ace&Base на «Мобилыч». Мы не столько приросли абонентами, сколько «остались при своих» – удержали тех, кто уже был готов склониться в пользу более экономичных и простых решений. Но в условиях насыщенного рынка и это можно расценивать как победу.

Оператор «Мобилыч» за год набрал миллион абонентов

После ухода с рынка Ecotel мы постепенно отправили «Мобилыча» на заслуженный отдых, заведя абонентов в базу «Киевстар» и предложив им привлекательные тарифные планы.

В целом мы, конечно, переиграли UMC «на уровне штабов». В отличие от их брендов, наш djuice жив и сегодня. И весьма неплохо себя чувствует.

Впрочем, неожиданно главным событием 2004 года для меня стали не продолжающийся рост абонентской базы и не первые «выстрелы на маркетинговых фронтах». 13 июля 2004 года я влюбился. Решительно и бесповоротно.

Я снова почувствовал себя мальчишкой, стремящимся к счастью, готовым на подвиги. Мое сердце билось все сильнее и сильнее, переполняясь светлым, теплым, радостным и таким долгожданным чувством любви.

Фото 78. Мой тесть, Виталий Михайлович Жолобов, советский космонавт, украинский политик, Герой Советского Союза, член Международной ассоциации космических полетов, президент Аэрокосмического товарищества Украины, на встрече с читателями его книги «Звезда по имени судьба», 2011 г.

Впервые я увидел Анастасию в ресторане, за полгода до нашей встречи. Еще тогда попросил общих друзей нас познакомить. Они отшучивались и говорили: «Игорь, ты женатый человек, а Настя девушка серьезная, забудь!». И только когда мой развод стал достоянием общественности, друзья согласились пойти мне навстречу – и представили нас с Настей друг другу. Но завоевать Настино сердце оказалось гораздо сложнее, чем слетать в Новосибирск за компьютерами или преодолеть кризис.

Анастасия – очень тонкий и деликатный человек, дочь известного человека, Героя Советского Союза, космонавта Виталия Михайловича Жолобова. Кроме того, Настя собиралась выйти замуж. Свадьба должна была состояться через месяц.

В период развода эмоциональные слова, сказанные обо мне и попавшие в прессу, не играли в мою пользу. Мой имидж оставлял желать лучшего: я хоть и не представал в образе «синей бороды», но точно был далек от идеала, о котором обычно мечтают женщины. Настина мама вообще была вне себя от этой ситуации и уже заочно относилась ко мне не слишком доброжелательно (позже любимая теща, Татьяна Ильинична, скажет, что я катком проехал по тем отношениям). Зато моему будущему тестю (сегодня он для меня отец) Виталию Михайловичу я сразу пришелся по душе. Я искренне его люблю и уважаю – не потому, что он летчик-космонавт, Герой Советского Союза, а потому, что он просто замечательный человек, любящий муж и заботливый отец. А еще – настоящий рыбак.

Настя наотрез отказывалась знакомиться со мной, оставлять свой номер телефона и тем более встречаться. Она готовилась к свадьбе.

Фото 79. Семейное торжество. Октябрь 2012 г. С родителями Насти – Виталием Михайловичем и Татьяной Ильиничной Жолобовыми

И вот однажды днем в пустой ресторан, где у меня была назначена деловая встреча, вошла компания, в которой я увидел своего давнего университетского знакомого – Петра Врублевского. Мы давно не виделись и он, поздоровавшись, пригласил меня за их столик. В компании была и Анастасия. Я почувствовал, что сердце забилось чаще, и понял, что этот шанс упустить нельзя. Быстро простившись со своим собеседником, я уже сидел за столом в компании Анастасии. Плохо помню, о чем рассказывал и что говорил, но когда девушки на несколько минут отлучились, я сказал Петру, что Анастасия станет моей женой. Это сообщение повергло моего друга в легкий шок. Он молчал, мычал, и только разводил руками – все сообщество уже чуть ли не получило официальные приглашения на ее бракосочетание с другим. Та встреча в ресторане стала началом моей долгой борьбы за Настю.

Я не отступал. «Киевстар» научил меня тому, что какой бы безвыходной ни казалась ситуация, она может быть решена. Надо лишь двигаться вперед, не прося гарантий и не утомляя небеса своим нытьем. Проигрыш с пониманием того, что ты сделал все от тебя зависящее, лучше бездействия. Да, «атака» моих ухаживаний была «отбита », начались затяжные «позиционные бои». Contra spem spero, как говорила Леся Украинка. И я надеялся! И вел свою осаду.

Наконец, через какое-то время Настя приняла мое предложение вместе поужинать. Но я не знал что это решение вызвано одним – твердо сказать мне, что она выходит замуж и попросить ее больше не беспокоить.

Фото 80. День нашего бракосочетания

Фото 81. В 2009 году у нас родился сын Кирилл

Ужин при свечах, разговор о жизни, смешные истории из детства… и я замечаю огромное сходство во всем. Рядом дни рождения, одинаковые вкусы в еде, напитках, мы оба любим путешествовать… И даже оба в детстве мечтали стать врачами!

Думаю, именно эта встреча и положила начало нашим отношениям, о которых сейчас можно написать отдельную книгу. Скажу лишь, что время все расставило на свои места. Сейчас мы с Настей вместе и безумно счастливы. А я никогда не забуду, как просил ее руки и сердца.

Это было в ЮАР, в городе Сан-Сити, в номере отеля, где когда-то останавливался Майкл Джексон. Мы тогда проводили совещание с директорами филиалов «Киевстар» – если все цели выполнены, а лучше – перевыполнены, директора филиалов имели возможность выбрать место для итогового совещания. С нами был также Владимир Жмак и его жена Марьян, Оксана Короленко… Естественно, я вез с собой кольцо, о котором кроме семьи Жмаков никто не знал – такое, которое должно было соответствовать торжественности момента. Я хотел, чтобы это был полный сюрприз для Насти. Мы летели через аэропорт Франкфурта, и на контроле авиационной безопасности раздался писк. Я понял, что сюрприз может не получиться, т. к. кольцо я положил в карман, а не оставил в багаже, где его с легкостью могла обнаружить Настя. Я медленно стал доставать их карманов все содержимое… К счастью, в самый последний момент подошла Марьян и под каким-то предлогом увела Настю. А я все объяснил офицерам безопасности, они улыбнулись – и пропустили меня.

Фото 82. Со Святейшим Патриархом Московским и всея Руси Кириллом

Фото 83. Мои Настя и Кирилл на отдыхе в Греции, 2011 г.

Мы прибыли в Сан-Сити. Теперь оставалось только дождаться подходящего момента. К счастью, в один из дней Настя сама предложила организовать вечеринку – она очень любит устраивать праздники для друзей. И когда у нас в номере все собрались на аперитив, я сделал предложение. Причем начал настолько издалека, что она даже не сразу поняла, к чему я веду. Первой догадалась Оксана Короленко. Растрогавшись, она заплакала. Потом слезы покатились у Насти. Она сказала: «Да». Помню, как от волнения у меня из рук выпал бокал. И, несмотря на то, что мы стояли на толстом ковре с очень мягким, пушистым ворсом, упав на пол, бокал разбился… По славянской традиции – к счастью. Так и вышло. Уже более восьми лет я пребываю именно в этом состоянии. Мне несказанно повезло с женой, и ежедневно я сам себе завидую. Она понимает и готова принять даже то, что львиную часть времени я отдаю работе – как и всякая мудрая женщина, Настя знает, что главным в жизни любого мужчины является его Дело.

В 2009 году у нас родился сын Кирилл. Это стало большой радостью для нас обоих. Для меня – вдвойне. Еще и потому, что мои дети от разных браков, Кристина и Кирилл, отлично ладят друг с другом. И я, точно так же как и Виталий Михайлович Жолобов, отец Насти, хотел мальчика. Я – сына, а он – внука.

В 2004 году на телекоммуникационном рынке Украины происходят поистине революционные изменения: мобильная связь обгоняет стационарную телефонию как по численности абонентов, так и по доходам.

Уже в 2006 году численность абонентов мобильной связи стабилизируется, достигнув 55 млн человек – больше, чем количество жителей Украины. Часть жителей пользовались двумя, а то и тремя телефонами.

Многолетний лидер отечественного рынка по доходам, компания «Укртелеком», теряет позиции и уходит сразу на третье место. Впрочем, новые лидеры – «Киевстар» и UMC (МТС-Украина) – почти сразу вовлекаются в новую гонку. На рынок мобильной связи выходят сразу два новых участника с общенациональным покрытием.

В конце 2004 года компания «УРС» (позже ТМ Beeline, сейчас входит в состав «Киевстар») разворачивает сеть во всех областных центрах Украины. А В 2005 году появляется еще один оператор – life:). Акционером life:) становятся турецкая Turkcell и донецкая DCC, связанная с холдингом СКМ.

Глава 18

ВРЕМЯ РЕВОЛЮЦИЙ И КОНФЛИКТОВ

Глава о влиянии социально-политических пертурбаций на бизнес; о том, что успех иногда становится причиной раздора, а кризис – фундаментом примирения.

Пока я наслаждался своим семейным счастьем, в стране происходили удивительные и неоднозначные события. Певица Руслана выиграла Евровидение, и Украина получила право провести конкурс у себя в 2005 году («Киевстар» станет международным спонсором этого мероприятия, и мы запишем замечательную песню «В ритмі серця», ставшую неофициальным гимном украинского Евровидения). А политики начали готовиться к президентским выборам – Леонид Кучма заканчивал свою каденцию.

Начали проходить какие-то митинги, стычки. Все вдруг заговорили о «донецких бандитах», что «донецкие» хотят подмять под себя страну. Слово «донецкие» стало почти ругательным словом. Мне это было обидно – я ведь и сам родом оттуда.

В стране росло недовольство. Люди выходили протестовать не за колбасу, а потому что были несогласны с происходящим, с тем, что Виктора Януковича почти что «назначили» следующим главой государства. Я не знаю, что происходило в тот момент «в верхах» и какой логикой там руководствовались, но ситуация только обострялась.

Оранжевую революцию я встретил прохладно. Помню, в начале 2004-го у нас как раз появился новый топ-менеджер – Жанна Ревнова, ныне – директор по корпоративным связям компании. И когда начался Майдан, Жанна была очень воодушевлена, ходила с оранжевым шарфиком, «агитировала» сотрудников компании присоединяться к протестам. Я был не против – если это не вредило работе. Но сам не мог разделить ее энтузиазм.

Победителям конкурса «100 лучших топ-менеджеров Украины». Снова – в числе лучших! 2005 г.

Историческое образование научило меня скептически относиться к революционным преобразованиям. Я очень хорошо знал из своего университетского курса, чем закончилась предыдущая попытка «разрушить все до основанья, а затем…». Кроме того, в нашем случае происходившее было революцией лишь условно. Социально-политический строй не менялся. По сути, десяток относительно мелких финансово-промышленных групп боролись за власть с несколькими довольно крупными ФПГ. Не зря потом некоторые журналисты назвали события 2004 года «борьбой миллионеров против миллиардеров».

Скорее всего Оранжевая революция стала лишь репетицией других, более значимых событий, которые еще только произойдут – как революции 1917 года предшествовали события 1904-1905 гг. Майдан оставил многие вопросы открытыми. И рано или поздно на них придется отвечать.

Социальная кампания «Територія мобільної культури». 2006 г.

Но тогда, в начале 2005-го, я помню инаугурацию Виктора Ющенко, ликующий Киев и надежды на новую жизнь. Мы оказались в довольно щекотливой ситуации. Все собственники бизнеса, принадлежавшие к «проигравшему лагерю» (а таковыми были и мы, тесно ассоциируемые с Леонидом Кучмой), застыли в ожидании «большого передела», которым обычно и заканчиваются революции. У меня и Юрия Туманова оставался довольно увесистый пакет акций «Киевстар». Кроме того, существенным бенефициаром^[13] «Сторма» был Александр Ярославский, интересы которого нам также требовалось учитывать. И, чтобы максимально обезопасить «Киевстар», мы решили продать свои акции.

Покупатель нашелся быстро. Даже очень быстро. «Альфа-групп» была готова выкупить оставшиеся «проценты» хоть сейчас. Туманов и Ярославский были не против «сбросить» наши доли побыстрее – в воздухе уже витал призрак первых судебных преследований, начиналась реприватизация «Криворожстали»…

Сейчас наши опасения кажутся немного гиперболизированными, но тогда, помню, немало известных людей покинуло Украину, опасаясь «больших чисток». Которые, правда, так и не начались.

В начале 2005-го мы еще не знали, чем все обернется. Я хотел «спешить медленно» и удерживал своих партнеров от чрезмерно импульсивных решений – благо, между нами имелась договоренность, что акции продаются либо по согласию всех троих, либо не продаются вообще. Мы упорно вели диалог с «Альфой», и в первой половине года сделка была завершена – к обоюдному удовольствию сторон. «Альфа-групп» стала владельцем 100 % акций ООО «Сторм». Теперь у «Киевстар» было только два собственника – «Теленор» и «Альфа-групп».

Фото 85. Идет строительство центрального офиса. 2003 г.

Изначально «Теленор» очень хорошо воспринял вхождение «Альфы» – у них уже был опыт совместной работы в России. Да и «Альфа» поначалу полностью доверяла «Теленору» с его огромным опытом операционной деятельности. Поэтому россияне не вмешивались в операционные процессы. Единственное, что «Альфа» контролировала – финансовые потоки. Эта их русско-норвежская стратегия, как давних партнеров, всегда оставалась неизменной. И была довольно разумной.

Идиллия акционеров продолжалась два года.

В тот период мы все шли к одной цели – к успешности компании. Объединенные ресурсы позволяли нам работать динамичнее, энергичнее, эффективнее. Мы перевалили отметку в 10 миллионов абонентов; через год – в 20. Но, как это часто бывает, именно успех стал причиной раздора.

Фото 86. Центральный офис «Киевстар». В 2005 году это высотное красивое здание на улице Дегтяревской, 53а стало одним из знаковых в столице

Это было сложное время и не лучшая страница в истории компании. Мне не слишком хочется вспоминать те события, но из песни слов не выкинешь.

Нельзя сказать, что все началось с какого-то конкретного заседания акционеров. На совете директоров все вели себя абсолютно корректно, выслушивали друг друга, никто никого не перебивал, все высказывали свои точки зрения. Шли обычные рабочие процессы, все участники были вежливы по отношению друг к другу… Но по сути происходящего у акционеров постепенно накапливались разногласия. А именно – по поводу включения «Киевстар» в финансовую отчетность «Теленора».

Если бы «Киевстар» оставался небольшим активом, это никого не волновало бы. Но компания стала зарабатывать существенные деньги, наши показатели росли, мы стали лучшими в группе. И россияне увидели, что положительные финансовые результаты влияют на торги на бирже, и акции «Теленора» идут вверх, когда мы публикуем свои отчеты. И в какой-то момент времени у «Альфы» возник вопрос: а почему они не могут включать нас в свой корпоративный баланс? Ведь они тоже торгуются на нью-йоркской бирже… «Альфа» предложила «Теленору» фиксировать результаты в отчетности пополам. И россиян можно было понять – у них все-таки ни много ни мало 43,5 % в «Киевстар» против 56,5 % у норвежцев.

Фото 87. Подарок «Киевстар» Киевскому зоопарку – жирафы Эйс (на фото), Бейс и Диджус, июль 2006 г.

В целом, по-человечески, их предложение было резонным, можно было сесть за круглый стол и договориться. Но «Теленор» ответил: нет. И формально были правы норвежцы. В отношении к бизнесу это очень щепетильные, внимательные и предусмотрительные люди. Когда они заходили в бизнес, мы подписали огромное количество юридических документов. Соглашение между акционерами предусматривало практически любую ситуацию. Мы прописали, что три ключевые должности в компании обязательно остаются за «Теленором». Прописали, как должно проходить голосование. Была проработана каждая деталь, каждая мелочь, которая нам и в голову не могла прийти. Россияне были не такими щепетильными, но и к формальной букве закона у них всегда было другое отношение. Вот тут-то возник конфликт интересов и менталитетов. И хотя каждая из сторон была по-своему права, «Киевстар» стал заложником этой ситуации.

Здесь сложно сказать, кто из акционеров первый начал «военные действия», и кто виноват. Масла в огонь долил конфликт по поводу вывода на украинский рынок бренда Beeline. Этого желала «Альфа», но «Теленор» возражал – они не хотели допускать конкуренции брендов внутри одной «семьи акционеров». И в общем-то были правы. Поэтому, имея достаточное количество голосов в «Вымпелкоме», норвежцы блокировали выход «Beeline» на украинский рынок.

«Теленор» понимал, что телеком-рынок Украины уже практически поделен. На тот момент были три компании, которые работали на рынке: две большие – «Киевстар» и UMC, и маленькая УРС, «Украинские радиосистемы». Именно ее «Вымпелком» в конце концов и купил. Вопрос был в эффективности инвестирования. Не думаю, что это правильно – конкурировать с самим собой на одном рынке – вкладывать деньги в развитие двух компаний, чтобы они сталкивались между собой, боролись и понижали тарифы. Я, например, не понимаю такой бизнес. Но в 2006-м УРС стала предоставлять услуги мобильной связи под брендом Beeline. Россияне добились своего.

Фото 88, 89. Продолжаем играть в футбол, 2006 г.

Пока «Теленор» в «Вымпелкоме» блокировал действия «Альфы», россияне, в свою очередь, используя имеющиеся проценты в «Киевстар», блокировали те или иные решения здесь, в Украине.

Первым накаляющуюся атмосферу ощутил Александр Изосимов, тогда генеральный директор российского «Вымпелкома». Суды между акционерами начались в Москве, и скоро ситуация вылилась в крупный корпоративный конфликт на разных уровнях.

Для того, чтобы принять любое решение по выплате дивидендов, планированию бюджета и т. д., нужно было как минимум собрать совет директоров. «Альфа» стала игнорировать эти собрания. А без них мы не могли принять никакое решение. По любому вопросу нужно было получить две трети голосов, и ни у одной из сторон по отдельности такого количества не было. Коса нашла на камень. «Теленор» делал то, что считал эффективным. «Альфа» же имела свое мнение по поводу эффективности, поэтому вопрос зашел в тупик. Все зависло на уровне совета директоров.

В «Киевстар» до определенного момента операционные процессы двигались нормально, потому что я на своем уровне мог принимать необходимые решения. Но чтобы, к примеру, согласовать бюджет следующего года, мне приходилось встречаться сначала с одними акционерами, потом с другими. Потом мы находили какой-то компромисс. Потом сводили воедино – и получали бюджет следующего года.