Текст книги "Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица"

Автор книги: Игорь Литовченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 12 страниц)

Фото 49. Вячеслав Стерин, директор Харьковского филиала. С его приходом в 2002 году в Харькове сразу заработали 20 станций

У Сергея Цепенникова, как и у всех остальных, поначалу не то что отдельных кабинетов не было, но даже нормального стола – первые три недели он сидел на коробке. И это после должности главного бухгалтера Южмаша! Но, видимо, та энергия и драйв, что витали в компании, позволяли всем нам мириться с этими временными неудобствами.

В том же 1998 году представительства «Киевстар» открылись в двух украинских «столицах» – научной и культурной, в Харькове и Львове. К слову, в Харькове, несмотря на его огромный потенциал, наша работа долго сбоила – по состоянию на 2002 год в целом огромном городе к нам было подключено всего-то около 35 тысяч абонентов. Во многом это оказалось связано с неэффективностью работы руководства филиала. Ситуация принципиально изменилась с приходом на должность директора Вячеслава Стерина. Его нам порекомендовал Александр Ярославский. Вячеслав удивил меня с первой встречи. Он оказался похож на аналитика ЦРУ, какими их часто изображают в кино – молодой человек в очках с огромными линзами, просчитывающий разговор на несколько ходов вперед. Корректный, веселый, но и довольно жесткий в случае необходимости. С приходом Стерина в Харькове буквально сразу заработали 20 станций, долгое время бывшие в зависшем состоянии. И в случае каких-либо повреждений техники филиала выезжали в любое время дня и ночи для ликвидации поломок, независимо от погоды. Это тоже много говорит о человеке – способность так наладить работу.

Фото 50. Геннадий Хмара, директор Крымского филиала, до прихода на эту должность руководил в Крыму табачным и кондитерским предприятиями

Персонал, набиравшийся в филиалы, приходилось часто менять – многие не выдерживали ритма, в котором работала компания. Но с себя я спрашивал гораздо строже, чем с остальных. Я знал количество базовых станций, установленных в каждом городе, их номера, знал, какие из них не работают. Лично ездил и проверял качество связи. Присутствовал на всех технических совещаниях, чтобы понимать, где и какие коммутаторы должны быть установлены, какую позицию нужно занять в отношении международной связи (нам тогда требовалось сертифицировать оборудование). Постоянно держал коммуникацию с Министерством, с Олегом Шевчуком – тогдашним министром.

Фото 51, 52. Монтаж объектов сети в Одессе

С Крымом (его мы откроем в следующем, 1999-м) были свои, характерные проблемы. Волоконно-оптические линии еще не дотянулись до полуострова. А добираться туда по мини-линкам оказывалось долго и очень сложно. Поэтому решили использовать спутниковую связь, и тем временем строили сеть. Но спутниковая связь очень сильно зависит о погоды – как только возникала облачность, или – не дай бог – гроза, связь пропадала. Это было большой проблемой, крымчане тогда очень страдали от низкого качества связи, не только нашей – вообще. Но как только в 2001 году в Крыму появились волоконно-оптические линии, проблема исчезла.

После Киева мы стремились

как можно скорее приступить

к освоению других регионов

Крымский филиал чуть ли не с самого начала возглавил Геннадий Леонидович Хмара – человек с огромным управленческим опытом, возглавлявший в разные периоды своей жизни и табачное производство, и кондитерскую фабрику. Как-то так получилось, что Геннадий Леонидович, придя к нам на должность инженера, буквально через несколько месяцев стал выполнять функции директора филиала. А за рабочей суматохой, поездками и переговорами я абсолютно выпустил из виду необходимость должным образом соблюсти все формальности при назначении его на эту должность. И вот однажды мы разговаривали о новом «заме» Хмары, и я спросил его: Ну как новичок? – Все хорошо, – ответил Геннадий Леонидович. – Только странно по субординации получается – у моего заместителя зарплата в три раза выше, чем у меня…

Фото 53. Строительство сети в Западной Украине

Мне уже давно не было так неловко перед человеком, как тогда, когда выяснилось, что к чему. Оказывается, он полгода работал на должности директора филиала, выполнял все обязанности, а зарплату получал «инженерную»! И не считал для себя возможным обсуждать этот вопрос – просто работал и все. Естественно, ситуация была тут же исправлена. А я в очередной раз убедился, какие удивительные люди меня окружают – и как они верят мне и тому, что мы делаем. Признаюсь, это часто служило мне стимулом и опорой в трудные моменты – я не имел права давать слабину, если за мной стояли такие люди.

В 1998-м мы открывали филиалы в регионах и четко понимали: товарный кредит «Эрикссона» и взнос «Теленора» – это хоть и большая победа, но она не решает наших проблем. Для роста компании требовались дополнительные средства. Надо было брать заем.

И в этом же году мы начали вести переговоры с Европейским банком реконструкции и развития.

В 1998 году Украина во второй раз за свою историю принимает участие в зимних Олимпийских играх в Нагано, Япония, и завоевывает одну серебряную медаль.

Пройдет всего лишь шесть лет, и на летних Олимпийских играх 2004 года компания «Киевстар» окажется Официальным мобильным оператором Национальной Олимпийской сборной Украины (23 завоеванные медали). А поддержка спорта в Украине станет одним из важных направлений политики социальной ответственности компании.

Глава 10

ВСЕ РАДИ РАЗВИТИЯ

Глава рассказывает о том, что банкиры в хороших костюмах вовсе не такие душки, какими кажутся на первый взгляд; о «дорожном шоу», в котором нет ничего от шоу-бизнеса; и об излишней романтизации должности директора.

Фото 55. Одна из первых презентаций «Киевстар» потенциальным инвесторам. С Владимиром Жмаком и Юрием Тумановым, 1998 г.

В 1998 году в Украине проходил саммит Европейского банка реконструкции и развития. Событие было значимым не только для Украины, но и для «Киевстар» – мы уже вели с ними переговоры о кредите, и у нас появилась возможность себя презентовать.

Поскольку Украина была принимающей стороной, государственные структуры в добровольно-принудительном порядке привлекли к мероприятию операторов мобильной связи. И хотя все были заинтересованы в рекламе (а встреча ЕББР – неплохая площадка для этого), обеспечение саммита связью оказывалось сопряжено с довольно ощутимыми хлопотами и затратами. В итоге «Киевстар» все-таки стал генеральным спонсором. И мы понимали, какого тщательного подхода требует задача такого уровня.

Готовились усиленно. Где-то улучшили качество покрытия – не только в местах проведения саммита, но и в сопряженных с ними. Закупили телефоны – нужно было выдать участникам около двухсот трубок. К каждому телефону прилагался определенный пакет. Учитывая стоимость связи и телефонов в то время, сумма набегала немалая.

Часть сотрудников «Киевстар» была против такого «аттракциона невиданной щедрости», обоснованно считая, что у нас есть куда потратить «лишние» деньги. Но я был уверен: обеспечение саммита мобильной связью – хоть и затратное, но важное имиджевое дело. И, так или иначе, оно принесет свою пользу.

В моем органайзере за тот год ЕБРР отмечен буквально на каждой странице – ежедневно мне приходилось решать какие-то вопросы, связанные с Европейским банком.

Мы немало «воевали» с организаторами саммита – потому что они хотели все и бесплатно. Была договоренность: если абонент говорит свыше определенного лимита, нам должны возместить затраты. Но никто ничего не возмещал. Более того – участники саммита нередко забывали вернуть трубки вместе с сим-картами. Пришлось потом их просто отключить.

Также не все умели пользоваться мобильными телефонами, нужно было предусмотреть образовательную программу. Иногда случалось, что кто-то из участников саммита, не понимая, как включается телефон, жаловался, что дали неработающую трубку, и он не может никуда позвонить.

В общем, было много разных мелких моментов, которые не давали нам расслабиться. Тем не менее саммит стал для нас показательным мероприятием. Мы провели его на достойном уровне.

Но саммит это одно, а переговоры о кредите – совсем другое. Когда банкиры получают что-то бесплатно, то кажутся приятнейшими людьми на земле, но когда заходит разговор о выдаче денег, благожелательность и дружелюбие тут же сменяют холодный расчет и жесткость.

В 1998 году на саммите

Европейского банка

реконструкции и развития

мы впервые презентовали

свою мобильную связь

Диалог с Европейским банком продолжался два года. В наш крошечный офис на Краснозвездном проспекте мы не могли их пригласить. Единственным приличным помещением был наш информационный центр на улице Январского восстания, 24, где и устроили переговорную комнату. Там собирался совет директоров, там же мы проводили встречи с сотрудниками ЕБРР. Кабинет председателя совета директоров, Юрия Туманова, был также на Январского восстания.

Представителем от Украины в Европейском банке тогда был Юрий Полунеев, сейчас – депутат Верховной Рады. Мы часто общались, он верил в нас и очень помогал. Мы ценили любую поддержку – тогда к Украине не было особого доверия (сейчас его тоже нет, увы), и желающих инвестировать сюда находилось немного. Владеть бизнесом в Украине до сих пор считается рискованным, по многим причинам. Вы знаете это не хуже меня.

Как любой долгоиграющий проект, наши переговоры с ЕБРР закончились подписанием протокола о намерениях. Дело измерялось десятками томов. Потом мы долго работали над кредитным договором, это еще 3-4 тома.

Наконец, спустя два года с начала переговоров, «Киевстар» и ЕБРР подошли к стадии подписания кредитного соглашения. Когда мы разложили все документы, требующие подписи, переговорная комната оказалась заполнена пачками бумаг, под ними не было видно ковролина. Уборщица боялась даже приближаться к «переговорке» – чтобы не нарушить эту бюрократическую идиллию.

Условия, которые нам предлагали, были безжалостными, кабальными. Любой, даже незначительный шаг в сторону от оговоренных рамок расценивался как серьезное нарушение и в действие вступали санкции. Мы не подписали этот кредитный договор.

Условием получения кредита являлось выполнение ряда требований, которые мы сознательно проигнорировали. Поскольку к тому моменту стало понятно, что при всей безвыходности ситуации деньги ЕБРР обходились уж слишком дорого. Во-первых, происходило «отягощение» акций «Киевстар» – мы не имели права ничего делать без одобрения Банка. Во-вторых, в залог уходило все имущество компании. В-третьих, требовалось проинформировать абсолютно всех партнеров, подрядчиков, клиентов (включая каждого отдельного абонента) о том, что «Киевстар» подписал кредитный договор, и поэтому все права по всем договорам «Киевстар» на получение каких-либо денег переходят к ЕБРР. Мы даже начали рассылать такие уведомления. И получили в ответ массу недоуменных запросов от наших абонентов – мол, ребята, все ли у вас в порядке с головой? Я вам плачу за связь условные 10 долларов, а теперь получаю бумагу, что будьте готовы по нашему сигналу эти 10 долларов переводить на счет ЕБРР, в Лондон? Вы в своем уме? Затем «Теленор» должен был обездвижить свои активы. И если вдруг «Киевстар» не выполнил бы условия договора, «Теленор» становился «страховкой» для Европейского банка реконструкции и развития.

«Киевстар» должен был полностью

вложиться в качество. Иного пути

у нас не оставалось

Поэтому в итоге мы с норвежцами скрепя сердце решили отказаться от кредита. С одной стороны было жаль потраченных огромных усилий, но с другой я благодарен Европейскому Банку за эти условия. Благодаря им мы выстроили правильный европейский подход в развитии бизнеса. Стала понятна базовая логика бизнес-процессов: «нет в договоре – нет в действительности». Привычный славянам подход, при котором все договариваются в целом, а с частностями как-нибудь разберемся по ходу, не работал. Требовалось оговаривать в деталях все и сразу. За каждой формулировкой пристально следили десятки юристов.

После ЕБРР мы начали понимать, чего от нас хотят и ждут финансовые институты и инвесторы, что такое для них прозрачный бизнес (тем более что начало переговоров с ЕБРР совпало и с заключением договоренностей с «Теленором»). Мы тогда провели реструктуризацию компании, переоформили лицензию, переделали уставные документы и соглашения между акционерами, которые хотели видеть определенное соотношение основных и заемных средств. И в итоге стали соответствовать всем западным требованиям к прозрачности.

Фото 56. Студенческая дружба с Владимиром Жмаком переросла в соратничество

Однако деньги были по-прежнему нужны. Те годы являлись периодом «первоначального накопления баз» – для меня было очевидно, что оператор, набравший большее количество абонентов именно в ближайшие пару лет, и станет флагманом телеком-рынка на многие годы вперед, если не навсегда. А чтобы набрать базу, требовалось расширять и улучшать покрытие, предлагать действительно лучшее качество связи. Имевшаяся у UMC фора – первородство, связь с «Укртелекомом» и государственное лобби – сильно им помогали. Не имея возможности переиграть по этим параметрам, «Киевстар» должен был полностью вложиться в качество. Иного пути у нас не оставалось. Если бы люди, которые к нам подключились, остались разочарованы – они бы ушли к «украинской мобильной» навсегда. И разрыв между нами стал бы непреодолимым (каковым он сейчас и есть – только в пользу «Киевстар»).

Позже, несколько лет спустя, мне станет также очевидна и другая сторона данного процесса – работа с брендом, с его эмоциональной составляющей. И вслед за наращиванием технического превосходства, компания перейдет к наращиванию превосходства имиджевого. Но пока, на первых порах, качество сети и покрытие стали моей «идеей фикс» – это нужно было сделать любой ценой, и для этого, собственно, искались средства.

Совместно с «Теленором», после ряда мозговых штурмов, нашлось более изящное и эффективное решение, нежели кредит ЕБРР – выпуск облигаций. На тот момент мы уже увеличили уставный фонд. Открыли филиалы в Днепропетровске, Одессе, Харькове, в Крыму, во Львове. Быстро набирали абонентскую базу. У «Киевстар» были обнадеживающие финансовые показатели, и потому мы решили попытаться с евробондами^[6].

Вот тогда я впервые узнал, что такое road-show^[7]. Нашей группе первых лиц предстояло объехать десятки стран и провести сотни встреч с различными финансовыми институтами, «промоутируя» облигации компании. За неделю объезжаешь полмира – завтракаешь в Лондоне и презентуешь компанию, обедаешь в Амстердаме, а на следующий день прилетаешь в Нью-Йорк и там уже ужинаешь. И круглосуточная работа: встречи, презентации, переговоры… В какой-то момент, после Нью-Йорка или Лос-Анджелеса, я проснулся в отеле и лежал, глядя в потолок, пытаясь сообразить где я, в какой стране, каком городе. Нагрузка была сумасшедшая.

Целью road-show было рассказать потенциальным инвесторам, что в Украине есть компания «Киевстар» которая развивается и показывает хорошие темпы роста, как абонентского так и финансового, – с последующим предложением купить наши ценные бумаги, евробонды, обещающие рост доходов в размере определенного процента. Инвесторов в принципе интересовали доходы, которые мы могли предложить, но сначала они желали с нами встретиться и понять структуру бизнеса, кто наши акционеры и каковы гарантии.

Каждый день на встречи отводилось три временных отрезка и, как правило, в разных городах и разных странах. Помимо запланированных заранее презентаций для инвесторов могли возникнуть еще и частные встречи с крупными банками, которые хотели купить много облигаций. Им мы уделяли персональное время. Речи о том, чтобы отдохнуть или, скажем, ознакомиться с достопримечательностями, не было вообще. Вечером, когда мы наконец-то добирались до гостиницы, в лучшем случае мы могли спуститься в бар, выпить по бокалу пива и поделиться впечатлениями. И тут же расходились по номерам и мгновенно засыпали, потому что все безумно уставали и понимали, что завтра опять рано вставать.

Зачастую люди романтизируют должность руководителя. Многие видят в ней только внешнюю сторону – международные поездки, хорошие костюмы, дорогие отели, встречи в ресторанах. Но в таком восприятии за кадром остается то, что это – в первую очередь работа. И довольно изматывающая. С тобой встречаются не потому, что ты хороший человек. С тобой встречаются потому, что надеются с тобой, за счет тебя, из тебя получить определенную выгоду. Взаимный интерес, витающий на презентациях, быстро угасает, если стороны понимают, что прибылью тут не пахнет. Времени на прогулки и осмотр достопримечательностей нет. Через неделю от отелей начинает подташнивать. Значительную часть поездки ты проводишь в залах ожидания аэропортов. Каждый следующий день похож на предыдущий. Вот и вся романтика.

В организации road-show нам тогда очень помог Дрезднер банк и его вице-президент Вячеслав Козак. Он, конечно, супер-профи в своем деле. Последний раз, когда мы виделись, он возглавлял Credit Swiss Украина. Команда, занимавшаяся road-show, делала все слаженно и профессионально, логистика выстраивалась безупречно. Когда мы прилетали в очередной город, нас уже ждала машина, и мы сразу ехали на встречу с инвесторами. Каждое действие было рассчитано чуть ли не по минутам. Не произошло ни одного сбоя. Я всегда поражался, как можно так все организовать, учитывая сколько вводных – перелеты, пробки, разница во времени и т. д. – приходилось учитывать.

На road-show мы собрали даже больше средств, чем было необходимо. И за счет этого смогли понизить процентную ставку по облигациям. Хотя проценты все равно остались очень высокими для нас и довольно привлекательными для инвесторов.

В международном бизнесе есть такое понятие – «страновые риски». На основе многих факторов – текущей экономической и политической ситуации, краткосрочных и среднесрочных прогнозов, законодательства, даже истории – эксперты оценивают, насколько рискованно вести дела в данной стране. Насколько велика вероятность возврата/потери вложенных средств. Страновые риски всегда закладываются в проценты. Чем выше риск – тем выше процент. Чем больше вероятность невозврата средств – тем более солидный куш могут получить инвесторы.

«Киевстар» производил выплаты по облигациям в размере 12,5 % годовых. Так оценивались тогда риски по Украине. Мы имели план с поквартальными, полугодовыми и ежегодными выплатами. И через три года все было выплачено.

Потенциальная выгода, стоявшая за нашими бумагами, плюс разумные риски (все-таки, Украина – европейская страна, войны нет, экономика растет), делали их весьма привлекательными. Уже на следующий день после того, как мы распределили облигации и закрыли книгу, евробонды «Киевстар» при стартовой стоимости 100 долларов торговались по 103, 105 и выше. Это говорило о том, что у «Киевстар» объективно сильные позиции.

Хотя надо признаться – изначально инвесторов гораздо больше интересовал наш партнер, «Теленор». Их обязывали не сокращать долю в компании ниже определенного процента. Плюс покупатели облигаций хотели, чтобы «Теленор» отвечал за обязательства «Киевстар». Но «Теленор» не хотел брать такую ответственность, да и наши темпы роста и финансовые показатели говорили о том, что необходимости во втором гаранте нет. Финансовая отчетность компании подтверждала быстрый рост. Инвесторы получали хорошие деньги, мы – дополнительный капитал практически без залога. Речь шла о сумме около 150 миллионов долларов.

Все полученные средства мы вложили в развитие, в сеть. Это были инвестиции такого объема, на которые не решался – по разным причинам – никто из операторов. Взятые ранее кредиты возвращали исключительно с заработанных денег, а о дивидендах пока даже не думали – было слишком рано.

«Киевстар» стал первой частной компанией в Украине, которая выпустила евробонды. И даже в сравнении с государственными компаниями мы выглядели неплохо – войдя в тройку «первооткрывателей» европейского рынка.

Безусловно, это было весомое достижение.

Главным событием 1998 года – ошеломляющим событием – стал мировой экономический кризис. В Украину он пришел со стороны России, которая пострадала так сильно, что была вынуждена объявить технический дефолт. Кризис стал ощутимым ударом по едва нарождающемуся среднему классу в постсоветских странах.

В этом же году в Украине прошли первые парламентские выборы по мажоритарно-пропорциональной системе, когда половина парламента избиралась по партийным спискам, а половина – по мажоритарным округам.

Глава 11

КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Глава о выборе названия марки; о, том, почему бесплатно – это тоже прибыльно; и о том, что экономический кризис – не всегда во вред, а умные учебники по экономике – не всегда на пользу.

Впрочем, вернемся немного назад – в 1998 год.

Услуги мобильной связи компания «Киевстар» начала предоставлять под торговой маркой «Бридж». Мы долго думали над названием, рассмотрели массу вариантов, и в конце концов остановились на этом. Бридж (англ. Bridge) означает мост. Нам этот выбор показался удачным, ведь название отражало идею, которую мы несли: соединять людей, невзирая на расстояния. Тем более что по поводу названия «Киевстар», «Киевская звезда», у нас с норвежцами тогда были большие сомнения. И хотя мысль назвать бренд так же, как и компанию, витала со дня основания, мы все же переживали по поводу того, как воспримут такое название в других регионах Украины. Даже задумывались о том, чтобы переименовать компанию.

Время показало, что мы опасались напрасно. «Киевстар» всегда воспринимался людьми как украинский национальный оператор. И «столичное» название компании только усиливало это восприятие. Сегодня Львов, например, – регион № 1 после Киева по количеству абонентов и трафику. Возможно, это связано с объединяющей ролью Киева – с тем, что столица везде, во всех областях Украины воспринимается как «свое». Все-таки у нас нет такого противопоставления как, например, в России – между Москвой и остальными городами.

К названию «Киевстар» мы вернулись позже – «Бридж» себя не оправдал. К сожалению, относительно этой торговой марки было сделано слишком много ошибок. Маркетинговую политику тогда курировали норвежцы, молодая симпатичная пара специалистов, которые генерировали идеи и контролировали исполнение. Мы еще не работали с сетевыми рекламными агентствами, а привлекали небольшие компании. Происходило это по двум причинам. С одной стороны, сетевики еще только-только выходили на украинский рынок. С другой – у нас пока не было достаточных средств, чтобы оплачивать их работу. Приходилось действовать своими силами и силами самостоятельно найденных подрядчиков.

Возможно, норвежцы, разрабатывая рекламную кампанию ТМ «Бридж», как-то превратно истолковали особенности славянского менталитета. Они были уверены, что Дед Мороз и Снегурочка с синими носами, предлагающие со стрит-бордов услуги мобильной связи, должны существенно повысить наши продажи. Рост абонентов, конечно, наблюдался, но скорее вопреки, а не благодаря рекламе. Было очень много других проколов. Настолько много, что «убить» бренд и начать сначала оказалось проще, чем менять коммуникацию.

Была еще одна важная причина отказа от ТМ «Бридж». Из-за разных названий компании и торговой марки происходила расфокусировка восприятия бренда. Лена Франчук постоянно твердила мне, вслед за Уильямом Оккамом, что не надо умножать сущности без необходимости^[8]; что абоненты будут теряться в этих «двух соснах» и что «Бридж» нам не нужен. И время подтвердило ее правоту.

В 1998 г. мы из BRIDGE стали «Киевстар». Так изменился наш логотип

В 1998 году мы первыми на украинском телеком-рынке предложили услугу коротких текстовых сообщений – смс. Изначально такие сообщения придумали техники «Теленора» и «Эрикссона» для внутреннего использования. Никто из продуктологов не думал, что «передача букв» посредством мобильного телефона будет пользоваться спросом. И в их позиции была логика – зачем писать сообщения, если все можно сказать голосом?? В этом же и смысл телефона. Однако стремительно растущая популярность услуги показала, насколько запросы рынка могут отличаться от наших представлений.

Сначала смс были бесплатными. Телефоны в то время были с черно-белым экраном, в большинстве случаев – без кириллицы на клавиатуре. И сообщения шли просто как дополнительный сервис. Мы бы и хотели брать за них деньги (в Европе смс оплачивались с самого начала), но для тарификации нужна была отдельная биллинговая система^[9], которой у нас не было. Тарифицировать же сообщения по каким-нибудь хитрым схемам означало вызвать раздражение абонентов. А вот предложить данную услугу, пусть и на время, «за так» – совсем другое дело. Людям всегда приятно получать больше, чем они ожидают. Кстати, это хорошее правило не только для бизнеса, но и для жизни. Потом компания «Комверс» – о наших взаимоотношениях будет рассказано в следующей главе – поставила нам биллинговую систему и смс стали платными.

Мы делали все ради качества; ради того, чтобы абоненты в полной мере получали то, за что они платят. В технической дирекции тогда работало всего человек 20, но эти 20 стоили многих. Вот характерный пример. Поздно ночью обесточиваются дома на улице Ванды Василевской. А у нас там стояла узловая станция, от которой сигнал передавался дальше. Естественно, связи нет. Виктор Михайлович Янко, заместитель технического директора (но по сути исполняющий обязанности технического директора) вместе с Богданом Михайловичем Сенюком, Александром Дорофием (теперешним замом технического директора) и другими технарями, всего человек пять, выезжают на место. Поднимаются на 14 этаж к станции пешком (света нет, а среди них были люди уже не слишком молодые), оценивают ситуацию. С генераторами у нас тогда тоже были проблемы, но станция могла работать от батарей. И вот они все во главе с Янко едут на другую станцию, снимают с нее батареи и везут на Ванды Василевской. Затем на собственных плечах (а каждая из батарей весила 30 кг!), поднимают их на 14 этаж, устанавливают и возобновляют работу станции. И это поздно ночью! И не только рядовые инженеры, а лично руководитель технической дирекции!

Но, безусловно, центральным событием 1998 года стала не смена названия торговой марки и даже не появление коротких текстовых сообщений. Главное, чем запомнился 98-й: начало нашей активной работы совпало с мировым финансовым кризисом. Для любой компании это могло бы стать фатальным совпадением. И для «Киевстар» тоже.

Когда стали приходить первые тревожные вести из России, у меня по спине побежал холодок. Было понятно: все, что произойдет в России, отразится – с теми или иными последствиями – и на нас. Пока «падала» Азия, еще можно было надеяться, что пронесет – да глобализация, да всемирный рынок, да «эффект домино». Но все-таки мы были далеко от «азиатских тигров», которые вдруг стали просто «бумажными», были слабо связаны с ними. Зато коллапс в России не оставлял нам шансов.

До самого последнего момента чуть ли не все эксперты в один голос утверждали: «Россия слишком значима, ей не дадут «упасть», ее удержат». Однако, как многократно показывала практика, – когда начинаются такие события, каждый играет сам за себя. А «эксперты по экономике» ищут новую работу.

Ощущение «холодка по спине» не покидало меня до самого «черного понедельника» – 17 августа 1998 года, когда Россия объявила технический дефолт. В понедельник это ощущение исчезло – ему на смену пришла пустота, в которой пульсировало слово «конец». «Ударная волна» шла на Украину.

Мой стиль управления

многие коллеги называют

«визионерским»

Из школьного (а потом и армейского) курса военной подготовки я помню раздел, посвященный ядерной атаке. Авторы советских учебников как-то без эмоций, буднично описывали, что делать в этой ситуации. Надо было прослушать объявление по радио, взять необходимые документы, направиться в ближайшее бомбоубежище. И делать все это надо было, зная, что к твоему городу, к твоему дому уже летят ракеты, которые нельзя остановить. И они долетят. И ты ничего не можешь сделать. И жизнь, шедшая до этого, закончится.

То же самое было и с волной кризиса. Она двигалась к стране в целом, и конкретно – к моей компании, к моим целям и устремлениям. Ее невозможно было остановить. И о происходящем будничным тоном сообщали телеведущие. Как будто не было роста курса доллара и безработицы, общей растерянности, как будто под воздействием внешней силы, начавшейся в каком-то Сингапуре или Малайзии, не рушились планы (да и жизни) тысяч людей.

Меня даже иногда посещала мысль: «Ну за что все это?». Только хоть как-то начала налаживаться жизнь – и тут на, получи кризис. С многомиллионным кредитом от «Эрикссон», с инфляцией, с перезаложенным имуществом.

Однако тарифы «Киевстар» тоже были привязаны к доллару – хотя бы в этом мы не теряли. Кроме того, как ни странно, оттока абонентов не произошло. Наоборот, их становилось больше! Я не верил своим глазам – так не хотелось обмануться, сегодня поверить, что «пронесло», а завтра оказаться банкротом. Но прошел день, другой, третий, месяц, за ним еще и еще – мы росли!

Поэтому, когда первая волна паники схлынула и мы поняли, что ситуация не ухудшается, а где-то даже наоборот, работа продолжилась. Стратегия у нас была одна – развитие, улучшение качества связи, увеличение емкости сети, наращивание абонентской базы, расширение перечня услуг. В итоге кризис принес нам полторы тысячи абонентов и увеличение доходов. Норвежцы были потрясены!

Думаю, произошедшее можно частично объяснить двумя причинами. Первая – что в Украине в 1998 году мобильный телефон был в основном атрибутом богатых людей – а они продолжали активно общаться даже в дни кризиса, поскольку дела все равно велись. (Забегая вперед, скажу: кризис 2008 года отразился на нас гораздо сильнее. Тогда за несколько месяцев отключилось около полутора миллионов(!) абонентов, преимущественно djuice, наиболее ценочувствительных, вернуть которых мы смогли, только выведя новые тарифные модели. Кроме того, в 2008-м «Киевстар» не был в таких сложных обстоятельствах, как десятью годами ранее – мы смогли выстоять в первые сложные месяцы больших потерь, как «человеческих», так и финансовых. А затем начали отвоевывать свои позиции).

Вторая причина – то, что абоненты отнеслись к деньгам, потраченным на мобильную связь, как к своего рода вкладу. В банки никто не верил, в устойчивость национальной валюты – тоже. Раньше в такие кризисные моменты люди покупали соль, муку, спички. А в информационную эпоху к списку «вещей первой необходимости» добавилась также связь. Деньги, положенные на счет мобильного, никуда не могли деться – они все равно были бы «выговорены».