Текст книги "Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица"

Автор книги: Игорь Литовченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 12 страниц)

Однако вынужден признать: в полной мере объяснить этот феномен 1998 года я не могу до сих пор. Но произошедшее еще раз убедило меня в том, что жизнь и такое ее небольшое проявление как бизнес, слишком многообразны для того, чтобы их можно было описать в книгах. Многие сотрудники «Киевстар» знают о моем прохладном отношении к МВА и другим способам «правильного» обучения бизнесу. Я считаю, что сложность процессов, с которыми нам приходится сталкиваться, намного превышают возможности их рациональной оценки. Анализ, конечно, нужен. Но целиком полагаться на него и считать, что можно всегда эффективно действовать по существующим алгоритмам – такой взгляд мне кажется несколько наивным. В основном эксперты и бизнес-гуру могут объяснить любое событие постфактум, после того, как оно произошло и стало очевидным. Все аналитики знают, почему случаются кризисы – но практически никому не известно, когда произойдет следующий. Мой стиль управления многие коллеги называют «визионерским» – основываясь на «объективной» картине мира, я также полагаюсь и на субъективные ощущения, разные в каждом отдельном случае. Вряд ли такой метод работы можно описать в учебнике.

К концу 1999 года будут преодолены кризисные явления в экономике Украины, не в последнюю очередь – благодаря росту мировых цен на сталь. И несмотря на то, что ситуация все еще оставалась довольно непростой, именно 99-й стал «стартовым» годом экономического подъема страны на последующие 8 лет.

Глава 12

УДАРНЫЙ 99-Й: ПАРТНЕРЫ, КОНКУРЕНТЫ, РЕШЕНИЯ

Глава доказывает правоту китайцев, что «гибкое побеждает твердое»; а заодно рассказывает, что назревшие решения иногда воспринимаются как инновационные; о том, что честность в маркетинге все-таки лучше, чем хитрость; а равно повествует о том, как религиозные предписания трехтысячелетней давности влияют на работу современных компаний.

Фото 59. Знаменитая гора Тростян в Карпатах покорена нами в 2001 году. Станция на горе обслуживается даже в сильные морозы. Главное – дать людям связь!

Впрочем, у успеха, который постепенно начал приходить к «Киевстар», есть и вполне рациональные объяснения. У нас выросло покрытие, это раз. Мы стали проводить более активную тарифную и маркетинговую политику, это два. И, наконец, в 1999 году мы – первыми! – ввели посекундную тарификацию звонков.

Это взорвало рынок! Да, решение было очевидным и назревшим, но операторы не спешили его принимать, не хотели отказываться от такого приятного «куска пирога».

«Киевстар» решился раньше всех. Могу сказать точно: наши конкуренты такого не ждали. Конечно же, прежде, чем один раз отрезать, мы семь раз отмерили: расчеты делались и перепроверялись многократно.

Потеря в деньгах была мгновенная и ощутимая. Раньше, сколько бы абонент ни выговорил секунд, мы считали полную минуту. Теперь этот «бонус» исчез. Компенсировать потери предполагалось за счет увеличения абонентской базы, что требовало времени. Кроме того, с увеличением количества абонентов увеличивался и трафик. Нужно было доинвестировать средства в емкость сети, чтобы связь оставалась качественной. Это – цепочкой – тянуло за собой рост маркетинговых и технических затрат.

Фото 60. Тростян, ноябрь 2001 г.

Все требовало денег и соблюдения правильного баланса. Этот баланс, который я называю «балансом четырех» – неизбежный элемент ведения бизнеса на постсоветском пространстве. Первые три игрока – клиенты, акционеры компании и ее сотрудники. Каждый традиционно преследует собственные интересы. Абоненты хотят говорить больше и платить меньше, акционеры – вкладывать меньше и получать больше, а сотрудники жаждут увеличения зарплат. Такая конфигурация – общая для всех стран с рыночной экономикой. Четвертый игрок – наш, специфический. Это государство, чья роль в бизнесе, к сожалению, традиционно велика. Если в странах «победившего капитализма» правительство старается по минимуму контролировать бизнес, то в наших широтах – активно участвует в отстаивании «своей доли». И чем филиграннее удается примирить такие разнонаправленные устремления, тем эффективнее развивается компания. Но от руководителя это требует поистине «эквилибристических» умений.

Нам удалось соблюсти нужный баланс – прибывающие абоненты получали все такую же качественную связь, сотрудники уже не работали на одну лишь перспективу, и акционеры с государством тоже были умиротворены.

В 1999 году мы – первыми! -

ввели посекундную тарификацию

звонков. Это взорвало рынок!

Однако мы не предполагали, что посекундная тарификация приведет к увеличению времени разговоров! Главный посыл потребителям был таким: вы платите ровно за то время, которое выговорили. Предварительные расчеты не показывали нам выигрыша от увеличения активности уже имеющихся абонентов (рост базы был как раз прогнозированным – мы уже видели европейский опыт). Но два фактора усилили друг друга. И, думаю, это был переломный момент в истории «Киевстар». Начался активный приток абонентов из UMC. Люди, говорившие мало, получили возможность не переплачивать за связь. Люди, говорившие много, стали очень сильно выигрывать на оплате только за использованное время. Количество абонентов и трафика росли как снежный ком и показывали, насколько своевременным и желанным для потребителя было наше решение.

Приятным «побочным эффектом» сделанного шага стало то, что «Киевстар» приобрел славу более инновационной, передовой компании, чем наш основной конкурент. С тех пор мы постарались эту славу не утратить – инновационность стала одним из наших приоритетов, наравне с качеством. К тому же в 1999 году мы работали уже во всех областях Украины. Да, имелись проблемы с доступом в Крым, но в целом связь была и там – через выделенный спутниковый канал.

Конкуренты отреагировать сразу не смогли. Позже они, конечно, пересмотрели свою тарифную политику, но на это ушло несколько месяцев. За это время мы ощутимо ушли вперед.

Фото 61. Наша станция впервые устанавливается в Карпатах на высоте 1372 метров над уровнем моря. Буковель. 1998-1999 г.

Государственная составляющая UMC оказалась палкой о двух концах. С одной стороны, «Укртелеком» был хорошим лоббистом компании во всем, что касалось отношений с государством в целом, и с регуляторами в частности. Но с другой стороны, именно «Укртелеком» – большой, забюрократизированный, медленный – лишал UMC маневренности: процедура принятия решений, как и в любой другой подобной структуре, была чрезвычайно сложной и продолжительной. А ведь кроме «Укртелекома» среди акционеров UMC были еще датская TDC, «Дойчетелеком» и голландская Royal KPN N. V – пока всех соберешь, пока найдешь решение, пока согласуешь и утвердишь… Такая неповоротливость во многом нивелировала те преимущества, которыми UMC располагала на старте. К тому же любая маркетинговая политика должна поддерживаться технологиями, а это требует подготовительных работ и тоже не делается за один день. Частный «Киевстар» был, конечно, гораздо более мобильным мобильным оператором – простите за каламбур.

Переход на посекундную тарификацию потребовал новых биллинговых систем. Мы тогда работали с компанией «Питерсервис», тоже достаточно молодой и активной. Сотрудничество оказалось довольно продуктивным и взаимовыгодным. Мы получали хорошее оборудование по доступной цене. «Питерсервис» в нашем лице приобретал площадку для разработки и внедрения новых технологий. Сейчас я ставлю их в одну линейку с такими известными и мощными производителями оборудования, как «Комверс» или «Эрикссон».

Тогда же, в 1999 году, мы вывели на рынок свой предоплаченный сервис, рrepaid. Для него мы впервые купили платформу у израильской компании «Комверс». Могли приобрести аналогичную у «Эрикссона», но решили «разложить яйца по разным корзинам» – провели тендер и постарались найти золотую середину. Платформа «Эрикссона», безусловно, была высочайшего качества, по техническим параметрам она превосходила остальные, но при этом и стоила довольно дорого. Мы выбрали баланс между качеством и ценой, сделав ставку на тогда еще тоже развивающихся – как и сам «Киевстар» – израильтян (сейчас это крупнейший поставщик оборудования международного уровня).

Абоненты получили рrepaid-пакеты Ace&Base. Идея принадлежала Елене Франчук, которая в то время занимала должность заместителя директора по маркетингу. Варианты названий мы рассматривали самые разные, среди них были даже немного легкомысленные вроде «Лелек и Болек». Но в итоге победил более консервативный Ace&Base. Не в последнюю очередь потому, что был созвучен с названием популярной скандинавской группы середины 90-х годов – Ace of Base. Мы ориентировались на нашего главного акционера, «Теленор», на их cultural referencesA, понимая, что против такого названия они возражать точно не будут. В то время как названия с «национальным колоритом» пришлось бы долго обосновывать.

Под услугу мы сделали расчеты, разделили на Ace и Base для тех, кто больше делал исходящих звонков и для тех, у кого было больше входящих. Решение оказалось правильным – база абонентов стала расти с космической скоростью! И львиную долю новичков составляли припейд-пользователи.

В 1999 году, мы вывели на рынок

свой предоплаченный сервис,

рrepaid. Абоненты получили

припейд-пакеты Ace&Base

Да, Ace&Base вышел после SIM-SIM от UMC – это был наш ответ конкурентам. А SIM-SIM со специальными тарифами для молодежи стал ответом на нашу посекундную тарификацию, хотя эти пакеты и не были изначально посекундными. Преимущество prepaid, конечно, было в том, что он был обезличен и не требовал никакой бумажной волокиты. Его можно было просто купить и пользоваться, не оставляя нигде своих данных, не опасаясь, что тебе будут приходить счета. Рынок очень хорошо отреагировал на это предложение.

Здесь я хочу сказать несколько слов о тех наших сотрудниках, кто происходил из «непростых семей» – о Елене Франчук и Ирине Кравченко. Часто и безосновательно вокруг них циркулировали не очень приятные слухи – что, мол, их просто пристроили отцы на хорошую должность в окологосударственной компании. И для этого «много ума не надо». На самом же деле Елена пришла к нам из днепропетровского отделения ПриватБанка на более низкую зарплату. А Ирина начала работать в «Киевстар» в 1998 году, сразу по окончанию университета – в отделе по взаимодействию с дилерами, где проработала два года, успев при этом поступить в аспирантуру Украинской Академии внешней торговли.

Фото 62. Установка станций в Крыму

Лена Франчук, занимаясь вопросами маркетинга, выкладывалась по полной. Многие удачные и правильные решения принадлежали именно ей. И так думаю не только я – мои слова могут подтвердить и ветераны компании, работавшие вместе с ней. Например, Надежда Васильева, которая проработала в «Киевстар» чуть ли не самого первого дня, а сегодня возглавляет украинское отделение компании AmWay. А что касается Ирины Кравченко, то долгое время никто в компании даже не знал, что она дочь министра внутренних дел.

Маркетологи «Киевстар» были сто раз правы, убедив меня сдержанно и очень ограниченно использовать т. н. «условия со звездочкой». Думаю, вы знаете, что это такое – рекламное предложение, в котором крупным шрифтом вам обещают все самое лучшее и почти даром. А рядом стоит звездочка и ссылка мелким шрифтом, которую мало кто читает, и где написано, что все сказанное в сообщении, конечно, правда, но есть ощутимые нюансы. Конечно же в телеком-услугах, которые по своей сути достаточно сложные, состоят из множества элементов (один тарифный план состоит из более чем 20 составляющих), вообще не использовать сноски и «звездочки» нельзя. Но мы всегда старались, чтобы наше рекламное сообщение и условия в полной мере отвечали предложению. Сейчас в связи с переходом на пакетные тарифы мы чаще используем сноски – потому что предлагаем не одну услугу, а целую «пачку». И описать все условия в одном коротком рекламном сообщении невозможно. Впрочем, и здесь мы стараемся действовать максимально корректно и открыто, добиваясь того, чтобы абонент получал полную, но простую и понятную информацию. Думаю, что в конце концов мы решим эту задачу – как сделать сообщения максимально простыми, но при этом полноценными с точки зрения информации.

Фото 63. «Лучше гор могут быть только горы, на которых еще не бывал…»

В связи с появлением prepaid-пакетов увеличился трафик, и, соответственно, нагрузка на сеть. Нам снова нужно было инвестировать в ее развитие. Планировать и строить покрытие нам по-прежнему помогали специалисты «Эрикссона». Но это были уже совсем другие отношения. Во-первых, наши технические специалисты доросли до уровня эрикссоновских. Во-вторых, «Киевстар» стремительно набирал «вес» и между нами все больше устанавливался паритет. Все помнили, как тяжело дался контракт с «Эрикссоном» еще вроде бы недавно, в начале 1998 года. Мы доказали, что все усилия были не напрасны.

С «Комверсом» – нашим партнером по prepaid-платформе – тоже сложились продуктивные отношения. Хотя с ними были связаны поистине анекдотические ситуации! Несмотря на то, что их главный офис находится в Америке, это – израильская компания. Работающая на разных рынках, однако сохраняющая свои национальные и религиозные традиции. Когда мы подключили платформу prepaid, ее сначала обслуживали специалисты «Комверса». Но мы даже не предполагали, что в первую же пятницу столкнемся с фундаментальной проблемой: на закате начинался шабат, все сотрудники компании покидали офис, и до вечера субботы они не могли даже нажать кнопку телефона – потому что это уже работа, а работать в шабат нельзя. Они не могли подойти к телефону, подняться на лифте, приехать в офис и т. д. Для нас это оказалось серьезным осложнением. Оперативная техническая поддержка платформы могла понадобиться в любой момент. И такие моменты возникали.

Скретч-карта ACEandBACE. В 1999 году мы ввели наш первый предоплаченый сервис

Первым на себе всю остроту проблемы ощутил Александр Дорофий и его отдел. В какой-то момент оказалось, что текущие оперативные вопросы по платформе между закатом пятницы и закатом субботы решать некому – в телефонах сотрудников «Комверса» шли равнодушные гудки. А ведь сбои отдельных сервисов могли происходить и во время шабата. И они происходили.

Мы обсудили ситуацию с «Комверсом». И они наняли специальных подрядчиков – что-то вроде «работников на субботу», которые несли вахту в шабат. С течением времени ситуация нормализовалась. Мы уважаем вероисповедание всех наших сотрудников и партнеров, но когда религия подрядчика влияет на бизнес заказчика, возникает конфликт интересов, и приходится искать какие-то компромиссы. Потом наши техники съездили в Израиль, посмотрели, как работает система там, и начали обслуживать платформу самостоятельно. Так что с этой накладкой мы справились достаточно быстро. Тогда конкретно за данное направление отвечал Александр Дмитриев, сейчас он возглавляет украинское представительство компании Hewlett-Packard.

Сегодня 90 % биллинговой системы «Киевстар» – это «Комверс». Получилось, что мы, новички, взаимно поддержали друг друга и помогли вырасти до мирового уровня.

Всего же у компании есть три крупных поставщика оборудования – «Комверс», «Эрикссон» и «Питерсервис».

В 1999-м мы начали стремительно

сокращать разрыв с UMC

Тогда же, в 1999-м, мы начали предлагать абонентам прямые номера. Европейская практика их не предусматривает, правила набора всегда подразумевают код. Но в определенный момент времени на такие номера был спрос – считалось, что это «престижно». Такой исключительно психологический славянский фактор. Они и стоили дороже – в силу ограниченности номерного ресурса прямых по сравнению с «кривыми».

Кроме того, на прямые было действительно проще дозваниваться со стационарных телефонов – не требовалось набирать «восьмерку». В конце 90-х это еще имело значение, так как мобильные по-прежнему оставались «предметом роскоши» и ими пользовался довольно небольшой процент людей. Забегая вперед, скажу, что «закат» прямых номеров начался быстро, буквально через несколько лет. С одной стороны, абоненты привыкли к наличию кода. С другой – значительно увеличилось количество пользователей сотовой связи. И «восьмерка» перестала кого-либо смущать – все больше звонков шло с мобильного на мобильный. Необходимость запоминать или записывать «длинные номера» исчезла – все контакты стали храниться в памяти телефона. Сегодня прямые номера еще существуют. Хотя мы (да и сами абоненты) постепенно от них отказываемся.

1999-й был очень энергичным годом, насыщенным событиями. Именно тогда мы начали стремительно сокращать разрыв с UMC. Более того – поняли, что у нас есть возможность вырваться вперед. А еще мы расплатились за товарный кредит с «Эрикссоном». Бремя регулярных и больших выплат спало. Это было колоссальное облегчение. Наконец мы смогли развиваться не только за счет жесткой экономии – «освободившихся» средств стало хватать и на рост, и на дивиденды.

В 2000 году на украинском рынке появляется услуга IP-телефонии – международных звонков через специальные городские номера. Учитывая дороговизну международных звонков, предлагаемых «Утелом», услуга быстро становится популярной. Популярной настолько, что из-за нее госмонополист теряет десятую часть своих доходов. Для борьбы с IP-телефонистами «Утел» («Укртелеком») активно привлекает милицию и прокуратуру, которые заводят уголовные дела на операторов. Самый громкий спор происходит с компаний «Голден телеком». И хотя в судах эти дела «рассыпались», своей цели «Укртелеком» достиг: работать операторы IP-телефонии не могли. В 2002 году «Укртелеком» и несколько других операторов связи блокировали доступ из своих сетей на сервисные телефоны IP-телефонистов. Позднее Антимонопольный комитет Украины подтвердил незаконность действий «Укртелекома».

Но эволюция во многом оказалась на стороне IP-телефонии. В конце «нулевых» все большую популярность будет приобретать связь через специальные компьютерные программы (Skype и др.). Чтобы не потерять рынок полностью, операторы мобильной связи будут вынуждены предлагать недорогие звонки за границу. Доля «Укртелекома» на рынке международной связи значительно упадет.

Глава 13

«СПОКОЙНЫЕ НУЛЕВЫЕ»

Неожиданная глава о судьбе линейных кораблей; о том, почему в начале «нулевых» звонки в роуминге стоили так дорого, и что мы делали для того, чтобы они подешевели; а также о том, что спутниковый телефон сотовому не товарищ.

Фото 65. В основе дредноутов лежала довольно популярная идея, что больше – значит лучше

Годы с 2000-го по 2003-й в целом оказались менее «драматичными», чем предыдущий этап. После трех лет борьбы за выживание «Киевстар» вступил наконец в полосу стабильности. За окном стояли «тучные нулевые»: прошлый экономический кризис уже забылся, до следующего было еще далеко, страна находилась в фазе «гомеостаза», а мы уверенно шли к званию «Мобильного оператора N 1» в Украине.

В 2000 году мы сделали бесплатными все входящие звонки внутри сети. Тоже вроде бы очевидное решение, на которое наш конкурент не мог решиться. «Киевстар» снова был впереди. Я думаю, что каждое явление имеет свой «системный предел», достигнув которого сильные стороны превращаются в слабые. Искусство руководителя, лидера, командующего – вовремя распознать этот системный предел и принять соответствующие меры. Переформатировать структуру, изменить угол атаки, отказаться от привычной схемы работы и найти новую – whatever^[10]. Если этого не сделать – все достигнутые ранее преимущества будут утрачены. Проиллюстрирую свои слова таким примером.

Лет пять-шесть назад я побывал на моноспектакле Евгения Гришковца «Дредноуты». Мне понравилась сюжетная находка представления, в котором вопросы любви и смерти, войны и мира, мужчин и женщин подаются сквозь призму «отношений» военных кораблей. Я тогда даже заинтересовался немного этой темой. Ведь действительно было удивительно то, что страны – участники Первой мировой войны – построили целые флоты из огромных кораблей, которые стоили настолько дорого, что их было жалко использовать в бою! А ведь в основе дредноутов лежала довольно популярная идея, что больше – значит лучше. Больше пушек, больше брони, больше размер… Их проектировали умные люди, которые хотели обеспечить себе тотальное, окончательное преимущество. Но, достигнув своего «системного предела», сила дредноутов превратилась в слабость. Адмиралы получили не столько эффективные боевые корабли, сколько дорогие игрушки.

Фото 66. Спутниковая связь на поверку вышла маловостребованной. Мы от этой услуги отказались

Такой «количественный» взгляд на мир, одним из «детей» которого явились дредноуты, был очень популярен в ХХ веке. Многие светлые головы всерьез считали, что как только у человека будет всего больше – его жизнь станет лучше. Гигантомания, которая была свойственна что СССР, что США – отражение данной философии. К слову, и общество потребления – это тоже ее «продукт». История с дредноутами закончилась поучительно: во Второй мировой войне они доэволюционировали до линейных кораблей – настоящих плавучих крепостей – и оказались «морально устаревшими». На первые роли выступили авиация и подводный флот. Больше не оказалось лучше – решение лежало в принципиально иной плоскости.

К чему я об этом рассказываю? Наверное, к тому, что законы развития мира, техники и бизнеса примерно одинаковы. Система усложняется и разрастается до тех пор, пока ее не убивает собственный масштаб. Линкоры – это динозавры нашего времени. Те тоже, развиваясь, на первый взгляд, правильно и логично, пришли к эволюционному тупику. Уперлись в «системный предел».

«Системным пределом» для мобильной связи начала «нулевых» была попытка работать старыми методами. И до последнего пытаться выжать деньги там, где время и ситуация требовала новых подходов и решений. На короткой дистанции в два-три года это, в принципе, было возможно. Но для тех, кто хотел «играть в длинную» (а мы хотели), такая скупость несомненно обернулась бы большими потерями.

Команда «Киевстар» увидела этот «системный предел», команда UMC – очевидно, нет. Масштабность «первой украинской мобильной» сделала компанию «линкором» – он по-прежнему был огромен и могуч, но будущее уже принадлежало «авиации».

Зарабатывать приходилось уже не только на стоимости разговоров. Самые прозорливые из нас уже видели, куда движется рынок телекома – к стагнации роста доходов от собственно голосового трафика и к приросту от дополнительных услуг.

В 2000 году мы – опять же, первыми в Украине, – предложили абонентам услугу мобильного доступа в Интернет – WAP^[11]. Это было инновационно и в определенной степени рискованно – Интернет еще не стал повсеместно распространенным явлением и даже домашние компьютеры пока были редкостью. То есть потенциальная аудитория услуги была довольно узкой. Не просто пользователи Интернета, а те, кто хотел, был готов и знал, как заходить в Сеть с мобильного телефона. У кого, собственно, уже был такой телефон. Не говоря уже о том, что услуга сама по себе была относительно недешевой.

Но мы и не ставили перед собой задачу выиграть в краткосрочной перспективе, здесь и сейчас. WAP был скорее имиджевым продуктом на короткую перспективу. В течение нескольких лет его активно потеснил web. Он больше работал на инновационность «Киевстар», чем на выгоду. Точно так же, как и запущенный чуть ли не одновременно сервис GSM-банкинг.

А вот заключение прямых роуминговых договоров с различными международными операторами, начавшееся в этом же году, уже было вполне прикладным действием. Которое к тому же свидетельствовало о возросшем международном весе «Киевстар».

Сначала, когда мы еще только открывали сеть, но с нашими телефонами абоненты уже выезжали за границу, это было очень большой проблемой. С маленькой неизвестной компанией из «Украина – а где это?» не спешили заключать договоры «крупные рыбы» мирового телекома.

Как и другим начинающим операторам, нам приходилось действовать посредством клирингового дома – компании, пропускающей через себя весь трафик за рубеж. С домом заключался договор, гарантировавший роуминг с определенным количеством стран. Естественно, это оказывалось дороже, чем напрямую, но у нас не было выбора. И стоимость звонка исчислялась не в центах – в долларах.

С 2000-го уже росла абонентская

база, росли доходы, мы стали

полноценным членом GSMА-

ассоциации

Абоненты часто (и обоснованно!) жаловались на сверхвысокие роуминговые тарифы. И я их понимаю, но в тот момент сделать звонки дешевле не было возможности. Операторы не хотели заключать договоры с мелкими компаниями, и чтобы роуминг был, львиную долю денег, получаемых за такие звонки, нам приходилось отдавать клиринговому дому.

До 2000-го «Киевстар» не имел достаточно веса, чтобы прийти, например, в Franсе Telecom и сказать: дайте роуминг. Таких как мы было слишком много. Нам отвечали: в очередь! И мы стояли.

Но все равно – через дипломатов, через МИД – искали выходы на телеком-компании, на посольства. Задействовали разные каналы – от своих акционеров до поставщиков, у которых везде были представительства. Где-то выходили на людей, которые отвечали за эти направления, пробивали роуминговые договоры, которые, в принципе, являются стандартными для всех, нужно было только определить тарифную политику. Но это был непростой вопрос. Проблема была не в том, что не хотели давать роуминг конкретно «Киевстар» – нас просто не замечали, мы были просто еще одной малоизвестной компанией откуда-то с окраины Европы.

И опять-таки, многое в работе оказывалось завязано исключительно на личных контактах. Прежде всего помогал «Теленор». Мы использовали его возможности и международный вес для ведения переговоров с роуминговыми партнерами – такими монстрами, как «Франс Телеком», «Оранж», «Водафон», «Телеком Италия Мобайл», итальянский STET. Конечно же, «Киевстар» к тому времени входил в состав Международной ассоциации операторов мобильной связи GSMA, в которую входят операторы со всего мира. Не являясь членом этой ассоциации, ты не имеешь права предоставлять услуги роуминга. Саммит GSMA раньше был ежегодно в Каннах, сейчас он проходит в Барселоне.

С 2000-го мы уже могли позволить себе действовать в обход клирингового дома, переходили на прямые контракты. Так было гораздо дешевле и снижение тарифов, думаю, клиенты ощутили почти сразу. Росла абонентская база, росли доходы, мы стали полноценным членом GSMА-ассоциации, ежегодно участвовали в ее конгрессах, которые проводились в Ницце. Акционеры уже включали «Киевстар» в свою отчетность. Мы появились в международных печатных изданиях, стали узнаваемыми…

Сегодня уже к нам приходят маленькие операторы, которые где-то открываются и просят: не могли бы вы включить нас побыстрее. Мы понимаем их и стараемся идти навстречу, потому что сами были в таком положении.

К слову, у UMC с роумингом тоже имелись проблемы. Хотя им было проще. Все-таки их «лоббировала» госструктура и другие акционеры, имевшие больше возможностей и нужных «выходов».

Услуги роуминга появлялись очень и очень постепенно – и у UMC, и у нас. Только к 2002-му мы (опять же первыми) охватили все европейские страны. А последние роуминговые договоры были подписаны лишь в 2011 году! Позже остальных присоединялись небольшие государства, острова или государства, чей статус признан не всеми. Одним из последних, например, появился роуминг с Сейшелами.

Были у нас и откровенно ошибочные решения. Так, в 2000-м «Киевстар» попробовал другой бизнес – спутниковую связь. Заключили договор с компанией «Элсаком», которая предоставляла спутниковую связь в формате Глобалстар, и вывели услугу на украинский рынок. Проработали примерно год – и отказались от нее.

Дело в том, что для этой связи нужен был особый аппарат – большой спутниковый телефон, еще больше, чем первые мобильные трубки. Да, такой телефон работал практически во всем мире. Я помню, как летал с ним в Чили, где на тот момент не было роуминга. Там вообще были проблемы со связью, потому что чилийцы работали в совершено других стандартах, несовместимых с теми, в которых работали Украина, Европа, да и большая часть мира. И когда мне пришлось ехать к ним в командировку, мне очень помогла спутниковая связь. Телефон «ловил» даже в джунглях, если попадал в радиус действия спутника!

Но в целом спутниковый – это довольно неудобно, громоздко, дорого да и мало кому нужно. Я не знаю, на что мы рассчитывали, запуская услугу, но… Заказывали его в основном бизнесмены, которые летали all over the world – либо по работе, либо на отдых. Политики заказывали. МЧС, который пользовался им в труднодоступных регионах. Силовики, которым это было необходимо, когда они находились в месте отсутствия мобильной связи. Но все равно это было очень и очень незначительное количество абонентов.

Мы решили «поиграть» в спутниковую связь, «поиграли» и быстро все свернули – игра не стоила свеч. В конце концов, после серии удачных решений мы могли позволить себе одну небольшую ошибку.

Новое тысячелетие начиналось подъемом во многих сферах. Опасения «цифрового коллапса», связанные с началом «нулевых», не подтвердились. Однако именно в 2001 году произойдет событие, которое определит мировую политику на многие годы вперед.

А Украину впервые посетил Папа Римский Иоанн Павел II

Глава 14

ЛИДЕР И ВЗОРВАННЫЙ МИР

Глава о заслуженном лидерстве, и о том, что иногда на один промежуток времени попадают диаметрально противоположные события.

2001 год стал для «Киевстар» поворотным – мы набрали первый миллион абонентов и стали лидером мобильной связи в Украине. Это достижение было приятным, волнующим и ожидаемым одновременно. Если в 1998-1999 годах мало кто верил, что мы нагоним (а уж тем более – перегоним) UMC, то в 2000-2001 мало кто в этом сомневался.

«Киевстар» не выбился в лидеры «с наскока». Мне было бы приятно сказать, что все решил мой талант и молниеносный натиск, но это не так. Была ежедневная кропотливая работа, ее было много, и делала ее вся команда, о которой я расскажу в одной из следующих глав.

Помню, у нас в офисе висел план-график, на котором было показано, в какой именно точке мы «возьмем» первый миллион и обгоним «украинскую мобильную». Это произошло даже немного раньше запланированного времени. Разрыв сокращался постепенно, но неумолимо. Наверное, это можно сравнить с маховиком – колесо раскручивалось медленно, зато потом его уже не остановить. Должно было произойти что-то сверхординарное, чтобы мы не обошли UMC в 2001-м. Если в конце 90-х «Киевстар» могла сбить с курса даже небольшая, малозначительная проблема, то к началу нового тысячелетия нам мог помешать только непредвиденный глобальный форс-мажор.