Текст книги "Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица"

Автор книги: Игорь Литовченко

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 12 страниц)

После чего отправляли финальную версию обеим сторонам, и они, каждая по отдельности, подписывали нам бюджет. Но на совете директоров он не принимался.

Борьба выматывала обе стороны. В конфликт было вовлечено все – политика, межправительственные отношения, суды. Решения принимались как в одну, так и в другую пользу. Иски подавались в Украине, в России, в Великобритании, в Америке… Жестко поступали обе стороны – как в Америке с россиянами, так и в России с норвежцами. В России особенно – учитывая «гибкую» систему постсоветского правосудия.

«Война» разгоралась и в Украине. Шли очень жесткие дискуссии, обе стороны искали друг на друга компромат. Организовывались различные акции, выходили заказные материалы в СМИ, поддерживающие то одну, то другую сторону. Вы видели, наверное, и плакаты на Крещатике, и лайтбоксы, где норвежцев просили соблюдать украинское законодательство. «Теленор» тоже не отмалчивался – и размещался в российских СМИ по поводу действий «Альфы». Наш финансовый директор Тронд Мое ездил в Америку, давал показания…

И «Теленор», и «Альфа» пытались перетянуть меня, как руководителя «Киевстар», каждый на свою сторону. Я не хотел ввязываться, потому что знал, что поддержка одного акционера обязательно обернется конфликтом с другим. В конце концов, моим делом был «Киевстар», а не русско-норвежские трения. В общем, моя украинская хата традиционно стояла «с краю».

Фото 90. Лучший колл-центр Украины, ноябрь 2006 г.

Такая позиция обернулась неприятными последствиями. Если норвежцы были способны понять, что единственное, что меня беспокоит – это судьба компании, в которую я вложил слишком много сил и времени, а не их война амбиций, то россияне мой нейтралитет поначалу не очень приняли. Им как-то больше свойственна импульсивность. «Альфа» решила, что если я не с ними, то против них. И далее последовали «репрессии».

Через украинские суды меня отстранили от управления компанией. Приходил судебный исполнитель, чтобы запретить мне ходить на работу. Россияне пытались парализовать деятельность компании, чтобы ни у кого не было права подписи. Но так получилось, что это право осталось – у операционного директора, которому я успел делегировать свои полномочия перед официальным уходом в «отпуск». Поэтому компания продолжала работать, на операционных процессах эта ситуация не отразилась. И ни сотрудники «Киевстар», ни тем более абоненты ничего на себе не ощутили.

Правосудие в конечном итоге восторжествовало. Я судился долго, прошел снизу доверху все инстанции и выиграл. До Верховного Суда не дошло только потому, что россияне поняли – я бы и там отстоял свои позиции. Принцип был один: nothing personal – just business. Никто лично против меня ничего не имел. Все, что, казалось, связано со мной, на самом деле являлось издержками борьбы с «Теленором».

После этого мы встретились с Алексеем Резниковичем, руководителем «Альтимо», с Михаилом Фридманом, главным акционером, и обсудили дальнейшие шаги.

Я попытался им объяснить, что мне все равно, как они договорятся с норвежцами. Моя задача – удержать тот уровень развития компании, который есть сегодня. Для одного акционера или двоих – это уже им было решать. Я объяснил свою позицию и был услышан. Мы договорились, как работаем дальше. И больше ко мне вопросов не было.

Я всегда советовался и с Андреем Косоговым, который долгое время являлся членом совета директоров от «Альфы» (он же является и акционером Альфа-банка, партнером Михаила Фридмана). У Андрея сейчас другая сфера ответственности в финансово-промышленной группе, он отвечает за банки и новые направления инвестиций, но мы периодически созваниваемся, видимся на различных мероприятиях.

Конфликт между акционерами шел по нарастающей, и помирил их только кризис 2008 года. Период 2008-2009 годов – катастрофическое время. У нас на счетах лежало более двух с лишним миллиардов долларов нераспределенной прибыли. Только не в долларах, а в гривнах. Из-за конфликта использовать эту сумму никто не мог. Чтобы ее вывести хотя бы в виде дивидендов, совет директоров как минимум должен был собраться и принять такое решение. А он не собирался. Когда гривна обвалилась с пяти до восьми за доллар, и в течение месяца мы потеряли порядка 500 миллионов долларов только на курсе, тогда уже наконец-то всем стало понятно, что разногласия необходимо прекратить.

Думаю, что именно большие потери, связанные с кризисом (а Украина больше всех пострадала в этот промежуток времени, гривна просела на 60 %), заставили обе стороны договориться. Потерять за месяц 500 миллионов – это очень много, это слишком дорогой спор. И тогда акционеры сели за стол переговоров. Компромиссом стало решение об объединении «Теленора» и «Вымпелкома» в одну компанию – VimpelCom Ltd.

Сложно сказать, кто первым сделал шаг навстречу. Главные лица обеих компаний все это время регулярно общались друг с другом. СЕО «Теленора» Фредерик Баксаас регулярно общался с Михаилом Фридманом, Алексей Резникович созванивался с Яном Эдвардом Тигессеном, тогдашним вице-президентом «Теленора». Несмотря на суды и высокий градус конфликтности.

Во время конфликта председателем совета директоров «Киевстар» формально оставался Юрий Геннадиевич Туманов, несмотря на то, что совет директоров не собирался. А потом совет собрался – и выбрали другого председателя. Им стал Торштейн Моланд, который возглавлял в свое время норвежский Национальный банк, а потом был главным финансистом «Теленора».

Так завершилась целая большая эпоха «Киевстар». Всего лишь за несколько лет мы утратили свои рычаги government relations, пережили потрясения в стране и в компании, чуть было не пришли к краху из-за разногласий между акционерами, и наконец стали частью телекоммуникационного гиганта, работающего по всему миру.

Западные стандарты ведения бизнеса приходили в Украину постепенно. Этот процесс не был – да и не мог быть – быстрым. Сказывалось отсутствие бизнес-традиций и предпринимательской культуры, инертность и закостенелость общества. Украина, пробывшая 70 лет в составе СССР с его плановой экономикой и монопольной ролью государства, медленно воспринимала западные «новшества» вроде работы с брендом или социальной ответственности бизнеса. Но все же воспринимала. И «Киевстар» стал одной из первых крупных украинских компаний, построенной в соответствии с европейскими образцами.

Глава 19

ЗАВОЕВЫВАЯ СОЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Самая длинная глава книги, в которой сделана попытка обобщенно рассказать о феномене «Киевстар»; повествует о простоте бизнеса в начале 90-х годов прошлого века; но и том, что имидж – действительно «все», и над ним стоит работать; а если компания предстает социально-ориентированной снаружи, то она – с большой долей вероятности – является такой и внутри.

Фото 92. «Украина – сердце Европы» – одна из лучших программ спонсорской поддержки Евровидения в мире. Шоу на Майдане от «Киевстар», 2005 г.

Оглядываясь назад, я понимаю, какой огромный путь был пройден нами – компанией и мною лично – за прошедшие годы. Я не говорю сейчас о «количественных показателях» этого пути, но лишь о том, насколько эволюционировал я как руководитель, и сам «Киевстар» как национальный оператор связи.

В первых главах книги я уже говорил о том, что на заре моей предпринимательской деятельности, в начале 90-х годов прошлого века, такие категории как «бренд», «имидж», «управление репутацией» и многие другие, зачастую казались лишь модным и необязательным зарубежным бонусом к извлечению прибыли. Западные инвесторы прибывали в Украину, наверное, с таким же настроем, как во времена античности приезжали послы Рима в какую-нибудь Галлию: вроде бы и рядом, тоже Европа, а глянешь вокруг – одни варвары. Мы брали их понятия, но нередко наполняли их своим смыслом. Если вообще наполняли. Ну и конечно же сильно отличалась наша бытовая, правовая и политическая культура. Если на «высоком уровне» у нас еще были балет, опера или литература, то на уровне быта, права и политики все оказывалось довольно убого.

Фото 93. Инфокиоск «Киевстар» на Майдане, Евровидение-2005

Советский Союз, преуспев в создании баллистических ядерных ракет и спутников, сильно отстал от западного мира в сфере развития рыночных отношений. Неудивительно: откуда могли взяться отношения, если не было самого рынка? Плановая экономика, нулевая конкуренция логичным образом вели к отсутствию необходимости бороться за клиента. Рекламный призыв «летать самолетами Аэрофлота» или «хранить деньги в Сберегательном банке» выглядел как издевка – все равно никаких других самолетов и никаких других банков на 1/6 части суши не имелось. Если что-то и рекламировалось «всерьез», то аудиторией сообщений становились отнюдь не простые советские трудящиеся, а иностранные туристы.

«Железный занавес» плотно отделял нас от мира товарного избытка, где завмаг (заведующий магазином) был всего лишь наемным работником средней руки, а не всесильным распределителем «дефицита по блату». Джинсы, жвачки, банки кока-колы – для советского человека это были не товары. Это были знаки, «вестовые» огромного и прекрасного мира, в который так хотелось попасть. Нас не требовалось убеждать приобрести эти вещи – наоборот, мы сами всячески желали покупки, были готовы носиться в ее поисках по городу и часами отстаивать в очередях.

Поэтому когда «занавес» упал и сюда устремились западные товары, мы накинулись на них всей мощью своей изголодавшейся славянской души. Реклама не была нужна – разве что информирующая в духе «Продаем джинсы, адрес…». Хорошая реклама была не нужна тем более. Да и делать ее еще было некому. Никто не думал о репутации – зачем? Сегодняшнее частное предприятие «Весталка», торгующее селедкой, завтра превращалось в СП «Империя», занимающееся мебелью, чтобы послезавтра исчезнуть совсем. И никаких проблем со сбытом – только успевай завозить. Да, иногда мысли об «имидже» закрадывались в головы владельцев предприятий. Но, как верно подметил Виктор Пелевин в своем «Generation P», это делалось не для потребителя. Это делалось для владельцев других предприятий, чтобы показать им свою крутость. Рекламисты копировали худшие зарубежные образцы, щедро разбавляя их своей самодеятельностью. А иногда ударялись в «малую кинематографическую форму», снимая целые сериалы. Это было чистое «искусство ради искусства. И, наверное, никогда бюджеты не были такими щедрыми, а качество рекламы – столь сомнительным, как в то время.

За маркетинг мы взялись

с момента появления

«Киевстар»

Но постепенно рынок насыщался. Отмирали компании-однодневки. Потребитель стал обращать внимание на качество, на уровень сервиса. Борьба за клиента еще не стала нормой жизни компаний, но все к тому шло.

«Киевстар», появившийся в 1997 году, упустил то «золотое время», когда для привлечения клиентов достаточно было просто предложить им свои услуги. Кроме того, в нашей нише уже работала UMC. И если мобильная связь в Украине и ассоциировалась с кем-то – то как раз с «украинской мобильной».

Поэтому мы сразу взялись за маркетинг. Норвежцы уделяли этому направлению достаточно серьезное внимание, сходу закрепив за собой среди прочих должностей и позицию директора по маркетингу. Хорошо, что Елена Франчук и Надежда Васильева, представлявшие украинскую сторону в маркетинговой дирекции «Киевстар», оказались на одной волне со скандинавами. И нередко убеждали меня, погруженного в «железо», поиск команды и инвесторов, уделять большее внимание привлечению клиентов и работе с брендом.

Фото 94. Специальный стартовый пакет, подготовленный к программе «Твой футбол. Твоя страна. Твой Киевстар», 2006 г.

Если спрашивать в чем суть бренда «Киевстар», что является его «brand essence», то я могу ответить: она полностью выражена в нашем слогане – «З думкою про Вас!». Мы с самого начала уделяли большое внимание качеству своих услуг, удовлетворению потребностей клиентов. Но одно дело действительно быть более качественным, совсем другое – убедить в этом потребителей. После долгих поисков нам повезло, наконец, найти рекламное агентство, которое предложило ту стратегию и позиционирование, которые нам подошли.

Это было агентство Bates Ukraine, в то время его возглавлял Юрий Когутяк. Суть разработанной ими стратегии «Киевстар» можно выразить слоганом компании по прокату автомобилей Авис: «Мы – номер 2, а поэтому стараемся больше». «Киевстар» тоже был «номером два», нам также следовало сильно постараться. И слоган «З думкою про Вас!» в целом выражал это наше устремление.

Чем меньше оставалось на рынке свободных абонентов, тем значимее становилась роль бренда. UMC с самого начала пошел по пути «транснационального имиджа», мы же – ощущали себя целиком национальным оператором. Думаю, здесь дело в том, что среди учредителей «украинской мобильной» с самого начала было много западных компаний. А мы начинали своими силами. И то, что нашими акционерами стали норвежцы, а не, скажем, американцы или итальянцы – всего лишь вопрос стечения обстоятельств.

Фото 95. «Киевстар» – спонсор национальной сборной по футболу на чемпионате мира, февраль 2006 г.

С 2005 года мы начинаем продвигать все знаковые события, связанные с Украиной. Наша цель – стать проукраинским мобильным оператором

Впрочем, я бы погрешил против истины, если бы сказал, что у бренда «Киевстар» не было сложностей. Мы были первыми по количеству абонентов, лучшими по качеству покрытия, но при этом – поразительным образом – долгое время проигрывали в лояльности потребителей. Мы старались сделать своих клиентов довольными, но исследования раз за разом показывали: нас знали, нашими услугами пользовались, но привязанности к нашей «звезде» не испытывали. Это была большая проблема.

Украинцы воспринимали «Киевстар» как замшелую организацию, «родом из СССР». Если UMC выглядела динамичной и прогрессивной – английское название, западно-европейский менеджмент – то «Киевстар» виделся абонентам каким-то «исконно-посконным». В общем, это был явно не тот имидж, который «пасував» компании – лидеру рынка.

Наш подход к работе с сознанием потребителя стал претерпевать существенные изменения на стыке 2004 и 2005 годов. И произошло это благодаря действиям HR-директора Оксаны Короленко. Она активно «копала» рынок труда, переманивая в «Киевстар» топ-менеджеров из других компаний. Неизменное кредо, которому следовала Короленко, звучит так: бизнес – это в первую очередь люди. Поэтому она много внимания уделяла инвестициям в персонал.

Вслед за первой волной построения компании – технической – началась вторая – человеческая. В этот период пришли многие из тех, кто стал «ключевыми персонами» сегодняшнего «Киевстар»: Елена Кропивянская, Артем Ниц, Андрей Осадчук, Жанна Ревнова, Тарас Пархоменко. Это все были молодые специалисты с хорошим опытом работы – у кого-то международная «табачка», у кого-то – банковский сектор, кто-то пришел из крупных отечественных холдингов.

И где-то с конца 2004 – начала 2005 года «Киевстар» начинает свой имиджевый рывок. Во-первых, мы хотели стать четко проукраинским мобильным оператором. Не «постсовковым», не «оторванно-транснациональным», а именно проукраинским. Во-вторых, мы хотели превратиться в любимого оператора.

Фото 96, 97, 98. Мегашоу «Спілкування заради майбутнього», которым «Киевстар» отметил свое первое десятилетие. 1 сентября 2007 года на Певческом поле в Киеве

Выбирая нас, абонент выбирает не просто качество услуг или связи, а нечто большее. Ведь любовь к бренду создается в голове и зачастую имеет не столько рациональную, сколько эмоциональную природу. В-третьих, новая команда «Киевстар» состояла в основном из молодых прагматичных патриотов – каждый из них мог бы хорошо устроиться и в любой другой стране, но они хотели жить и работать в собственной. Поэтому прогрессивная национальная тема была им очень созвучна.

Да и дух времени отвечал нашим намерениям. В начале 2005 года в обществе был колоссальный запрос на все украинское. Незадолго до этого Руслана Лыжичко победила на Евровидении, периодически кого-то на ринге побеждал Виталий Кличко, Андрей Шевченко котировался среди лучших футболистов планеты… Но самый главный эмоциональный подъем был связан, конечно, с победой Оранжевой революции. Впервые в новой истории Украины люди оказались сильнее государства, сумели защитить свой выбор и свои убеждения. И очень много ожиданий оказалось связано с этим событием – ожиданий лучшей жизни, вступления в Европейский Союз, превращения Украины из постсоветской в полноценную европейскую страну.

Так со второй половины «нулевых» «Киевстар» начинает продвигать все знаковые события, связанные с Украиной. Департамент корпоративных связей компании возглавляет Жанна Ревнова – теперь уже Пархоменко – которая, безусловно, привносит очень много личного видения (и даже личных предпочтений) в политику компании, усиливает ее социально-полезную составляющую. В 2005 году мы становимся Международным спонсором Евровидения в Украине – и запускаем программу «Україна – серце Європи», которая по оценкам Европейского вещательного союза стала одной из лучших программ спонсорской поддержки этого проекта в мире. Накануне открытия Евровидения мы сделали шоу на Майдане Незалежности, которое было воспринято людьми как часть «официальной программы» конкурса. Хотя на самом деле «Евровидение», будучи телепроектом, не подразумевает никаких «внеэфирных» активностей. Складывалось впечатление, что именно «Киевстар» открывает конкурс. И это сильно прибавляло нам очков в глазах украинцев. В 2006-м «Киевстар» – спонсор национальной сборной по футболу на чемпионате мира, где украинская команда – опять же впервые! – вышла в четвертьфинал.

Кстати, на «Евровидении» произошла одна забавная история, которую я не могу забыть до сих пор. Мы установили в центре Киева информационные киоски для иностранцев, так как понимали, что отечественная инфраструктура не совсем готова к приему гостей.

Идея была простая: брендированный киоск и пара англоговорящих сотрудников, которые предоставят туристам необходимую справочную информацию. И вот утром к одному из киосков около Дворца спорта подошел иностранец, который начал что-то эмоционально рассказывать. Выяснилось, что вчера он повстречал «девушку своей мечты» и они договорились сегодня в 10 утра вместе позавтракать в ресторане, название которого девушка записала на бумажке. Но бумажку он потерял! Сотрудники информационного киоска стали по крупицам вытаскивать из него информацию – как (хотя бы приблизительно) звучало название ресторана, какие ориентиры ему называла девушка… Подключили наш колл-центр. В конце концов сузили «базу подозреваемых» до трех ресторанов на Крещатике, по которым и побежал влюбленный. И он таки нашел свою девушку. Почти в последний момент, когда она уже собиралась уходить… В тот день за «развитием сюжета» следила, наверное, вся наша компания. Потом счастливый влюбленный долго-долго благодарил наших сотрудников за помощь. А спустя несколько месяцев в колл-центр позвонила и сама девушка – сказать спасибо. И рассказать, что благодаря нам сложилась новая семья. И это было чрезвычайно приятно.

В этот же период запускается рекламная компания «Найкраща країна – найкраще покритття». Мы хотели показать, что связь «Киевстар» одинаково доступна почти по всей территории Украины. И при этом она везде одинаково качественная – как напиток кока-кола, который на столе у президента США такой же, как и в хижине индийского крестьянина. Можно было продемонстрировать это с помощью графиков, но выбранная компанией «политика эмпатии» требовала другого, более эмоционального подхода. Поэтому маркетологи склонились к динамичному и красочному решению – показать нашу всеукраинскость посредством смены характерных украинских пейзажей. С коротким и емким слоганом – «Є покриття!» Рекламную кампанию разработало тогда агентство Euro RSCG Kiev. И вот эта формулировка – «найкраща країна» – не была тогда чрезмерно пафосной и воспринималась нормально. Все в силу того эмоционального подъема в обществе, о котором я говорил чуть выше.

В 2005-м наша связь была

даже на Говерле и Драгобрате

Кроме того, утверждение про «найкраще покриття» было правдой. Потому что нет ничего хуже, чем не оправдать ожидания потребителей, которые ты же сам и задал. И «Киевстар» действительно к тому времени дошел в самые отдаленные уголки Украины, наша связь – единственного из операторов! – была даже на Говерле и на Драгобрате. Был даже случай, когда заблудившихся в горах туристов нашли благодаря сигналу, идущему от нашей сим-карты. В 2005 году мы во второй раз выпустили евробонды, привлекли 400 млн долларов и буквально «закопали» их в землю – все пустили на улучшение и расширение покрытия. Единственные из мобильных операторов мы не побоялись брать такие займы на развитие, но игра стоила свеч – связь от «Киевстар» появилась даже в глухих селах. А параллельно было значительно улучшено indoor (то есть внутри помещений) покрытие. Телефоны с нашими сим-картами стали держать связь и в подвалах, и в лифтах, и в домах с массивными перекрытиями. Это сразу почувствовали абоненты.

Эволюция логотипа «Киевстар»

Параллельно обновляется визуальная составляющая бренда – наша звезда. Несколько меняется цвет, шрифт, графика. Мы рассудили, что раз уж делать апгрейд – то тотальный, не упуская ничего.

Знаковая коммуникационная кампания «Киевстар», 2007 г.

Именно в этот период мы снова обгоняем UMC и становимся лидером мобильной связи Украины – на этот раз уже окончательно. Произошедший подъем стал, безусловно, результатом последовательной и комплексной работы команды «Киевстар». Приобретенное за евробонды оборудование обеспечило лучшее покрытие, лучшую связь внутри нашей сети, позволило увеличить ее емкость там, где это было необходимо. Продуманный маркетинг предложил абонентам не просто качественные и выгодные продукты, но и эффективно их промоутировал. А тщательная работа с брендом и репутацией наполнила «Киевстар» правильными смыслами и эмоциями.

Поэтому в 2005-2006 годах мы совершили такой рывок. Все что мы делали, мы делали лучше и качественнее конкурентов – по всем направлениям.

Делали это «з думкою про Вас».

Приобретенное за евробонды

оборудование обеспечило

лучшее покрытие, лучшую

связь внутри сети

Мы всегда старались, чтобы наша деятельность была полезной обществу, чтобы она меняла его к лучшему. Поэтому были созданы наши программы «Мобильная культура», «Безопасность детей в Интернете», «Общайтесь больше со своими детьми». Последняя для меня – занятого отца двоих детей – особенно важна. Казалось бы, мы – мобильный оператор – во всех этих программах говорим с людьми, по сути, о неких самоограничениях в использовании мобильной связи. Не говорите по мобильному за рулем, выключайте телефон в театре, дозированно и постепенно вводите ваших детей в цифровой мир, общайтесь со своими детьми больше и «вживую». Нам ведь это невыгодно, зачем мы это делаем? Многие часто недоумевают, что заставляет нас так поступать.

Для меня ответ на этот вопрос очевиден. «Киевстар» должен быть успешной компанией, но достигать этого путем, который идет на пользу обществу. Да, этот путь не всегда прост.

Но если представлять мир как поле столкновения неких сил, то мы однозначно играем на доброй стороне. Цель НЕ оправдывает средства. Потому что Украина для нас – это наш дом, а не просто очередной рынок, где компания ведет свою деятельность. Мы хотим, чтобы наш продукт, наша работа развивали людей, давали им больше возможностей сделать свою жизнь и жизнь других лучше. Именно это понимание было положено в основу нашей работы с имиджем «Киевстар».

Именно поэтому мы в свое время отказались продавать контент эротического содержания. А что касается развлекательного контента (например, популярных одно время телепередач с «гадалками»), то мы обязали «авторов» таких услуг – контент-провайдеров – предоставлять полную информацию на экране о том, сколько стоит услуга, что она носит развлекательный характер и т. д. То есть если уж человек решал звонить с мобильного в студию, то он был осведомлен о том, за что и сколько он платит. И я уверен, что позиция «Киевстар» по многим вопросам (позиция, идущая вразрез с обывательскими представлениями о том, что «только деньги и ничего личного») делала украинский телеком-рынок более цивилизованным.

Своеобразным крещендо наших усилий по работе с имиджем становится мегашоу «Общение ради будущего», которое состоялось 1 сентября 2007 года на Певческом поле в Киеве. «Киевстар» праздновал свое первое десятилетие, и, стоя там, я не мог не поражаться тому, какой огромный путь мы прошли. И кем стали. Это было беспрецедентное шоу для Украины – и по привлеченным ресурсам, и по спецэффектам, да, в общем-то, и по идее. Мероприятий такого уровня в мире проходит, может быть, пять в год. В его основе лежало современное прочтение «Кармина Бурана» Карла Орфа – и никогда еще это произведение не исполнялось в Украине с таким размахом! Мы хотели вдохновить украинцев – и нам это удалось! Главный посыл, который мы транслировали: общее будущее складывается из множества «частных будущих». Поэтому так важно общаться и находить взаимопонимание друг с другом.

«Кармина Бурана» относится к тем произведениям, слушая которые, ты чувствуешь, как тебя пробирает дрожь – настолько оно мощное. Стоя тогда на Певческом поле, я чувствовал, как перехватывает дыхание и, глядя на это буйство огня и света, на десятки тысяч людей (многие из которых являлись нашими клиентами – и это была лишь малая часть клиентов «Киевстар»!) я вспоминал все, что произошло за эти 10 лет. Печально бредущего по полупустому из-за раннего утра сеульскому аэропорту Юрия Туманова в спортивном костюме, чей багаж потерялся по дороге на важнейший саммит мобильных операторов; Александра Дорофия, спящего на коробках с оборудованием; едва не сорвавшийся первый звонок; миллион переговоров с инвесторами; изматывающие недели road-show… Мы победили. Я и все те, кто поверил в эту «звезду».

С 2006 г. мы регулярно внедряем различные социальные программы

Но работа с имиджем – это лишь одна часть коммерческих решений. А другая – все-таки сами продукты и услуги. 2005-й становится знаковым и здесь. Во-первых, меняется подход к маркетингу, его структура. В маркетинговой структуре появляются команды, задача которых – защищать интересы клиента. Это четыре команды по пять человек в каждой – мы условно называем их «голосом потребителя». Каждая команда представляет один сегмент: молодежный, массовый, малый и средний бизнес, крупный бизнес. Участники команд должны знать свой сегмент досконально, «дышать» им. Их задача – ставить себя на место клиента и разрабатывать предложения, которые они хотели бы получить от компании. И когда принимается то или иное решение для сегмента – будь то смена тарифной модели, вывод новой услуги и т. п. – «голос потребителя» встает на позицию клиента и делает полный «диверсионный анализ» этого решения. И, конечно, это позволяет нам на многое взглянуть под другим углом!

Даже самые хорошие специалисты, длительное время находясь в одном русле и содержательном поле, начинают видеть ситуацию если не однобоко, то по крайней мере несколько суженно. «Голос потребителя» позволяет нам глубоко понимать клиентов, их потребности, ценности и смотреть на нашу работу их глазами.

Благодаря такому подходу компания стала динамичнее и лабильнее. А это важные качества для лидера. Ведь когда достигаешь вершины, всегда есть риск остановиться, почить на лаврах – как это в свое время сделал UMC.

В 2007 году мы заметили, как растет спрос на музыкальные продукты – все больше абонентов устанавливали себе песни вместо гудков. Делалось это через фирмы – поставщики контент-услуг. Наши сотрудники сделали расчеты – и предложили самостоятельно развивать направление музыкального цифрового контента. Стратегия направления разрабатывалась на специальных проектных сессиях.

В этой идее было две сложности. Первая – «Киевстар» должен был напрямую выйти на правообладателей музыкальных продуктов. Вторая – цену за скачивание требовалось сделать адекватной украинским экономическим реалиям. При том, чтобы авторы получали свое роялти, абоненты – доступную услугу, а компания – прибыль.

«Киевстар» – национальный оператор. С 2011 года компания начала развивать программы «Поділіться любов’ю до України» и «Знай Україну»

Главная проблема заключалась в правообладателях – они диктовали цены на музыкальные продукты. И эти цены были очень высоки. Цена одного трека для абонента составляла около 8 гривен за песню. С учетом того, что средний счет абонента в Украине – около 40 гривен, тут мало кто был бы готов платить 20 % от него за одну песню. Нужно было добиться максимального удешевления стоимости трека.

Наши топ-менеджеры – Тарас Пархоменко, Андрей Осадчук, Антонина Армашула (возглавлявшая тогда молодежный сегмент) – отправились в Лондон на переговоры с Sony music и Warner Brothers – звукозаписывающими компаниями, контролирующими треть мирового музыкального рынка. Мы убедили их изменить ценовой подход для того, чтобы сделать музыку массовой.

Вернувшись в Украину, «Киевстар» запустил новый альбом Мадонны для скачивания. Если не ошибаюсь, он назывался «Hard Candy». И это был… провал.

Мы стали анализировать, в чем дело. Спрос на услугу был. Продукт предлагался интересный. Цена – приемлемая (около 2 гривен за трек). Но… абоненты качали его очень сдержанно. Идея брать малой ценой, но массовым потреблением почему-то не сработала.

Мы постоянно подчеркиваем,

что «Киевстар» – украинский

оператор

Оказалось, что не был учтен один момент. Качая треки, абоненты платили не только за музыку, но и за интернет-трафик. И по итогу цена все равно оказывалась достаточно существенной. Кроме того, решаясь на закачку, абонент не понимал, сколько же он в конечном итоге заплатит. В глазах абонента ценообразование услуги выглядело не очень прозрачным

И тогда мы решили – плата за трафик при скачивании музыки взиматься не будет. Но тогда нужен был и бесплатный контент – иначе доходы не покрывали бы затрат. А бизнес – и об этом я тоже говорил в предыдущих главах – не может базироваться на идеях «бессребреничества» – это противоречит самой природе предпринимательства.

И тогда, на одной из стратегических сессий, было найдено гениальное решение. Несколько лет назад для продвижения djuice мы сделали постоянно действующий проект djuice music drive – серию бесплатных концертов в небольших городах Украины. В районных центрах, которые, в отличие от областных, зачастую обойдены вниманием шоу-бизнеса.