Текст книги "Новый Макиавелли"

Автор книги: Джонатан Пауэлл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 27 страниц)

Для лидера также принципиально общаться с преданными министрами, поэтому Тони регулярно беседовал с Джоном Рейдом, Аланом Милберном, Тессой Джоуэлл, Дэвидом Бланкеттом и другими – отчасти с целью заверить их, что не намерен уступать Гордону. Разумеется, даже преданные Тони министры между собой не всегда ладили. В 2004 году Дэвид Бланкетт участвовал в публикации книги, на страницах которой с подкупающей прямотой высказался о своих коллегах. Особенно досталось Тессе Джоуэлл, а ведь она относилась к Бланкетту с симпатией и всегда его поддерживала. На следующий день как раз была опросная сессия. Я заметил, что у Тессы красные, заплаканные глаза. Когда же после сессии я отвел ее к Тони за спикерское кресло, она не выдержала – разрыдалась. Комментарии Дэвида совершенно выбили ее из колеи. Дэвид потом прислал Тессе огромный букет – пытался загладить вину.

С точки зрения Макиавелли, государь «должен стараться удержать преданность своего министра, воздавая ему по заслугам, умножая его состояние, привязывая его к себе узами благодарности, разделяя с ним обязанности и почести, чтобы тот видел, что государь не может без него обходиться, и чтобы, имея достаточно богатств и почестей, не возжелал новых, а также чтобы, занимая разнообразные должности, убоялся переворотов. Когда государь и его министр обоюдно ведут себя таким образом, они могут быть друг в друге уверены, когда же они ведут себя иначе, это плохо кончается либо для одного, либо для другого»[59]59
  «Государь», гл. XXII, «О советниках государей».


[Закрыть]. Премьер должен предоставлять своим министрам достойные оклады и служебные автомобили и поручать ответственную работу – но и следить, чтобы они не получили излишней независимости. От министров также требуется брать на себя вину за тот или иной провал.

Члены Кабинета всегда загружены организаторской работой. Энджи Хантер, Салли Морган, Рут Тернер и ваш покорный слуга уйму времени тратили на обзвон с целью донесения информации и выяснения мнений. Стоит ли удивляться чувствительности министров к негативу в прессе в их адрес? Каждая нелицеприятная статья вызывала у нас один бурно обсуждаемый вопрос – звонить или не звонить ославленному министру? Если не позвонить и не высказаться в его защиту, он, пожалуй, обидится. С другой стороны, звонком можно привлечь внимание к статье; министр, чего доброго, уверится, что стал персоной нон-грата. Опять же не исключено, что статья правдивая, что герой ее действительно скоро будет снят; так зачем же лгать ему? В ноябре 2000 года Энджи Хантер позвонила Крису Смиту. Поводом для звонка стала статья о его грядущем увольнении. Смит сохранял похвальное спокойствие; впрочем, не поручусь, что он поверил в успокоительные речи. В 2005 году пришлось звонить Чарльзу Кларку после того, как историк и журналист Энтони Селдон заявил, что Тони считает Кларка дураком. Тони ничего подобного не говорил, и Кларк отнесся к этой лжи с иронией; сам бывший глава администрации лидера партии, он прекрасно знал, для чего делаются подобные заявления и чего они стоят. А вот Джек Стро очень огорчился, узнав, что в июне 2005 года Тони предлагал его должность Гордону; поскольку это была правда, наши разубеждения пользы не принесли.

Впрочем, одной заботы правителя о министрах мало – порой нужна беспощадность, и Макиавелли не обходит эту проблему стороной: «Есть один безошибочный способ узнать, чего стоит помощник. Если он больше заботится о себе, чем о государе, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю и тот никогда не сможет на него положиться. Ибо министр, в чьих руках дела государства, обязан думать не о себе, а о государе, и не являться к нему ни с чем, что не относится до государя»[60]60
  «Государь», гл. XXII, «О советниках государей».


[Закрыть]. Слишком многие министры поглощены только собой; Дуглас Хёрд по поводу своего намерения побороться за статус лидера тори после отставки Тэтчер скромно заметил: «Каждому из нас мерещатся фельдмаршальские нашивки на собственном ранце».

Джеральд Кауфман выделяет два проклятия современного министра. Проклятия эти начинают действовать уже в следующую после назначения секунду и зовутся «министрит» и «департаментопатия». Пораженные министритом полагают, что стали министрами исключительно благодаря собственным добродетелям, а вовсе не потому, что их партия победила на выборах в результате кропотливой работы активистов и членов Парламента. Такие министры теряют интерес к контактам с другими членами Парламента, ничего не видят, кроме своих красных министерских портфелей, служебных машин и дневников. Им уже не до стратегии, что привела их на должность и на должности удерживает. Они полагают, что стратегией другие должны заниматься. Пораженные департаментопатией уверены, что их задача – защищать интересы своего департамента, но никак не правительства в целом. Они за свой бюджет и свою программу жизнь положат, но не способны воспринимать все планы общей картины. Такие министры всячески обхаживают свою «целевую аудиторию» – не важно, фермеры это или богема; полагают, гораздо выгоднее отстаивать их узкие интересы, нежели действовать на благо всего правительства.

Понятно, что решить проблему куда труднее, чем выявить. Джеральд Кауфман деликатно напоминает министрам: прежде всего, господа, вы являетесь политиками и членами той или иной партии. К внутрипартийным визитам нужно быть готовыми в той же мере, что и к официальным визитам в регионы. Упор следует делать на форумы по национальной политике; открыто обсуждать стратегию с коллегами по партии. От премьера же требуется сплотить правительство и сделать так, чтобы каждый министр ощутил себя важным участником каждого проекта. Мы, например, формировали группы из младших министров, каковые группы встречались с Тони раз в две недели. Тони выслушивал соображения младших министров и выдавал вдохновенные напутствия. В основном эти люди ему импонировали. Также мы организовывали тренинги, чтобы дать возможность министрам обсудить основные направления работы правительства. Предполагается, что министры – члены Кабинета – должны регулярно встречаться со своими помощниками; оставалось лишь недоумевать, сколь малое количество министров так и поступало. Впрочем, лучшее средство для сплочения правительства – это эффективная оппозиция. Постоянное пребывание «под огнем» поистине чудотворно действует на коллективное мышление.

Цель правительства – воплощать в жизнь задуманное. Однако при хорошо отлаженной демократической системе крайне трудно воплотить в жизнь что бы то ни было. Система «сдержек и противовесов» внедрена специально, чтобы препятствовать радикальным переменам, а из тормозов самым надежным, без сомнения, является государственная служба.

Таким образом, осмотрительный премьер-министр должен начинать карьеру с привлечения внимания госслужащих к своей персоне. Маргарет Тэтчер в этом много преуспела. По непроверенным слухам, заняв пост премьер-министра, Тэтчер первым делом потребовала составить документ об участии партии консерваторов в приватизации Британской национальной нефтяной корпорации. Через несколько месяцев ей было представлено стостраничное «размышление на тему» (именно этот неоднозначный термин госслужба применила к запискам, объясняющим, почему приватизация невозможна). Тэтчер в ответ уволила главу госслужбы, Иана Бэнкрофта, а несколько недель спустя получила куда как сжатое «новое размышление на тему» с четким планом приватизации Британской национальной нефтяной корпорации. Не знаю, связаны ли эти два события; не знаю даже, правдива ли сама история; впрочем, если и нет – сам Бог велел ее выдумать.

Что касается правительства Тони Блэра, оно столкнулось с аналогичным проявлением фатализма со стороны государственной службы, причем почти сразу после того, как обосновалось на Даунинг-стрит, 10. Команда Министерства внутренних дел вздумала наглядно, с помощью программы PowerPoint, в красочных графиках, показать премьеру предполагаемый неумолимый рост преступности. На вопрос Тони, почему растет преступность, чиновники отвечали: это потому, что экономика развивается – у криминальных элементов теперь больше соблазнов. Мы только в затылках почесали. Затем я спросил, что произойдет с кривой преступности в случае экономического спада. Будет расти, не смутились чиновники; а как же – ведь людям нужно выживать, хотя бы посредством грабежей.

Сей глубоко въевшийся фатализм – серьезная проблема в «верхнем течении» госслужбы. Я сам в свое время был госслужащим и понимаю, где собака зарыта. Допустим, вы десятилетиями пытаетесь решить проблему, убедились, насколько это тяжело, отчаялись найти внятный ответ и смирились с неудачами; в таких обстоятельствах поневоле станешь с долей цинизма воспринимать энтузиазм свежеиспеченного премьер-министра, который совершенно «не в теме», однако воображает, будто его стратегии – «с иголочки», тогда как на деле они трачены молью. Именно этот цинизм вдохновил Джонатана Линна и Энтони Джея на создание сериала «Да, господин министр» – сатиры на госслужащих, которым в качестве критики предлагаемого министром плана дозволено разве что определение «очень смелый». В этой среде слово «смелый» – не похвала, а предупреждение[61]61
  Автор намекает на фразу госчиновника (1-й сезон, 6-я серия): «Если слово «сомнительность» применительно к проекту означает потерю голосов, то «смелость» переводится как “провал на выборах”».


[Закрыть].

Задача госслужащих – оберегать своих министров от попадания в слоновьи ловушки. Госслужащие – люди с опытом, расположение ловушек им известно – чего не скажешь о министре. Поэтому-то министр должен слушаться госслужащих. Однако их негативизм чрезвычайно утомляет министра. Он ищет оптимизма и готовности действовать – а натыкается на перечисления трудностей, сопровождающих каждый проект. Именно по этой причине Тони Блэр помянул шрамы на собственной спине (знаменитая речь в Ислингтоне в 1999 году). Тони пришел к власти, ибо обещал действия – а обнаружил, что бьется лбом о кирпичную стену аргументов «против». Подобные мысли объяснимы, однако это не значит, что их следует высказывать вслух. Госслужащий необходим для помощи в проведении в жизнь предвыборных обещаний; прямые выпады лишь раздражают госслужащего, но отнюдь не стимулируют его пойти на риск ради министра.

Против госслужащих «настроена» сама система; госслужащий порой и хочет, чтобы что-нибудь свершилось, – а не тут-то было. Решение проблемы практически не сулит выгоды отдельно взятому чиновнику; зато, если его попустительством произойдет ошибка, последствия для него будут очень серьезные. Мы пытались изменить эту постыдную ситуацию (один из первых пунктов в нашей программе борьбы с бюрократией). Впрочем, еще ни одного госслужащего не погладили по головке за избавление от той или иной бюрократической меры, усложняющей жизнь (учителям ли, бизнесменам ли – какая разница?); в то же время, если в результате аннулирования такой меры случится неприятность, – все шишки непременно свалятся на госслужащего. Пресса немедленно начнет допытываться, по какой причине упрощен доступ педофилов в школы или как случилось, что невнимание к мерам пожарной безопасности на производстве привело к многочисленным жертвам, и тому подобное. Правительство Блэра в высшей степени несправедливо обвиняют в создании «государства-няньки». Мы всеми силами старались каждого госслужащего простимулировать к изъятию ненужных правил и каждого защитить от возможных обвинений по этому поводу. Мы даже учредили «квоту на бюрократические закорючки» для департаментов – нельзя рисовать новую закорючку, пока не стерта старая. Увы, затраченные усилия едва ли соответствовали результатам. Закорючки громоздятся одна на другую; кажется, рост этого развесистого дерева невозможно остановить. Разве что война или революция произойдет, а иначе с этой накипью ограничений ничего не сделаешь – так и будет закупоривать артерии системы. Не зря же Мансур Олсон назвал это явление склерозом.

Дело не просто в типе мышления среднестатистического госслужащего; дело в наборе его умений. «Верхнее течение» государственной службы до сих пор кишит политическими советниками – а нужны руководители проектов. Помню 1989 год, ужас в глазах моего босса в Министерстве иностранных дел, Джона Фретуэлла: несменяемый помощник министра, оказывается, хочет, чтобы Фретуэлл взял на себя ответственность за бюджет и за подчиненных. Фретуэлл еще использовал яркую метафору: это, дескать, все равно, как если бы нейрохирурга назначили управляющим больницей. В восприятии роли госслужащих Фретуэлл был не одинок.

Осмотрительный правитель на каждое значительное сокращение госслужащих реагирует своей командой, оставляет лучших (с требуемыми навыками) и следит, чтобы этим людям хорошо платили. Такая политика неизменно подвергалась жестокой атаке со стороны «Дейли мейл» – это издание всякий раз, как мы брали высокооплачиваемого эксперта, чтобы рулить добитой бюрократической машиной, обвиняло нас в растранжиривании денег налогоплательщиков. На самом деле наем аутсайдера для работы в подразделении по иммиграционной и национальной политике МВД экономит налогоплательщикам более миллиона фунтов годовых окладов.

Госслужба сродни монашескому ордену – сотрудники поступают туда по окончании университета, а уходят исключительно на пенсию. Мнения там меняются небыстро, о способности к пассивному сопротивлению слагаются легенды. Часть решения проблемы – в ее освещении. Мы ввели пятилетние контракты; по истечении такого контракта госслужащий должен бороться за новую должность либо в системе, либо за ее пределами. Впрочем, взаимодействие с внешним миром все равно самое незначительное, и у подавляющего большинства карьера на государственной службе получается пожизненной. Хорошо бы госслужащий после года-двух функционирования по пятилетнему контракту мог уйти из государственного сектора и поработать где-нибудь на стороне. Параллельно надо привлекать аутсайдеров на короткие сроки работы на государственной службе. Вопрос об оплате требует особого подхода. Для привлечения аутсайдеров нужны оклады повыше нынешних, а для убеждения госслужащих поработать на стороне их пенсии должны приблизиться к пенсиям в частном секторе, т.е. уменьшиться.

Индивидуум, называемый государственным служащим, должен нести ответственность за конкретные проекты – и иметь полномочия их осуществлять. Госслужащих следует награждать за успехи; их же, поименно (а не систему), надо винить в провалах. Цилиндрическая структура каждого министерства сильно мешает проведению реформ; эффективнее были бы межминистерские временные команды, формируемые для решения каждой проблемы, притом с собственными бюджетами; когда проблема решена, такие команды расформировываются.

Идеи не новы, однако для их внедрения требуется некто достаточно смелый. Может, для консервативного управления это не принципиально, ибо его вполне устраивает малоактивное правительство, однако для прогрессивной партии, ожидающей от правительства перемен, все совсем наоборот, ибо прогрессивная партия хочет реформировать систему.

Мы без конца искали новые способы действовать в реальности, а не на бумаге; для решения практических проблем во внутренней политике пытались задействовать навыки управления кризисами, разработанные для ликвидации внешнеполитических кризисов или последствий терактов. Специально для борьбы с участившимися случаями преступлений, совершенных с помощью холодного оружия, Тони учредил Правительственный центр кризисного реагирования (COBR), для чего объединил полицию, суды, МВД и все остальные ведомства, совокупная деятельность которых необходима для того, чтобы на проблемы преступности реакция была столь же быстрая, как и на внешнеполитические кризисы. Тони разрушил бюрократические барьеры между министерствами – и его действия окупились сторицей, кривая преступлений с применением холодного оружия поползла вниз.

После выборов 2001 года мы внедрили еще одно новшество, которое значительно улучшило наши шансы в выполнении обещаний. Во время первого срока Тони Блэра Майкл Барбер успешно выполнял обязанности специального советника Дэвида Бланкетта в Министерстве образования. В частности, он предложил ввести дополнительные часы арифметики и чтения в начальных школах. Во время предвыборной кампании Майкл попросил меня о личной встрече. Мы беседовали в кофейне, у подножия башни Миллбанк. Майкл предложил создать новое подразделение, которое гарантировало бы реальное исполнение приоритетных задач правительства. После треволнений нашего первого срока я сразу понял, сколь привлекательно это предложение, и сообщил о нем Тони Блэру, а Тони, в свою очередь, озвучил его на пресс-конференции в рамках предвыборной кампании. После выборов мы заговорили о премьерском «Отделе исполнения обещаний», укомплектованном талантливыми молодыми партнерами Маккинси. Мы наметили ряд конкретных целей (среди них – недопущение опозданий поездов, сокращение очередей в больницах и снижение уровня преступности по оговоренным категориям преступлений). Перед сотрудниками Отдела поставили задачу – курировать работу министерств по достижению этих целей и обеспечивать исполнение согласно плану. Графики они составляли в простейшей, «светофорной» системе, так что премьер и министры сразу видели, насколько близка/далека цель.

Однако ключевым элементом успешности Отдела исполнения обещаний была его подвластность лично премьер-министру. Отдел, хотя располагался не на Даунинг-стрит, отчитывался строго перед Тони, и министры понимали, какое значение премьер придает этой работе, – а следовательно, считались с Отделом. То же можно сказать о старших чиновниках. Второй элемент – упор на сотрудничество с министерствами, а не на запугивание их. Майкл Барбер с самого начала довел до всеобщего сведения, что наше стремление – помочь министерствам решить внутренние проблемы, мешающие прогрессу. Отдел содействовал министрам как в отмене того или иного ограничения, так и в получении денег из казны. Каждые два-три месяца он работал на переучетных собраниях министерств. Тони неизменно председательствовал, в обязательном порядке присутствовали ведущие госчиновники и министры соответствующего департамента. Собрания длились обыкновенно два-три часа, начинались отчетом Отдела по каждой из намеченных целей. Отдел вносил предложения насчет необходимых изменений. Тони с крайней дотошностью вникал во все детали и не успокаивался, пока не убеждался, что проблема решена. Затем он задавал задачку на следующие три месяца.

Подобные системы работают, лишь когда количество поставленных задач ограничено. Целым правительством рулить не получится. Притом задачи надо ставить конкретные – и на великое не замахиваться. Например, формулировка вроде «улучшение образования для пятилетних детей» точно не годится – очень уж она абстрактная. Зато в пределах ограничений наличие Отдела исполнения обещаний позволяет почувствовать разницу между действием и бездействием; электорат понимает, что некоторые обещания все-таки выполняются. Теперь надо, чтобы остальные мировые правительства прониклись мыслью о роли результативности в под держании собственного рейтинга.

Впрочем, ни одна подобная схема не способна повлиять на способность правительства к реальным действиям до тех пор, пока госслужба пребывает неизменной, а чтобы ее изменить, требуется принципиально новый подход к управлению ею. Секретарю Кабинета нужны полномочия для контролирования деятельности непременных секретарей департаментов, каковые полномочия подразумевают постановку задач непременным секретарям, перемещение непременных секретарей из департамента в департамент и сбивание спеси с верховных госчиновников минимум натри пункта. В настоящее время секретарь Кабинета такими полномочиями не обладает. Бонусы старших чиновников определяются независимым консультантом; высшие чиновники подотчетны своим министрам Кабинета, а еженедельные собрания непременных секретарей больше походят на понятные лишь посвященным разговоры о промахах министров (какие ведутся обычно в гостиных), чем на эффективные дискуссии об обеспечении исполнения приоритетных задач правительства. В 1997 году Тони получил серьезное предложение – повысить в должности одного непременного секретаря, успевшего наломать дров, – с целью избавить от него свой департамент. Да, таков обычный подход госслужбы к чиновникам-катастрофам. На наше встречное предложение – уволить этого человека – госслужба ответила двухгодичным молчанием. В итоге чиновник-катастрофа и его деятельность обошлись нам в несколько миллионов фунтов стерлингов. В современном мире не должно стоять препятствий к увольнению некомпетентного сотрудника, будь он хоть трижды госчиновником.

Очень многих секретарей Кабинета, сменявших друг друга, мы хотели заставить сконцентрироваться на реформе; увы – все без исключения «скатывались» к разработке стратегии и управлению кризисами, ибо именно по этим пунктам их натаскивали и именно эти занятия они находили интересными. Эндрю Тёрнбулл предпринял благородную попытку – затеял переформулировку задач и обязанностей секретаря Кабинета – но не нашел поддержки у других непременных секретарей. Гус О’Доннелл, в моем понимании первый современный секретарь Кабинета, чьи политические навыки отличаются многогранностью, начал было вникать в систему; впрочем, одному человеку явно не под силу расшевелить сердцевину британского Парламента. Вот если бы появился аутсайдер, если бы он на правах главы исполнительной власти все свое время посвящал «раскачиванию» госслужбы, а не разбрасывался на политику и этику – тогда, пожалуй, был бы толк.

Свою способность к сопротивлению переменам госслужба явила, когда оппозиция вздумала назначить секретарем Кабинета аутсайдера. Ричард Уилсон как раз уходил на пенсию, место освобождалось. Мы предложили устроить открытый конкурс для аутсайдеров и инсайдеров; Ричард воспротивился. Он хотел сам проводить собеседования, с тем чтобы составить шорт-лист из двух фамилий. По его словам, то был единственный способ не устраивать панику в госслужбе. Мы быстро вычислили человека, которого Ричард видел своим преемником; нам же требовался реформатор. Со своей стороны мы предложили из одной должности сделать две: одна– «традиционный» секретарь Кабинета, другая – новый директор-распорядитель госслужбы. Ричард согласился, однако вплотную занялся этим делом, чтобы гарантированно не допустить расщепления должности. Мне удалось устроить встречу Майкла Бичарда, в качестве кандидата, с Тони. Майкл занимал должность непременного секретаря в Министерстве образования, однако госслужбе представлялся аутсайдером, поскольку раньше был главой исполнительной власти в местных органах управления, а не работал локтями на карьерной лестнице государственной службы. Когда же Тони сообщил Ричарду Уилсону, что встречался с Майклом Бичардом, Уилсон вышел из себя и нагрубил Тони (о чем позднее пожалел). На Даунинг-стрит, 10 поднялся переполох, мы пытались вмешиваться в работу всех министерств, жаждали вернуться к коллективному управлению. Тони делал, что мог; в итоге Ричард Уилсон ретировался через «дверь для прислуги» (на самом деле – вполне себе продвинутую дверь с электронным замком), ведущую в секретариат Кабинета министров. По мнению Тони, причина вспышки была в том, что Ричард разглядел политическую слабость в его положении, однако я считаю, Ричарда просто взвинтили другие непременные секретари – они вообще часто действовали ему на нервы. Таким образом, Ричард Уилсон с блеском отмел нашу затею – сделать аутсайдера главой госслужбы. Макиавелли бы им гордился. Впрочем, мудрый премьер-министр от идеи бы не отказался – конечно, в том случае, если бы действительно хотел встряхнуть госслужбу.

Джеральд Кауфман сравнивает секретариат Кабинета министров с «феррари», а госдепартаменты вроде МИДа или Министерства окружающей среды – с тяжеловесным «хамбером». Сравнение правомочно, если говорить о «феррари» старинной модели и вдобавок поломанном. Мы больше десяти лет бились, а секретариат Кабинета министров как не был командой, так ею и не стал, центром контроля и коммуникаций для правительства в целом по-прежнему не является – к глубокому удовлетворению отдельных госчиновников. Эти госчиновники полагают, что между министерствами должен находиться этакий рефери, гарант честной игры, посредник для заключения межминистерских соглашений. Проблема в том, что данное отношение обусловливает «подход наименьшего общего знаменателя». Правительству дозволено делать лишь то, против чего не возражает ни одно из министерств; тогда как ядро правительства должно бы ставить цель, а секретариат Кабинета министров – координировать усилия по ее достижению.

Еще когда мы были в оппозиции, ваш покорный слуга навлек на себя кучу неприятностей – высказался в том смысле, что от феодализма пора бы уже нам перейти к системе Наполеона. Я согласился на проведение неофициального семинара для юристов и госчиновников под председательством Питера Хеннесси – но по чьему-то злому умыслу мои слова просочились в прессу. Таблоиды, питающие рудиментарную ненависть к «старику Бони», умудрились интерпретировать мою скромную метафору в том смысле, что мне желательно офранцузить британцев; впрочем, я продолжаю считать аналогию с феодалами и Бонапартом весьма уместной. Британская система правления – по сути, феодальная, с засильем баронов (министров Кабинета), располагающих армией и денежными фондами (госчиновниками и бюджетом). Чиновники выражают своим феодалам вассальские верноподданические чувства, а в действительности они – сами себе хозяева. Премьеру же почти невозможно добиться согласия в правительстве и слаженной работы последнего. В арсенале у премьера всего одно копье, да и то весьма тупое, – это право нанимать и увольнять. Я подчеркивал: если лейбористское правительство намерено преуспеть в исполнении обещаний, нельзя полагаться на старые методы. Нам, говорил я, нужно больше согласованности в центре – как для политического развития, так и для выполнения обещаний.

Макиавелли, кстати, тоже считал, что есть две взаимоисключающие системы – либо «государь правит в окружении слуг, которые милостью и соизволением его поставлены на высшие должности и помогают ему управлять государством», либо «государь правит в окружении баронов, властвующих не милостью государя, но в силу древности рода. Бароны эти имеют наследные государства и подданных, каковые признают над собой их власть и питают к ним естественную привязанность». Макиавелли делает противопоставление: «Там, где государь правит посредством слуг, он обладает большей властью, так как по всей стране подданные знают лишь одного властелина; если же повинуются его слугам, то лишь как чиновникам и должностным лицам, не питая к ним никакой особой привязанности», в то время как король Франции «окружен многочисленной родовой знатью, привязанной и любимой своими подданными и сверх того наделенной привилегиями, на которые король не может безнаказанно посягнуть»[62]62
  Все цитаты из «Государя», гл. IV, «Почему государство Дария, завоеванное Александром, не восстало против преемников Александра после его смерти».


[Закрыть]. С точки зрения Макиавелли, в том случае, если необходимы практические действия, первая система куда эффективнее второй. Именно в этом смысле я призывал «держаться середины трассы», а секретариат Кабинета министров настаивал на системе магистральных линий передачи между волей ядра правительства и реальными действиями департаментов.

Одна из проблем, конечно, заключается в том, что Номер 10 и секретариат Кабинета министров – это еще не все ядро. Имеется также Казначейство; оно распределяет бюджет и ставит департаментам отдельные задачи. Центральная власть расколота, две половины ядра зачастую не могут достигнуть согласия в постановке задач, департаменты без труда их стравливают. Поэтому-то в январе 1998 года я предложил сформировать в ядре правительства Административно-бюджетное управление, как в США и ряде европейских стран. Тот отдел Казначейства, что отвечает за государственные расходы, тогда отколется и объединит усилия по управлению с секретариатом Кабинета министров. В результате получится эффективный аппарат в самой сердцевине правительства; аппарат, сочетающий выполнение финансовых и управленческих задач. Что за контраст с Номером 10 и Казначейством, которые ставят перед правительством противоречивые задачи! Возглавлять новый орган будет могущественный генеральный секретарь Кабинета.

Мы эту идею тогда не внедрили – главным образом потому, что внедрение привело бы к битве с Гордоном Брауном, который был очень занят – пытался превратить Казначейство в свой собственный гигантский политический блок. Браун ни за что не уступил бы контроль над государственными расходами. К теме мы вернулись в 2005 году; секретарь Кабинета проделал даже начальную подготовительную работу по расколу Казначейства – но идею снова пришлось оставить – из страха плеснуть бензину на слабый огонек, на котором еле булькал наш конфликт с Гордоном Брауном. Вполне понятно, что Гордон Браун и Эд Болле сами рассматривали эту идею, едва получили власть, – но также не стали биться над ее претворением в жизнь. Когда настанут более спокойные времена, какой-нибудь мудрый премьер-министр обязательно вернется к нашей идее – если, конечно, пожелает усилить эффективность правительства.

Из-за слабости секретариата Кабинета министров мы за десять лет правления Тони упустили целый ряд возможностей сформировать отдельный премьерский департамент. Имелись аргументы в пользу более просторного офиса для премьера, с соответствующими служащими и бюджетом, в пользу наделения его полномочиями спорить с департаментами. В первый раз мы попытались внедрить идею в феврале 1999 года – и Ричард Уилсон не замедлил пригрозить собственной отставкой. Боясь, что мы уже, тайком, формируем премьерский департамент, в следующем месяце Уилсон пошел еще дальше – отказал нам в просьбе взять в Номер 10 дополнительных сотрудников. Два года спустя, как раз перед выборами 2001-го, он предложил слить секретариат Кабинета министров и секретариат премьера в один департамент. Это давало Уилсону возможность стать моим непосредственным начальником; все обитатели Номера 10 были бы тогда интегрированы в различные подразделения секретариата Кабинета министров. Помню, Уилсон опрашивал народ на Даунинг-стрит – кто остается после выборов, а кто уходит. Тони к его предложению никогда серьезно не относился – его куда сильнее занимало освещение премьерского секретариата в радикальной газете Джона Бирта (Бирт на Даунинг-стрит был советником по стратегии). Неудивительно, что Тони не потрудился сообщить Ричарду Уилсону, кто именно довел до ума его грандиозный план. В конце концов поделиться с Уилсоном этой информацией пришлось вашему покорному слуге. Я рассказал, что в действительности мы намерены делать после выборов 2001 года. Уилсон, как бы это помягче выразиться, огорчился. Особенно его задело, что мы перемещаем глав Европейского секретариата и секретариата по внешней политике, доселе пребывавших в секретариате Кабинета министров, на Даунинг-стрит, 10, и назначаем их советниками премьер-министра. Уилсон обвинил нас в искажении конституции. Впрочем, оправившись от потрясения, связанного с браковкой его идей, он все же смирился.