Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"
Автор книги:
сообщить о нарушении
Текущая страница: 27 (всего у книги 29 страниц)
В середине 90-х мы с коллегой, профессиональной рекламщицей, взялись разрабатывать рекламную кампанию для страховой фирмы. Как нам казалось, мы все сделали классно. Вдруг, через несколько дней после запуска кампании, мне звонит директор этой фирмы и начинает предъявлять претензии: «Мы вам поверили, мы в это дело вложились, и ни одного нового клиента не получили».
Сначала я расстроился, а потом решил проследить по цепочке, где же ошибка: перечитал концепцию, тексты, посмотрел ролики, затем, наконец-то, поставил себя на место конечного потребителя и позвонил по указанным в рекламе телефонам. Один упорно не откликался вообще. Другой связал меня с дамой, которая не могла ничего внятно объяснить – ни о фирме, ни об ее услугах и призывала меня «позвонить завтра-послезавтра, когда будут специалисты».
Стали разбираться и выяснилось, что телефоны в рекламе указали явно не те, дама, сидевшая на одном из телефонов, уже давно на больничном и ее никто не замещает (поэтому молчал первый телефон). Второй телефон принадлежал отделу выплат, который мало что знал о фирме в целом.
Приказов директор выпускал много, их никто не читал и никто не исполнял. Люди подбирались по принципу родства или личной преданности. Короче, очень много интересного выяснилось, но это было тогда, когда «снаряды» нашей рекламной кампании уже пролетели мимо, абсолютно никого не задев.
В данном случае мы выступили как узкие специалисты. И сразу попали в «больное место» – успех или неуспех узкого специалиста очень часто связан с вещами, лежащими вне сферы его интересов и его компетенции.
Поэтому очень важно иметь кого-то (внутри или вне фирмы), кто видит ситуацию в целом, больного в целом, а не только «прыщик на носу».
РитаРита была старше меня, молодого специалиста, лет на двадцать, но, как и все в отделе, я называл ее Ритой и был с ней на «ты». Самолет из Уфы вылетел вовремя, и мы с Ритой уже предвкушали скорое завершение утомительной и бестолковой командировки.
Вдруг начало трясти. Пробежала бледная стюардесса. Самолет, похоже, готовился к выступлению на воздушном параде и осваивал фигуры высшего пилотажа. «Ну что, Рита, – улучив момент, попытался улыбнуться я, – давай прощаться!».
«Нет, нет, – забормотала Рита, неожиданно крепко вцепившись мне в руку, – мне нельзя, нельзя, у меня в августе сын в институт сдает». Она повторяла это все громче и громче, она просто кричала мне в ухо.
Я не очень помню, как все кончилось. Помню только незнакомый аэродром, пожарные машины, машины скорой помощи. Стало понятно, что все как-то обошлось.
На трапе Рита, наконец, отпустила мою руку и, виновато глядя в сторону, сказала: «Ну я же говорила, что мне нельзя. У меня сын в институт поступает». – «Вы были правы, Маргарита Петровна», – тихо ответил я, внезапно ощутив сумасшедшую разницу в возрасте.
Только малые дети и старики думают сами о себе, взрослые люди отличаются тем, что думают еще и о других! Как в жизни, так и в бизнесе.
СинякСлучайно услышал разговор двух женщин среднего возраста на почте. «У нас начальник, разозлившись на одну из сотрудниц за ошибку, сильно стукнул ее при всех по плечу, синяк был здоровый».
«Почему же она не пожаловалась, не уволилась, наконец? – удивилась вторая. «А куда сейчас устроишься?» (забавно, но разговор этот происходил в 2005 году, когда с трудоустройством никаких проблем еще не было).
Видимо, поняв слабость своей аргументации, первая добавила: «К тому же, он потом извинился, даже коробку конфет ей принес. Мы тут сколько лет работаем. Привыкли уже ко всему».
Рабы и есть рабы. Никто, кроме нас самих, не вытравит из себя этого чувства всепокорности судьбе, полной потери чувствительности к боли и унижению.
И зачем нам, собственно, рассуждать о корпоративной культуре и командном духе, если все проблемы можно решить дежурными извинениями начальника и «бонусом» в виде коробки конфет?
СкидкаОптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках – видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), сказал хорошую фразу: «Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».
Интересно, но буквально ту же фразу произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он ультимативно требуют большего и грозит разрывом договора».
«Соедините меня с ним», – сказал президент и далее вежливо, но жестко объяснил клиенту, что:
1) фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми;
2) фирма также дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях;
3) размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов;
4) если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет держать высококвалифицированных технических специалистов и закупать качественные материалы;
5) есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а, прежде всего, с точки зрения невыполнения своих профессиональных обязательств.
«Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки.
Не скрою, нам жаль терять клиента, но, если мы пойдем вам навстречу, в конце концов, потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем». Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия.
Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?
ТестированиеВ процесс приемки постпроцессоров (программ) для станков с ЧПУ, разработанных неким НИИ для завода, на котором я в ту пору работал, я решил внести маленькое возмущение. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты – нет.
Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно выбранными тестами.
Результаты были ошеломляющими – и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально – выдали сообщение, что «это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту» и завершили работу.
Прочие пять программ чего только не вытворяли – начинали что-то хаотично сверлить на дорогой печатной плате, зависали, выдавали какие-то безумные сообщения вроде «идет деление на ноль».
Вывод простой: программы были тепличными растениями, гибнущими при первом же заморозке.
Это была система, неустойчивая к возмущениям, обладающая малым количеством степеней защиты. Можно ли говорить, что я создал кризисную ситуацию? Конечно, нет. Моя злая шутка лишь оттестировала ситуацию, но вовсе не создала ее.
УбыткиВ одном из поволжских регионов прогрессивный директор, изучив ситуацию на своем заводе, решил, что клиенты тратят слишком много времени и сил на оформление заказа, его получение и т. д. И он решил предоставить бóльшую свободу отделу сбыта – никаких согласований внутри завода, исходить, прежде всего, из интересов клиентов.
Как раз в это время одному частному лицу выдавали его заказ, выполненный в течение месяца. Частник тут же попросил сделать по той же цене в десять раз больший объем, причем срок поставил очень жесткий – две недели.
Поговорив с клиентом и оценив его перспективность, менеджер из службы сбыта пообещал выполнить этот заказ и оформил соответствующие документы. В результате возник скандал, быстро дошедший до генерального директора.
Мудрый руководитель сначала поставил весь завод «на уши», чтобы выполнить этот заказ, а потом объявил менеджеру сразу три благодарности (с денежной премией) за то, что:
● удержал клиента;
● не поговорил с замом директора по производству (выполнение такого заказа требует слишком много времени);
● не поговорил с финансовым директором (и не узнал о планируемом повышении цен в полтора раза).
Менеджер отдела сбыта действовал точно в рамках провозглашенной стратегии, и гендиректор, поощрив его, задумался о необходимости существенного изменения, уточнения стратегии.
Если вы торжественно и громогласно провозглашаете, что самое главное – удержать клиента, а все остальное – вопросы второстепенные, надо быть готовым к последствиям такого решения.
УрокНа уроке литературы в десятом классе я спросил у учительницы: «А почему партия и Ленин – близнецы-братья, если партия – она, а Ленин – он?». Учительница рассердилась не сразу. «Ну, наверное, Маяковский не хотел терять удачную рифму». – «Это братья-партия удачная рифма? – не унимался я. – Да что вы! Он и получше-то рифмы выбрасывал».
«Ну, – чуть отступила учительница, – поэт имеет право на неологизмы, например, “стальной изливается леевой” в “Левом марше”». – «Но здесь никаких неологизмов нет и род перепутан совершенно беспричинно», – пытался я продолжить диспут. «Ну, хватит, – наконец, рассердилась моя оппонентша, – у нас нет времени на глупости».
Сорок лет – с того самого урока – я пытаюсь понять, почему В. В. Маяковский – эквилибрист на проволоке стиха – лишил партию женского рода. Ведь как хорошо уравновешивались раскатистое «р» и глухие, как солдатские сапоги по мостовой, «п» и «т» скрипичным окончанием «ия»?!
С урока меня в тот раз выгнали, но зато я получил другой хороший урок: за наличие сомнений и собственного мнения полагается платить. Или держать их при себе.
ХопЗаслуженный тренер Тамара Александровна А. любила порядок: все стартовали по алфавиту. В лыжной школе (в физико-математическую мне удалось перейти только в восьмом классе), где абсолютное большинство уже в седьмом классе было перворазрядниками или кандидатами в мастера спорта, далеко уехать, стартуя первым, я, конечно, не мог.
Через несколько секунд уже слышалось «хоп», приходилось спрыгивать с лыжни, уступая ее. Таких «хопов» было много, и успокаивался я лишь тогда, когда за спиной оставалась одна Тамара Александровна – она обычно ехала последней и «хоп» не кричала.
Где-то через месяц (а уроки лыж у нас были едва ли не ежедневно), ей все это надоело: «И сам мучаешься, и другим мешаешь». И в начале очередного урока она объявила: «Я подумала, пусть у нас Альтшулер впредь будет на букву "я” и стартовать будет последним». С тех пор в лыжной школе многие стали называть меня «Яальтшулер» (Альтшулер на букву «я»).
Прекрасный пример того, как, не меняя сложившуюся систему, можно устранять отдельные проблемы простейшими способами.
ХорХорошая была идея – десять красивых мужских голосов. Начинал Михаил Турецкий с хора синаноги, потом «ушел в торговлю», существенно расширив репертуар – сначала до народных песен, до классики, потом до пародий, попурри и полублатных «мурок».
Путь от музыканта до профессионального и отягощенного почетными званиями и деньгами халтурщика оказался не слишком длинным. «Испорчены славой, – сказала одна старушка после концерта, – я их слышала несколько лет назад, так целый год была под впечатлением».
Зато появилось множество дешевых трюков:
● Демонстративное «дирижирование» хором, когда хор босса и не видит.
● Призывы к залу «пойте», при этом артистам показывает – тише пойте, лучше слушайте (вот она, идея «зритель – соавтор»).
● Бесконечное назойливое упоминание Нижнего Новгорода + прямая лесть. Вива, Нижний! Позавчера мы пели в Волгограде, вчера в Саратове, сегодня в Нижнем, завтра в Екатеринбурге. Но Нижний пока поет лучше всех.
● Дешевые шутки: «Простите мне мой сексуальный шепот, ничего личного, просто сорвал голос в сценических боях».
● Дешевые световые эффекты уровня провинциальной дискотеки.
● …
Сам Турецкий стал похож на опытного массовика-затейника в доме отдыха. Люди, которые знали его не один год, говорят, что он был очень талантлив. И очень жаден.
В итоге жадность победила талант. Вот такая типичная история.
ШарикЖарко. Две тяжелые сумки ползут по тротуару. Я – посередине. Я устал от них, они от меня. Тротуар сворачивает к детскому саду. Там – какая-то игра, не имеющая ни ко мне, ни к сумкам никакого отношения.
Вдруг через голубой детсадовский забор перелетает красный воздушный шарик и оказывается впереди и слева. Девять, а может двенадцать (так быстро я считать не умею) детских лиц расплющиваются о железные прутья забора.
Энциклопедия чувств – от ужаса до надежды. Неожиданно сумки опускаются на тротуар. Освободившись от их компании, я обретаю легкость. Шаг вперед, два шага влево – и шарик плавно опускается в мои вытянутые руки.
Оборачиваюсь. Новая гамма чувств – от бурной радости до тревоги (отдаст или не отдаст). Два шага вправо, красный шарик через голубой забор. Игра продолжается. Про меня все забыли. Кроме сумок, которые без меня идти не хотят. Вдруг замечаю, что одна девочка осталась у забора. Дохожу до нее и слышу: «Дядя, спасибо!».
«Да что там!» – отвечаю я и думаю о том, как трудно оторваться от своих сумок и сделать даже два шага в сторону.
ШпанаВ пионерском лагере я попал в отряд, который был грозой лагеря. Там собралась юная шпана с одной из улиц города. Вроде как их послали на перевоспитание, но в итоге никто ничего не мог с ними сделать, ни вожатые, ни пионеры, и они творили что хотели, били кого хотели – иногда за дело, чаще ни за что.
Была мысль сбежать из лагеря (их 12, а ты один), но это сильно расстроило бы маму (жили мы крайне бедно и все эти дурацкие летние лагеря помогали хоть чуток «подкормиться»).
На третий день шпана вспомнила обо мне и решила «поучить» меня. Я тихо и спокойно объяснил им, что это они успеют сделать в любое время, а ежели меня не трогать, то я вечерами буду рассказывать им жутко интересные истории. Только что прочитав едва ли не все рассказы Конан Дойля о Шерлоке Холмсе и докторе Ватсоне, я не без оснований считал, что смогу заинтересовать неприятных соседей по палате.
Как выжить и стать интересным чужой, далекой от тебя среде? Как сделать так, чтобы она не только не тронула тебя, но и взяла под свое покровительство? Эти проблемы мне потом не раз приходилось решать в жизни.
Юные хулиганы были не охотники до чтения и плохо учились в школе, но они очень любили слушать интересные истории, а я, благодаря отличной памяти, в ту пору мог излагать все прочитанное достаточно подробно и обстоятельно.
И каждый вечер они собирались после всех своих художеств и требовали продолжения. Пожалуй, таких внимательных слушателей у меня потом не было.
И домой я вернулся целым, здоровым, невредимым и даже отъевшимся, за что по сию пору искренне благодарен Артуру Конан Дойлю и его бессмертным героям.
ЭскортПредприниматель Р. опаздывал домой, где хранились документы, и ему срочно надо было успеть потом в аэропорт. Следующий самолет в А. летел лишь через день, под угрозой срыва была важная сделка. Он попал в страшную пробку (Москва есть Москва, не угадаешь) и выехал на встречную полосу. Тут же привлек внимание гаишников. Его тормознули. «Ну, что будем делать?» – ласково спросил гаишник. «Платить, платить», – радостно ответил Р.
Гаишник удивился. «1000 рублей», – сказал он отчетливо, видимо, считая, что водитель чего-то не понял. «Так мало?» – весело продолжал Р. (Между прочим, по тем временам сумма была весьма изрядная, гаишник попросту «заломил» цену.)
«А вы что, хотите заплатить больше?» – поинтересовался он. «Очень хочу. Ну зачем вам 1000 рублей, давайте я вам лучше дам 100 долларов, и вы домчите меня до дома, тут не так далеко, мне нужны документы и я опаздываю на самолет». – «Ладно, – сказал гаишник, – так и быть, проводим, только едем бампер в бампер», – и маленькая кавалькада из двух машин с мигалкой и диким воем помчалась к дому Р.
Уже у дома гаишники поинтересовались: «Может, в аэропорт домчать? Да можешь не добавлять, прогуляемся, чего там».
Хороший пример превращения угрозы в возможность.
Стратегическая и маркетинговая лирика
Предпочтительней Душу вложить
В относительно вечное что-то.
И.Кабыш
Стратегическое управление… по Пушкину
Здесь будет город заложен
Назло надменному соседу.
А. Пушкин
Почему-то считается, что стратегический менеджмент возник на Западе и от роду ему не более 40–50 лет. Очевидно, что это совсем не так. Пора восстановить и в этой области наши национальные приоритеты.
Чуть ли не 200 лет назад А. С. Пушкин (который, как известно, «наше все») написал работу под названием «Сказка о царе Салтане, о сыне его славном и могучем богатыре князе Гвидоне Салтановиче и о прекрасной царевне Лебеди». Кому-то название может показаться слишком длинным, но научный подход требует конкретики и определенности.
Все начиналось спокойно и неторопливо: «Три девицы под окном пряли поздно вечерком». Еще ничто не предвещает драматического развития сюжета. Но дальше пушкинские героини начинают мечтать вслух, а это уже, как показывает отечественный опыт, небезопасно. О чем же они мечтают?
Во-первых, естественно, о том, чтобы стать царицей – для женщин это высшая иерархическая ступень. Хотя настоящее их спокойно и размеренно (прядут у окна поздно вечерком), однако амбиции не дают уснуть спокойно и продолжать в том же духе. Во-вторых, просто стать царицей им мало, нужно еще чем-то прославиться, запомниться, что-то сделать.
«Кабы я была царица, —
Говорит одна девица, —
То на весь крещеный мир
Приготовила б я пир».
Явный пример тактического краткосрочного мышления, к тому же еще и весьма затратного. Ну устроишь ты пир, а дальше что? Всю жизнь пировать? На какие шиши? К тому же «клиентом» первой девицы в данном случае становится «весь крещеный мир», то бишь народ, а разве ж такому клиенту чем угодишь, кроме бредовых, но возбуждающих политических лозунгов?
Вторая девица пошла дальше:
«Кабы я была царица, —
Говорит ее сестрица, —
То на весь бы мир одна
Наткала я полотна».
Это уже пример среднесрочного мышления. Что же плохого в том, чтобы одеть народ? Хотя затраты (хотя бы на сырье) и здесь неявно присутствуют, зато нет затрат на рабочую силу.
С другой стороны, что это за царица (в современной трактовке – собственница или топ-менеджер), который все делает сама – долго, неэффективно, несолидно. И еще вопрос – если народ, который и у второй девицы остается потенциальным «клиентом», объектом ее мечты, одеть и накормить, он ведь может и думать начать, и даже что-то требовать от власти.
И только третья девица продемонстрировала стратегическое мышление:
«Кабы я была царица, —
Третья молвила сестрица, —
Я б для батюшки-царя
Родила богатыря».
Заметьте, ни слова о народе, «крещеном мире», да и примитивных продуктов – еды, одежды – третья девица не предлагает. Очень четкий выбор клиента – царь, да и продукт – производство высококачественного наследника, богатыря, гарантирует долгосрочное и успешное продолжение царской власти. А что хорошо царю, то хорошо и народу – кто этого не понимает?!
Я уже говорил о том, что мечтать вслух следует очень осторожно – а вдруг кто-то услышит, увидит, узнает, потом доказывай, что верблюд не ты. Вот и в данном случае обычный вечерний треп заканчивается очень необычно.
Только вымолвить успела,
Дверь тихонько заскрыпела,
И в светлицу входит царь,
Стороны той государь.
Откуда он взялся? Пушкин объясняет нам, неразумным:
Во все время разговора
Он стоял позадь забора.
Достойное занятие для царя, ничего не скажешь. И ведь насколько мудр был и терпелив, всех выслушал, ничем не выдал своего присутствия. И только потом принял решение.
Речь последней по всему
Полюбилася ему.
Чрезвычайно интересное и полезное для начинающих стратегов замечание великого поэта. Никаких логических обоснований царского выбора он не приводит. «Полюбилася», понравилась – причем, заметьте, не сама девица, не краса ее, а программная речь, направление мышления.
Цари, собственники и прочие целеполагатели очень часто руководствуются эмоциями, интуицией, звериным своим нюхом, даже если позднее пытаются (сами или с помощью приближенных) найти своим решениям некое логическое объяснение и глубоко научное обоснование.
Решение принимается молниеносно, и, надо отдать царю должное, является комплексным – утверждается сразу кандидатура, цель и сроки ее достижения.
«Здравствуй, красная девица, —
Говорит он, – будь царица
И роди богатыря
Мне к исходу сентября».
Надеюсь, что дело все-таки происходило в ноябре или декабре, в противном случае задача могла стать невыполнимой по техническим причинам (родить богатыря, да еще и преждевременно – это уже слишком).
В качестве минуса царева решения могу указать лишь полное невнимание к обратной связи: сможешь – не сможешь, потянешь – не потянешь, ни о чем таком он не спросил. Нынче другие времена на дворе. Собственники обычно спрашивают менеджеров, что они думают, как поняли задачу. Правда, потом, независимо от ответов, все равно утверждают нужные им сроки, объемы и прочие показатели.
Сначала я хотел еще причислить к минусам проекта отсутствие этапности и проработки рисков, но потом, вспомнив, что неисполнение царевой воли каралось прекращением жизнедеятельности нарушителя, понял, что все риски третья девица брала на себя.
Какие же это риски?
● не родить вообще (с женщинами это бывает, даже с царицами и государственными секретарями);
● родить девочку;
● родить мальчика, но совсем не богатыря (автор этих строк родился на исходе сентября, к богатырям себя не причисляет, но тема ему близка).
Кроме того, и это, собственно, и стало причиной описанных в сказке драматических событий, нельзя не учитывать и еще один риск – превращения сестер, подруг, партнеров в злейших конкурентов. Почему? Казалось бы, мудрый царь удовлетворил и их пожелания:
«Вы ж, голубушки-сестрицы,
Выбирайтесь из светлицы,
Поезжайте вслед за мной,
Вслед за мной и за сестрой:
Будь одна из вас ткачиха,
А другая повариха».
Вот так незадача. Мало того, что вожделенное место царицы оказалось занятым, так еще ткать, варить и прислуживать. Жуткая зависть и ненависть к тому, кому повезло, кто был с тобой рядом, и вдруг оказался «над», выше, неизмеримо выше…
Впрочем, дальше вы вполне можете разобраться и сами. Мое дело – запустить процесс. Читайте сказки. Читайте классику. Стратегическое мышление начинается оттуда, а не с бизнес-учебников.
И когда что-то говорите (или даже просто думаете), не забывайте – может быть, ваш царь «стоит позадь забора». Не упустите свой шанс! Работайте на конкретного клиента. В конце концов, в «Сказке о царе Салтане» все кончилось хорошо.
