Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 29 страниц)

Неудачники

Консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто «поиграл» в бизнес. И поиграл неудачно. Те, у кого все сложилось «как надо», в бизнесе и остались. А неудачники набили себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма или в силу излишней образованности. Поработав в бизнесе в разных ипостасях (от партнера до менеджера и обратно), в разных сферах и отраслях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, они и становятся, если есть к тому желание, консультантами.

Итак, консультант, прежде всего, владеет общим видением рынка. Можно провести аналогию со спортсменами и тренерами. Из великих спортсменов не так уж часто получаются сильные тренеры.

Скажем, когда звучит слово «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить». А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, рассчитываете на сверхприбыль и успешны, какое значение имеют затраты?!

В 1996 году я посоветовал руководителю одной из очень агрессивных компаний, который заказывал разработку программы экономии – «Наплюйте на затраты! Не считайте их!». И фирма стала, в итоге, одним из лидеров рынка.

А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть, как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Консультант должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их к нему… Один мудрый человек сказал мне когда-то: «Что ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?» – «Нет». – «Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него “заболят зубы”».

Для консультанта, как правило, существует два основных «объекта внимания». Это, прежде всего, хозяин фирмы (или группа владельцев). И рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Не важно, что они там продают – страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа или стиральные машины! Есть человек (люди) и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем консультант смотрит, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Он постоянно пытается выяснить степень соответствия между персоной и рынком.

Любопытная ситуация возникает, когда владельцев, хозяев предприятия несколько. В этом случае «сложение векторов» дает подчас просто фантастическую картину: первое лицо оптово-розничной фирмы желало одного, второе – другого и т. д.

Они решили усилиться, стали работать без выходных и вечеров. Лучше не стало, стало хуже. Потому что сначала нужно было «свести вектора» или «размежеваться» (что позднее и произошло), а потом уж усиливаться.

Консультант собирает собственников, показывает простую картинку и задает элементарные вопросы. Обычно перессорить людей удается не более, чем за 20–30 минут. А когда они начинают ссориться, консультант пробует выловить истину, понять, чего же они хотят. Предлагает либо доверить «красный флаг» кому-то одному, либо как-то договориться, уступить друг другу. Иначе проблему «лебедя, рака и щуки», столь частую в бизнесе, никак не разрешить.

Опечатка

Сам факт встречи руководителя с консультантом говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено.

Консультант при этом может выбрать одну из нескольких линий поведения (впрочем, чаще их комбинируют):

● Слушать и записывать, кивать и сочувствовать.

● Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем на других предприятиях.

● Пользуясь некоторой неуверенностью руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «Я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела…»), попытаться разозлить его еще больше. Это дело, конечно, рисковое, опасное, но, при наличии некоторых навыков, такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие друг к другу и установления прочных деловых отношений.

Предметы для «атаки» можно подбирать самые разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Консультант, вроде бы случайно, берет в руки буклет, уточняет – последний ли это по времени и за 5 – 10 минут совершенно логично, и по форме вежливо, объясняет, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама».

Рекламная продукция, как показывает опыт, – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную и качественную рекламу не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали и т. п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т. д. при достаточном опыте консультанта встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «Я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «Я им говорил, они не послушали», «Очень трудно найти хороших специалистов»…

Речь вовсе не идет о желании консультанта унизить руководителя. Просто первому лицу часто кажется, что все нормально, но есть «заноза» (или пара заноз), которые с помощью консультанта надо выковырять. Нужно показать ему, что не все нормально в «датском королевстве» и не в конкретной «занозе» дело, предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, но видны также и совсем другие возможности.

Не всегда удается использовать домашние заготовки, часто консультанту приходится порождать на ходу парадоксы и неожиданные варианты. Пример из практики: беседа автора с директором одного из заводов началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать собеседнику свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Продолжая вяло спорить с ним, я вдруг провел маленькую комбинацию: «Кажется, я начинаю понимать, почему в вашем Би-зе-се (это слово я выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор, – он еще не понял «комбинацию». «В Би-зе-се, – радостно повторил я. – Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: “Основа нашего Би-зе-са” и т. д.».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «Второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда» – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более что я забыл дома очки». – «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. «Секунд через сорок после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали об этом сразу?». – «Это было бы не слишком вежливо, я же гость, хотелось сначала вас послушать. И, кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».

Кстати, следующий разговор мы начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

Отчеты

У меня нет отчета по диагностике как таковой. У меня диагностика всегда переплетается с собственными соображениями и рекомендациями. Фокус в том, что диагностика больше нужна мне, чем клиенту. Но клиент, нанимающий меня, тоже должен получить некую пользу – даже на этапе первичной диагностики. Поэтому я стараюсь выдать ему нечто интересное, полезное и/или провокационное уже на начальном этапе.

Интуиция, аналитика и собственные методы так прочно и надежно переплетены в работе и в жизни, что я не взялся бы членить, что откуда идет. Это система, которую бессмысленно членить и анализировать поэлементно (потом ничего целостного не соберешь).

Я бы даже не назвал то, что я делаю, отчетами. Скорее, это достаточно подробные протоколы встреч с моими подробными комментариями. Поначалу я стараюсь фиксировать практически все (включая мелочи и оговорки), чтобы обе стороны убедились в понимании друга, согласовали позиции, факты и терминологию, начали доверять друг другу.

Кроме того, это типичный способ «отодвинуться» от проблем и неприятностей. Чем более напряженная атмосфера складывается на встрече, тем старательнее я делаю пометки, переспрашивая, уточняя и записывая все подряд.

Во время подготовки окончательной версии протоколов, которые передаются клиенту, я анализирую свои черновые записи и часто добавляю пометки, комментарии, рекомендации. Письменный текст потом проще обсуждать и исправлять (если кто-то что-то не понял или понял неправильно), из него при необходимости легко можно сформировать различные документы – например, информацию для партнеров или сотрудников.

С течением времени, если уровень взаимопонимания с клиентом повышается, я существенно снижаю детальность своих протоколов и фиксирую лишь главные мысли и оригинальные идеи. Если работа с клиентом идет не один год или проектов выполняется несколько, я стараюсь время от времени (например, раз в два года) передавать клиенту повторно все протоколы по работе с ним – дабы было понятно, какие проблемы являются застарелыми, хроническими, а какие проявились недавно.

История проблем – штука полезная как при диагностике, так и при выборе методов лечения, терапевтических, гомеопатических или хирургических. «Устная» часть отчета обычно невелика и сводится лишь к пояснениям по письменной части отчета – чем обусловлены те или иные выводы и рекомендации, на чем они основаны.

Структура отчета зависит от задачи, первоначально поставленной клиентом и уточненной в ходе первых бесед, и от типа самого клиента. Жесткой структуры отчета у меня нет. В любом случае я пытаюсь как-то затронуть такие ключевые темы, как рынки и клиенты, лидер и система управления, информация и обратная связь.

Нередко в отчет добавляется мой анализ заседаний, совещаний, на которых я присутствовал, и анализ переданных мне документов (как правило, стратегических). Отчет заканчивается выводами и рекомендациями. Если рекомендации клиентом принимаются, тогда мы согласовываем формы дальнейшей работы, сроки и т. п.

Пример отчета по понятным причинам привести не могу (клиенты не поймут), ограничусь фрагментами нескольких отчетов (точнее, фрагментами своих комментариев к протоколам):

1. Непонятно, почему вы, как поставщики продукции, не фиксируете количество «утраченных» вами магазинов, количество магазинов, в которых падают ваши объемы, а сразу, тратя немалые средства на рекламу и маркетинг, ищете новые точки? Может быть, имеет смысл начать с анализа утрат? С чем они связаны – с недоработкой собственного персонала, случайностями, происками конкурентов, падением общего спроса на подобные продукты или чем-то еще?

2. «Белеет… покой» – очень трудно, даже будучи гением, догадаться, о чем идет речь. «Белеет парус … есть покой» – уже легче. Примерно такой объем информации (вместо лермонтовского текста) директор передает своим заместителям и начальникам подразделений. Он всем диктует в быстром темпе решения управленческих задач, в таком виде эти решения принципиально не тиражируемы. Не обсуждается процесс нахождения (выработки) решений и еще более важный процесс постановки и формулирования задачи, выдаются лишь готовые ответы – беги и делай. Вы этого хотели, назначая такого директора? И способен ли этот, без сомнения одаренный человек, играть роль первого лица, пока он никого, кроме себя, вообще не слышит и не видит?

3. Сила компании – в первом лице и слабость ее – в первом лице. One-man show. Почти все достижения (а такого мощного и самостоятельного рыночного «разбега» я в своей практике еще не видел) и почти все проблемы фирмы связаны с особенностями лидера. Реализуется схема – одна Голова и несколько сотен рук и ног. Не очень эффективная схема сверхцентрализации (что-то типа Госплана и Госснаба советских времен, которые всё знали и всё могли).

Вы – человек с сильной энергетикой, аналитическим умом, хорошим образованием (в котором, правда, техническая сторона явно превалирует над гуманитарной), дикой работоспособностью, умением держать удар, волевой и целеустремленный. Но – если экстремальной ситуации нет, Вы сами создаете ее на ровном месте.

Главное для Вас – преданность сотрудника, его готовность добиваться результатов во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь никакого). Отсюда – расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, нет – весь креатив за него будете делать вы.

Если человек профессионально не тянет, поможете (он же предан! он же не виноват, что Бог дал ему или ей меньше талантов). В результате вы – коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам по маркетингу, зам по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т. п. (рекламщица есть, но она – исполнитель, «ноги» (во всех смыслах хорошие)). Как можно совмещать 8–9 должностей одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? Прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, приводит к срывам (причем «из ничего»). Сколько лет Вы хотите прожить на белом свете? Кому и как Вы сможете передать свой уникальный бизнес?

4. Извините за прямоту, но то, что Вы называете своими «бизнесами» – это (кроме 2–3 основных, реальных) тешащие самолюбие игрушки, которые Вам жалко терять. Мне не очень понятна Ваша позиция – «бизнес рожденный да не будет уничтожен (родился, пусть живет)». Между тем продажа бизнеса – это как выдача девушки замуж, важнейшая веха в жизни.

И разговоры о том, что надо вылизать, докрутить, а потом продать – типичный самообман.

Продавать надо тогда, когда есть внятный покупатель и сносные условия. Лучше продать недозрелый продукт с потерей 20–30 % цены, чем дождаться гниения. Зачем ждать, пока стухнет, не лучше ли завершить жизненный цикл проекта пораньше?

Зачем Вам это обилие недокормленных (идеями и деньгами) и недоразвитых (структурно) фирм? Зачем держать столько проектов, почему их нельзя закрывать, продавать (поэтапно – тем же менеджерам или разово – внешним людям).

Неужели Вам, человеку активному и динамичному, нравится быть заложником старых проектов, активов, ресурсов, инфантильных сотрудников (привыкших, что за убытки поругают, но не вышибут)? Понимаю, что изменять себя нелегко, но, может быть, для начала промоделировать варианты будущего: а что, если я это продам, а это куплю, а это сдам в аренду, а там сам куплю франшизу…?

Оцифровка

Одна из важных, как мне кажется, функций консультанта – это его работа в качестве «переводчика». Как известно, люди (бизнесмены – не исключение) чаще всего оперируют качественными категориями. Например:

● мне хочется, чтобы проект двигался быстрее;

● у меня слишком мало инициативных сотрудников;

● мои продавцы отвратительно работают;

● мы слишком долго не можем поменять ассортимент, конкуренты нас все время обставляют;

● я никогда не мешаю людям высказывать собственное мнение.

Подобные псевдопроблемы (я для себя называю их «стонами») бессмысленно решать. Стонам можно только искренне сочувствовать. Да, трудно тебе! Да, не те люди! Да, ты молодец – даже в таких условиях умудряешься добиваться успеха!

Понять, есть ли за этими стонами реальные проблемы и подобраться к их решению можно, к примеру, с помощью уточняющих вопросов: «Какой срок тебя бы устроил?», «Сколько инициативных сотрудников уже есть и скольких не хватает?», «Как часто меняют ассортимент конкуренты?» и так далее. Качественные понятия у каждого свои:

● много – мало (высокая зарплата – это сколько?);

● далеко – близко (я до метро ковыляю 20 минут, а студенты добегают за 5);

● долго – быстро;

● широко – узко;

● высоко – низко;

● тепло – холодно;

● хорошо – плохо.

Нужно научиться быстро переводить их в количественные (или диапазоны значений или хотя бы обозначение порядка величин) и оцифровывать их. Фраза «денег не хватает» для миллиардера, миллионера и бомжа имеет разное смысловое наполнение.

С оцифрованными понятиями уже можно поработать. Впрочем, осмыслив проблемы и выработав рекомендации, лучше подвергнуть их обратному процессу и перевести на качественный язык клиента (его систему координат и единицы измерения мы уже изучили) – возможно, с метафорическим усилением.

Проблемы

Иногда говорят, дескать, у всех наших бизнес-организаций проблемы одни и те же, диагностировать нечего – опытный консультант их знает заранее. Я к такому подходу отношусь резко отрицательно. Это лозунг халтурщиков, тунеядцев и тех, кто не хочет расти и развиваться. В консалтинге, как и в любой другой профессии, таких людей хватает.

Нет одинаковых людей, люди неповторимы, как их отпечатки пальцев. Нет совершенно одинаковых ситуаций, даже если они кажутся нам очень похожими. Всегда есть нюансы, детали, тонкости, без понимания которых опасно делать выводы и предпринимать какие-то действия. Даже проблемы механических систем нередко требуют творческого подхода, что уж тут говорить о живых социальных системах, где люди активны, их взаимоотношения нестабильны, а рынки весьма динамичны?

Другое дело, что у опытного консультанта уже есть большой набор шаблонов, стереотипов, гипотез, которые (в большинстве случаев) помогают ему быстрее и точнее выстраивать работу с новыми клиентами. Его «креатив» имеет под собой солидный фундамент.

Впрочем, нечасто, но попадаются задачи и клиенты, требующие принципиально новых подходов, и в этом случае большой опыт уже не помощник, а тормоз. В этом случае консультант либо должен убедить себя, что он «молод» и начать все «сначала», либо найти в себе мужество отказаться от проекта.

Бессмысленно решать проблему, которую формулирует клиент. Ну, решишь ты ее – она у него вскоре возникнет снова, еще жестче. Борьба со следствиями, симптомами не затрагивает причин. Не решишь ты ее – опять плохо, какой же ты консультант? Поэтому выходить из положения надо иначе.

Нужно сделать все (если ты чувствуешь, ощущаешь, понимаешь, что это – твой клиент), чтобы присоединиться к нему, стать на некоторое время его соавтором и уже в этом качестве попробовать понять или догадаться, что же привело его в то пространство, где эти проблемы неизбежно возникают.

Зачастую для этого приходится сделать несколько шагов назад (хотя бы мысленно). Затем можно попробовать сформулировать, какие же изменения необходимо произвести в мозгах клиента, чтобы проблемы эти отпали сами собой или перестали быть важными, не мешали. Мы не в силах изменить многие объективные вещи, но в силах изменить их восприятие. Дождь не зависит от нас, но ощущения досады или кайфа от этого дождя – это уже наше.

Надо подняться максимально высоко – до уровня собственника, потом проникнуть максимально глубоко – до способа принятия им решений. Это тяжелое занятие, но оно дает шанс. Все прочее больше похоже на шаманство. Можно, к примеру, уговорить человека, что у него «ничего не болит» – это тоже способ.

Нередко мудрость консультанта заключается в том, чтобы предостеречь руководителя от поспешных действий – особенно если изменения в нужном направлении уже происходят сами по себе, но темпы их не устраивают первое лицо, и руководитель вместе с водой может в порыве энтузиазма выплеснуть и младенца.

При этом консультант не должен забывать, что сближение с клиентом – не меньшая ошибка, чем прямой конфликт с ним, надо уметь держать дистанцию.

Не консультант создавал этот капитал и рисковал им. Клиент по себе выбирал бизнес, партнеров, сотрудников, способы общения, поэтому попытка подменить видение и мироощущение клиента своими (не совпадающими с клиентскими хотя бы по темпо-ритму и степени рисковости), как правило, заканчивается отторжением. Как сказал мне один бизнесмен: «Попробуйте помочь мне переформулировать и решить мои задачи, не пересаживаясь в мое кресло – я вам его пока не предлагал».