Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 24 (всего у книги 29 страниц)

Терпение

Много лет назад молодые бизнесмены, одни из первых моих клиентов, вели переговоры с известным европейским банком о вхождении банка в капитал их компании (схема известная – банк входит в капитал, помогает компании расти, потом, через несколько лет, выгодно продает свою долю). Переговоры были непростые, шли с перерывами месяца четыре, ребятам явно не хватало жизненного и профессионального опыта.

Правда, западный банк тоже представляли наши соотечественники, но у этих высокомерных столичных мальчиков и девочек уже был за плечами определенный опыт подобных переговоров. Поэтому они никуда не торопились, возвращались к уже согласованным позициям, придирались к каждой формулировке и всем своим поведением показывали, что оказывают благодеяние молодым периферийным бизнесменам.

Клиенты мои вели себя достойно и терпеливо, пытались договориться, часто шли на уступки – деньги были остро нужны для ускорения развития. Но вот, наконец, переговоры завершились, документы отпечатаны, на завтра назначено подписание договора, на которое должен прибыть кто-то из западного начальства.

Вдруг в последний вечер моим клиентам звонят представители банка и говорят: «Нас тут начальство прижало как следует, так что давайте мы один листочек перепечатаем. Изменим некоторые параметры. Не 500 тысяч вложим, а 400, и не на 5 лет, а на 3 года и т. п. Мы тут посмотрели внимательно еще раз вашу динамику – вы люди сильные, справитесь и при этих условиях». Привезли измененные экземпляры – либо мы завтра подписываем этот вариант, либо вы вообще ни копейки не получите.

Поздно вечером встречаемся с клиентами, те в панике. Положение представляется безвыходным. Не подпишешь – не будет денег, столько времени и сил потеряно зря. Подпишешь – соглашаешься на явно невыгодные, почти кабальные условия, банку достанутся вершки, а нам – корешки.

«Что думаете делать?» – спросил я. «Подписывать, что еще делать? Да и начальство банковское завтра приезжает». «Секундочку, – говорю я, – во-первых, это их начальство, а не ваше, вы им ничего не должны. Во-вторых, имеет место грубая манипуляция давлением, шантаж (слегка приправленный лестью), на который нельзя поддаваться. Под угрозой ведь не только развитие компании, но и ваше самоуважение, а без него в бизнесе будет тяжело. Вам продают мощную угрозу и жалкую надежду – разве такой “коктейль” вам нужен?».

Что я посоветовал клиентам в той ситуации? Ни в коем случае не подписывать документы и не брать деньги. Человек опущенный – это уже не совсем человек. Четыре месяца вести затяжные бои и проиграть в последнюю секунду – это несерьезно. «Что же нам, позвонить утром и отказаться?» – «Ни в коем случае, – посоветовал я, – с вами играют, и вы сыграйте. Театр так театр».

Покажите товар лицом. Нарядно одетые, вы должны прийти на подписание и попросить их подписать бумаги первыми. Они, не ожидая подвоха, конечно, это сделают. После чего один из вас берет ручку, зависает в легком раздумье над документом и потом произносит заготовленный текст (лучше последовательно на двух языках, чтобы до западного начальства дошло без перевода): «Жаль, что я все-таки не смогу подписать сегодня этот документ, потому что до вчерашнего вечера я считал, что мы ведем переговоры с профессиональными и порядочными людьми, серьезными партнерами. Счастливо оставаться». После этого можно покинуть помещение.

«Может, еще на пол плюнуть?» – фантазируют клиенты. «Лучше не надо, это может быть воспринято как личное оскорбление. Суть может быть сколь угодно жесткой, а форма должна быть элегантной». Потом были долгие споры на тему «а может, лучше подписать так?». Все-таки мое предложение в итоге было принято, реплика тщательно отрепетирована. На следующий день спектакль прошел в точности по нашему сценарию. Немая сцена в финале была эффектной.

Следующая за этим неделя была для меня очень тяжелой. По 2–3 раза в день клиенты доставали меня своими плачами: «Что ты наделал, что мы теперь будем делать, зачем мы тебя послушали? Лучше уж быть изнасилованным, чем вообще потерять бизнес». – «Потерпите, – говорил я, – банковских деятелей тоже по головке не погладят, они четыре месяца вели переговоры, а результат нулевой. Им же надо где-то размещать деньги. У вас хорошая компания, и не так просто быстро найти ей альтернативу. Опять же время будет упущено. У них ситуация ненамного лучше вашей. Поэтому расслабьтесь, закусывайте и ждите».

Говорить-то я это говорил, а у самого на душе тоже кошки скребли. Вдруг мой анализ ситуации был неверным? Вдруг я где-то просчитался, и банкиры не вернутся, может у них есть свой, неведомый мне запасной вариант? Кто их знает, что у них на уме, у этих банкиров? Они же привыкли солировать в спектаклях, а тут мы им предложили роль ошеломленных пассивных зрителей…

Пауза затянулась дней на десять. Потом представители банка позвонили как ни в чем не бывало: «Мы тут подумали, не так уже принципиальны эти изменения, давайте подпишем документы в первоначальном варианте, если вас такие мелочи так сильно напрягают». Тут снова уперся я. «Требуйте у них хоть крошечных, хоть символических, но улучшений первоначальных условий – хотя бы в порядке компенсации за нервотрепку и бессонные ночи».

Еще несколько дней переговоров, на которых уже мои клиенты были «на коне» – и бумаги все-таки были подписаны. Годы спустя один из них признался мне, что те дни были переломными в их бизнес-судьбе и в их жизни, они научились ценить и уважать себя. Не так уж мало.

Челночная дипломатия

В конце 60-х годов прошлого века Сайрус Вэнс был назначен государственным секретарем США. Он почти сразу же изобрел «челночную дипломатию». В ту пору стал популярным анекдот, объясняющий, что же такое «челночная дипломатия».

Будто бы отвечая на вопрос журналиста, Сайрус Вэнс рассказал такую историю.

– Вот я беру билет в Сибирь, выхожу из аэропорта, встречаю мужика. Спрашиваю:

– Мистер русский сибирский мужик, вы хотите жениться на американке?

– На фиг мне это нужно?

– Она дочь Форда.

– Это меняет дело.

Лечу в Швейцарию, в совет директоров Национального банка.

– Господа, вы хотите, чтобы президентом банка был настоящий русский сибирский мужик?

– На фиг нам это надо?

– Он зять Форда.

– Это меняет дело.

Лечу в США, имею встречу с Фордом.

– Вы хотите, чтоб вашим зятем стал настоящий русский сибирский мужик?

– На фиг мне это нужно?

– Но он президент Национального швейцарского банка.

– Это меняет дело.

Иду к его дочери.

– Мисс Форд, вы хотите замуж за президента Национального Швейцарского банка?

– На фиг мне это надо?

– Но он настоящий русский сибирский мужик.

– О-о-о, это меняет дело!

Попробуем рассмотреть эту анекдотическую историю как пример реальной клиентоориентации и сведения интересов, то есть поиска решения, которое устроило бы всех действующих (а также вовлеченных в действие) лиц (табл. 4.2):

Таблица 4.2. Пример клиентоориентации

Начало: Форд хочет иметь зятем солидного человека, его дочь хочет иметь мужем здорового мужика. Налицо противоречие. Первая попытка решения: найти пересечение этих множеств. Неочевидно, но возможно – впрочем, для этого не нужно быть С. Вэнсом. Второй вариант: сделать солидного здоровым (даже используя имя, богатство и связи Форда) – практически не реализуем. Остается третий вариант: сделать здорового солидным.

Эта задача и решается вовлечением двух дополнительных «игроков» – здорового русского сибирского мужика и Совета директоров Национального швейцарского банка. Первому предлагается «фьючерс» на богатство Форда, второму – на его имя и связи. В итоге все довольны, каждый получил, что хотел (особенно повезло, конечно, дочери Форда).

Важный момент: для того, чтобы решить проблему, понадобилось выйти за границы системы (Форд – дочь Форда), в которой эта проблема возникла, расширить систему.

44 короткие зарисовки

Жили в квартире Сорок четыре

Сорок четыре Веселых чижа…

Д.Хармс

Дуралей по счастливой случайности выпустил джинна из бутылки, а на громовой призыв: «спрашивай чего хочешь!» спросил: «который час?»

Ю. Поляков

Билет

История эта имела место лет 35 лет назад, когда имя руководителя Вьетнама Хо Ши Мина было еще у всех на слуху. После окончания университета я получил распределение в одно хорошее конструкторское бюро, расположенное, однако, часах в двух езды от моего дома. Сначала надо было доехать на автобусе до вокзала, потом сесть в электричку, затем прогуляться пешком. Но речь, собственно, не об этом.

Раз в месяц я покупал проездной на электричку (а в проездном полагалось указывать фамилию). Это была рутинная процедура, и некоторые кассирши уже знали постоянных покупателей и даже фамилию не спрашивали. Но в один прекрасный день в кассе появилась какая-то старушка, к тому же тугая на ухо. Получив от меня деньги, она громко крикнула: «Как фамилия?» – «Альтшулер», – ответил я. «Громче, не слышу». – «Альтшулер», – произнес я достаточно громко. «Вы что, не можете по-человечески свою фамилию продиктовать?» – возмутилась старушка.

Тогда я решил произнести свою фамилию по слогам. Громко и четко. «Альт» «Шу» «Лер». Это старушку устроило, и через несколько секунд я получил проездной билет, в графе фамилия красовалось «Альт Шу Лер». «Вы что наделали? – вскипятился я, – я что, Хо Ши Мин?» – «А кто такой Хо Ши Мин? – искренне удивилась старушка, – он тоже на этой электричке ездит? У меня он билета не покупал».

Дальнейший ход наших пререканий можно опустить, тем более что стороны были достойны друг друга. Однако сегодня, много лет спустя, могу сказать, что неправ был все-таки я. Старушка, сама того не подозревая, создала уникальный документ, который я хранил не один год, показывал гостям и знакомым.

Уникальность есть уникальность, даже если она вас поначалу несколько смущает.

Буклет

В буклете западной фирмы, привезенном начальством из заграничного вояжа, на первой же странице обнаружились две важные цифры: объем продаж – 90 млн долл. в год, количество сотрудников – 210 человек.

Наши, готовясь к ответному визиту «фирмачей», решили не ударить в грязь лицом и сделать более красочный буклет, тоже начав его с цифр – «у нас работает 3900 человек». Правда, объем продаж, после долгого раздумья, решили не указывать, тем более что он оказался вдвое меньше, чем у западной фирмы.

Иностранцы явно хотели подчеркнуть свою эффективность – смотрите, какая у нас выработка на человека, а нашим что подчеркивать, что они решают важную социальную задачу всеобщей занятости?

И о каком равноправном и взаимовыгодном сотрудничестве может идти речь между компаниями, в которых производительность труда отличается почти в 40 раз?

Ваза

После триумфальных гастролей в Соединенных Штатах великого виолончелиста Мстислава Ростроповича пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара (90 %) он должен немедленно сдать в посольство.

Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Сола Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием.

Доставили немыслимой красоты вазу, Ростропович взял ее, полюбовался и… развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув в носовой платок, он сказал послу: «Это – мое, а остальное – ваше…».

И пусть Ростропович после этого на несколько лет стал «невыездным», но все же – замечательный пример того, как можно достойно закончить бой с превосходящими силами противника.

Водитель

Нередко «мелочи» позволяют сделать быстрые и точные выводы о человеке или организации. Поэтому я не сторонник разделения «сигналов» на сильные и слабые. Меня интересуют любые сигналы, которые помогают мне выдвигать, проверять, подтверждать, отвергать какие-то собственные гипотезы.

Водитель, встречавший меня на вокзале в городе С (собственник обещал прислать одного из личных водителей), вообще не подавал признаков жизни. Обладая приличным жизненным опытом, я ждал разных вариантов – таблички с названием компании, таблички с моей фамилией, звонка на мой сотовый, даже узнавания в лицо (сайт я свой давал, а фотографий там хватает – продвинутые компании стараются, чтобы их сотрудники узнавали тех, кого ждут). Ничего этого не было.

Поозиравшись, я начал выбирать – отправиться самому на вокзал (бывает, что ждут у первого вагона), позвонить секретарше или сразу собственнику. Дошел до первого вагона – и там никого. Позвонил секретарше. Она, нисколько не удивившись и не извиняясь, продиктовала телефон водителя.

Позвонил водителю. Оказалось, что он минут пять стоял рядом со мной совершенно безучастно и спокойно наблюдал, как я озирался, а потом пошел к первому вагону.

Дальше я долго нес свою тяжелую сумку до его машины. Зато, когда мы подъехали к офису, он проворно схватил мою сумку и резво понес ее в кабинет хозяина. Из чего я сделал вывод, что малый не дурак и четко знает, что можно делать, а что не нужно. Еще я понял, что процедуры «встреть Х на вокзале» в природе не существует – можно действовать «творчески», то бишь хамски.

В последний день моей командировки за мной заехал уже другой водитель и, ничего не спрашивая, куда-то меня повез. «Куда мы едем?» – удивился я минут через десять. «Как куда? В офис, конечно, – изумился в свою очередь водитель, – сказали за вами заехать, вот я и заехал». – «Но меня надо отвезти на вокзал, а не в офис!» – «Нет проблем, – отреагировал водитель, – сейчас развернемся».

Разве этих «слабых» сигналов недостаточно, чтобы выдвинуть некоторые гипотезы о системе управления в группе компаний (очень большой и удивительно неорганизованной), о том, как отдаются и исполняются приказы, что ценится и поощряется, как циркулирует информация?

Время

Вот говорит человек: «Запарка, не успеваю», а спросишь: «На что конкретно ты тратишь столько времени?» – и выясняется, что треть дел выполняется по инерции (так было когда-то заведено!). Еще треть работ вполне можно было перепоручить менее квалифицированным сотрудникам, тогда осталось бы время и силы для отработки ключевых, важных моментов.

Зачастую, когда говорят о нехватке средств или времени, на самом деле проблема заключается в неумении находить внутренние резервы, расставлять приоритеты и выбирать главное. Даже опытные руководители нередко забывают о «правиле наименьшего действия»: всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов.

Вот обсуждаю я с хозяевами небольшой фирмы, предоставляющей услуги, как увеличить приход «повторных» клиентов в офис. Вывод простой: для начала надо наладить регулярный обзвон клиентов – чтобы узнать, довольны ли они качеством оказываемых фирмой услуг, нет ли жалоб и пожеланий и т. д.

«Надо, конечно, обзванивать, – соглашаются хозяева, – но кто это все будет делать? Еще людей нанимать?» – «Зачем? Этим могли бы заняться ваши секретари». – «Ой, что вы! Они и так страшно перегружены. В наш офис, расположенный в центре города, заходит достаточно много людей (далеко не всегда – за покупкой) и им непрерывно приходится отвечать на разнообразные вопросы – на минутку нельзя отлучиться».

«Итак, – резюмирую я, – для того, чтобы наладить обзвон существующих клиентов, нужно сэкономить время секретарей. Кстати, а вы уверены, что вопросы, на которые им приходится отвечать, действительно так уж разнообразны?»

Хозяевам предлагается провести эксперимент. Секретарям раздают по чистой тетради, обещают небольшую премию и просят в течение недели фиксировать в тетради все (абсолютно все!) вопросы посетителей. Через неделю готова бесценная информация для анализа. Сразу выясняется, что все секретари – люди ответственные и добросовестные (это понятно из сравнения тетрадочек). Кроме того, очень быстро выявляются вопросы-лидеры.

Первое место (процентов 30 всех вопросов) занимают вопросы о стоимости двух (всего двух!) из множества услуг, оказываемых фирмой. Второе место (около 20 %) – вопрос «А где у вас тут туалет?» (напомним, офис расположен в центре города и далеко не все заходят туда что-то купить). Третье место (по 15 %) делят вопросы: «До какого часа вы работаете?» и «В каких случаях можно получить скидку?».

Не более 12 % вопросов можно было отнести к категории «разное». Впрочем, и среди этих вопросов, кроме игривых («А как вас зовут?») попадались настоящие «перлы», которые натолкнули хозяев на мысль о видоизменении ряда услуг. После того, как структуризация вопросов произведена, остальное – «дело техники».

Изготавливаются красивые большие объявления о стоимости трех основных услуг (третью, посетителями пока недооцененную, было решено включить тоже), и часах работы, развешиваются таблички со стрелочками, указывающие – как пройти в туалет. В небольших листочках размещается краткая информация о фирме, условиях предоставления скидок и т. п. Вносятся также изменения в рекламную информацию.

В результате более чем в 2 раза сократилось общее количество вопросов (контрольный «замер» был проведен через месяц), высвободилось время и улучшилось настроение у секретарей. Можно было приступать к решению основной задачи – обзвону старых клиентов. Решение этой задачи помогло не только увеличить доход компании более чем на 20 %, но и изменить структуру дохода (чего собственники и добивались).

Неплохая иллюстрация тезиса «время – деньги»!

Герой

По просьбе клиента я взялся за организацию на его фирме системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.

Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования).

Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил – «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».

«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.

Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще 4 или 5 месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросила молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).

Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что «с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента?».

«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я.

«Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».

Голосование

Сотрудники одного небольшого, но быстро растущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать меня, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Я решил провести голосование – «Кто за немедленное создание лаборатории?». Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.

Переговорив в перерыве с начальством, после перерыва я выступил с краткой речью: «Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты – чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов».

Завершив речь, я спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки «за» («Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь»). Удивительно, но мне не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.

Разгадка проста. Во-первых, проблема сразу была переведена из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, я не спорил с людьми («дорого, не вовремя»), а, напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага.

И построенный мной печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И – вопрос был снят с повестки дня.

Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения – некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации.

Недооценка формы резко снижает ценность содержания.