Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 29 страниц)

Часть 2
Классические и авторские модели и инструменты

А научность – это, попросту говоря, применение научных методов исследования в области, оным не подлежащей.

Ю. Латынина

Угол зрения состоит как минимум из трех точек зрения.

Ф. Кривин

Может ли мастер по обивке дверей прийти без инструментов и поочередно просить у вас молоток, отвертку, стамеску? Наверное, может, но вряд ли после подобных просьб вы будете считать его мастером и не пожалеете о том, что его пригласили.

А может тот же мастер прийти с большим чемоданчиком, разложить его перед вами и начать хвастаться – смотрите, какая у меня уникальная стамеска, а какие отвертки? Не исключено, что вы испугаетесь и сочтете его психически нездоровым человеком.

Наличие нормального собственного инструмента и умение им пользоваться – это необходимое, но недостаточное условие для того, чтобы человек считался мастером. Количество быстро и качественно обитых дверей, довольные клиенты, рассказывающие о мастере (о его результатах, умении молниеносно понять или предугадать ваши желания, а не об инструментах!) друг другу – это совсем другое дело.

Инструменты похожи на лекарства – нет универсальных, для всех людей и любых болезней. Есть лекарства полезные (в данном конкретном случае, в другом может быть и не так), бесполезные и вредные. Границы применимости лекарства опытный врач определяет в тесном контакте с больным, при необходимости оперативно меняя стратегию и тактику лечения.

Человеческие организмы в разных странах вроде бы одинаковы, но, в соответствии с традициями, одно и то же лекарство выпускается в виде капсул в США и Канаде, таблеток в Англии, инъекций в Германии и свечей во Франции. Первичны ценности, принципы человека и отношений между людьми, а потом уже модели, инструменты… Китайцы гадают на палочках, европейцы придумали теорию вероятностей, а русские – слово «авось».

В медицинских институтах принцип «не навреди» хотя бы декларируется, бизнес-образование подобной скромностью не страдает: учащимся, слушателям преподносят большой набор инструментов и даже не объясняют, что во многих случаях они способны причинить только вред (например, внедрение практики детального бюджетирования при агрессивной атаке стремительно растущего рынка).

Я знаю одного молодого и талантливого парня, который создал приличный бизнес, у него была пара сотен сотрудников, хорошие обороты, собственная производственная база. Так вот, он с немыслимым упорством коллекционировал и пытался внедрять все мыслимые и немыслимые стратегические модели и инструменты, сам непрестанно и повсюду учился.

Не доверяя ни своей, ни чужой интуиции, он искал в учебниках и на курсах единственно правильный ответ на все свои вопросы. Все мои попытки убедить его в ограниченности применимости разных инструментов и ненужности такого их количества ни к чему не привели – «не поможете, будем искать дальше сами», – и искал человек жар-птицу, будоражил, дергал себя и сотрудников…

Речь вовсе не о том, что инструменты и модели не нужны и надо продолжать опираться лишь на интуицию. Конечно, можно двигаться методом проб и ошибок в реальной работе. Но – ученье «в бою» слишком дорого и необратимо (поэтому используются выкройки, штабные учения, летные тренажеры). Эксперименты над реальностью, такие, как война или бои без правил, слишком дороги и, как правило, необратимы и не всегда возможны.

Что нам дает моделирование:

● концентрированную форму осмысления деятельности, точку отсчета и систему координат;

● прояснение сути дела, основных структур, функций, материальных и информационных потоков;

● единую терминологию и язык общения для заказчика, проектировщика, разработчика, пользователя;

● выявление «проколов» (отсутствие документов, нехватка ресурсов, дублирование функций);

● основу для разработки Положений, должностных инструкций, технологических регламентов;

● основу для прогнозирования преобразований – «а что будет, если…?»;

● основу для планирования мощностей и управления их перераспределением.

Модель – это стимулятор мышления. Модель помогает разбираться с объектом моделирования, она упрощает его и дает возможность отвечать на вопросы по поводу этого объекта. Реальность слишком сложна и многопланова. Смысл любой модели – проще и быстрее, дешевле и безопаснее отвечать на возникающие (и завтрашние) вопросы и проблемы.

Вносить изменения в модель, настраивая ее, гораздо проще. Вместе с этим, модель не равна объекту (карта – это не территория, а на прекрасном чертеже обеденного стола в отсутствие самого стола не очень комфортно обедать) и не должна подменять его.

Модель должна знать свое место. Модели, фильтруя и упрощая реальность, могут сделать людей слепыми по отношению к любым угрозам и изменениям, приходящим извне традиционного уютного «модельного» мирка. Об этой опасности не надо забывать, осознавая меру адекватности и границы применимости разнообразных моделей и инструментов.

Естественно, к любой модели легко придраться – того не учла, этого не заметила (она гораздо проще, а значит, и беднее реальности). Модели легко оперируют такими «простыми» понятиями, как «ваша доля рынка». А попробуй пойми – где начинается и где заканчивается «наш рынок»?

Есть ли отдельные рынки паркета, ламината, линолеума, или стоит подумать о рынке напольных покрытий? Как задать географические ограничения, учесть массу мелких торговцев? Как определить свою рыночную долю, если официальная статистика далека от идеала, а ситуация на рынке меняется очень быстро?

Критиковать классические и неклассические инструменты и модели можно сколько угодно. Как с демократией – форма власти, не лишенная множества пороков, но ничего более подходящего человечество пока не придумало.

Вопрос: работает ли данная модель, помогает ли отвечать на возникающие вопросы и принимать решения? Поэтому очень важно изначально понимать: кто клиент модели, что его заботит? Нужна ли очень детальная многоуровневая модель или же аналитик либо консультант должен предложить сравнительно простые и практически полезные схемы и инструменты?

По моему мнению, сначала нужно научиться играть гаммы, освоить классические инструменты, такие, как SWOT-анализ и продуктово-рыночная матрица (в этой главе мы подробно рассмотрим особенности их применения), а потом уже переходить к более сложным, комплексным и оригинальным инструментам.

Возникающая в последние годы (не только у нас, но и на Западе) мода на реинжиниринг (то есть передумывание основ бизнеса) или систему сбалансированных показателей (BSC) пытается нарушить простой житейский принцип «от простого – к сложному» и обычно до добра не доводит. Правила в бизнесе нарушать можно и нужно, но для этого их надо сначала понять и освоить.

Навязывание инструментов без убеждения, до убеждения – это насилие, плодами которого трудно воспользоваться. Дело не только в объективных качествах самого инструмента, но и в том, что инструментом этим и плодами его будет пользоваться субъективный человек. В практической работе я стараюсь снижать степень субъективности за счет сбора разных точек зрения.

Одни и те же таблички заполняют – отдельно друг от друга – собственники, топ-менеджеры, независимые эксперты; таким образом, создается база мнений для обсуждения. Я категорически против коллективных решений, ведущих к коллективной безответственности, но если лицо, принимающее решения, научится смотреть на ситуацию и объект управления с разных сторон, его решения станут более взвешенными и качественными.

Инструменты, в том числе и стратегические, – это «костыли интеллекта», помощники в принятии решений. Люди с богатой интуицией «видят» ответ, решение без алгоритма и поэтапных ходов. Но и им инструменты тоже полезны.

Во-первых, для проверки своей интуиции (особенно если речь идет о решениях высокой стоимости и рисковости). Во-вторых, интуиция интуицией, но потом все равно придется обдумывать конкретные пути достижения целей, утверждать план-графики, сметы, фонды – а на этом этапе инструменты бывают чрезвычайно полезны.

Модели и инструменты – умственный десерт, нужный далеко не всем. Для людей талантливых, тех, кто может и хочет творить, – это пища для ума, дополнительная мотивация, вызов амбициям. Для людей «служивых» – лишняя нагрузка, блажь высокого начальства (с которым, однако, не спорят). До них нужно довести готовое решение в форме приказа, 3–4 раза все втолковать, довести до уровня алгоритма и потом проверить, как поняли.

Из-за того, что вы кого-то назвали менеджером или финансовым директором, он (она) оными не стали, оставаясь по-прежнему кресло-хранителем или кассиром. Цитирую одну из песен Тимура Шаова: «Мозги одновалентные всегда дрейфуют поверху». Для этих одновалентных мозгов, не задумывающихся о том, что будет дальше, стратегические сессии и всякие SWOT-анализы – вещь непосильная и совершенно бесполезная.

Вариации на тему классических инструментов

Классиков должно не только почитать, но и почитывать.

Э.Кроткий

В качестве классических для себя (в конце концов, выбор – дело субъективное) инструментов я выбрал следующие пять (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Мои классические инструменты

Цикл стратегического планирования и управления можно описать разными способами (от прогноза до гипноза), приведу один из них (табл. 2.2).

А вот как связаны в моем представлении этапы и основные инструменты стратегического планирования и управления (табл. 2.3).

Таблица 2.2. Пример цикла стратегического планирования и управления

Таблица 2.3. Использование классических инструментов на различных этапах стратегического планирования и управления

ПР-матрица, таким образом, – основной оперативный инструмент, задействованный практически на всех этапах работы, а остальные инструменты можно считать скорее аналитическими, применяются они регулярно или по мере необходимости для внесения корректив в стратегические и тактические планы.

Почему я не включил в число классических инструментов, к примеру, систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или еще какой-нибудь модный инструмент? Классика – то, что прошло испытание временем. Кроме того, рекламная шумиха вокруг новых инструментов сильно преувеличивает их универсальность и всеядность.

Ничего не имею против идеологии Balanced Scorecard:

● Как мы удовлетворяем наших акционеров?

● Как мы сделаем покупателей довольными?

● Как мы можем сделать наши внутренние процессы эффективными?

● Как мы можем создать климат для развития компании?

Но сильно сомневаюсь, что этими четырьмя, пусть очень важными, вопросами исчерпываются разнообразные рыночные ситуации. Из рассмотрения изымаются (по крайней мере, в качестве основных) вопросы, связанные с конкурентами, поставщиками, технологическими новинками.

Вместе с тем наличие множества показателей по каждому из направлений в Balanced Scorecard (в качестве примера привожу набор финансовых показателей) наводит на мысль о том, что это продукт для зрелого и высоко конкурентного рынка:

● суммарные активы;

● суммарные активы на работника;

● прибыль в процентном отношении к суммарным активам;

● прибыльность чистых активов;

● прибыльность суммарных активов;

● доходы / суммарные активы;

● валовая маржа;

● чистый доход;

● прибыль в процентном отношении к доходу от продаж;

● прибыль на работника;

● доход;

● доход от новых продуктов;

● доход на работника;

● прибыльность собственного капитала (ROE);

● прибыльность используемого капитала (ROCE);

● прибыльность инвестиции (ROI);

● добавленная экономическая стоимость (EVA);

● добавленная рыночная стоимость (MVA);

● добавленная стоимость на работника;

● темп роста в сложных процентах;

● дивиденды;

● рыночная стоимость;

● цена акции;

● структура акционеров;

● лояльность акционеров;

● движение денежных средств;

● суммарные затраты;

● оценка кредитоспособности;

● заемные средства;

● отношение заемных средств к собственному капиталу;

● коэффициент процентных доходов;

● период оборачиваемости дебиторской задолженности;

● оборачиваемость дебиторской задолженности;

● период оборачиваемости кредиторской задолженности;

● период оборачиваемости запасов;

● коэффициент оборачиваемости запасов.

Я могу использовать перечни этих показателей для справочных целей (или выбрать из них 2–3 актуальных для данного периода), но серьезно все их отслеживать в наших условиях – особенно если речь идет о малом или среднем бизнесе – дорого, да и бесполезно. Впрочем, внимательно отслеживая работу конкурентов и коллег, я не исключаю того, что конкретные проекты и результаты со временем убедят меня расширить или модифицировать свой «классический» репертуар.

Бостонская матрица

Бостонская матрица (рис. 2.1) была рождена Б. Хендерсоном 50 лет назад. Одному из бывших топ-менеджеров «General Electric», видимо, трудно было самовыражаться в рамках огромной компании, и он с нуля создал Бостонскую консалтинговую группу и выдал на-гора ряд важнейших инструментов моделирования и планирования.

Рис. 2.1. Бостонская матрица

Суть Бостонской матрицы достаточно проста и тесно связана с понятием жизненного цикла. Ничто на свете не вечно, все рождается, живет и умирает, и в разные периоды жизни нуждается в совершенно разных вещах.

Из всего многообразия факторов Б. Хендерсон выбрал лишь два: привлекательность (или динамичность, или прибыльность – потом это трактовалось по-разному) сегмента рынка и наше место на этом рынке (новичок, середняк, лидер). Дабы обеспечить движение против часовой стрелки, он расположил ось Х нетрадиционно – не слева направо, а справа налево.

Итак, первый шаг: мы выходим с неким товаром или услугой на привлекательный рынок (зачем нам идти на непривлекательный?). Мы там новички, и поэтому попадаем в сектор «вопросительных знаков» (их еще называют «трудными детьми»). Приходится инвестировать, стараться, гарантий успеха нам, естественно, никто не дает. Часто атака рынка заканчивается неудачей, и вопросительный знак не только начинает, но и завершает наш короткий бизнес-путь. Впрочем, может и повезти.

В этом случае делаем второй шаг: выбиваемся в лидеры или в одни из лидеров (в разных вариантах бостонской матрицы доля рынка оценивается по отношению к лидеру или к трем ведущим компаниям на данном сегменте), получаем достойную прибыль или даже сверхприбыль, становимся «звездой». Фокус в том, что наш успех не остается незамеченным.

На запах прибыли немедленно слетаются новые конкуренты, оживляются старые. Более капризными и требовательными становятся клиенты, они требуют снижения цен, рынок развивается и по мере развития становится уже не таким привлекательным. Как годы не красят женщину, даже очень следящую за собой, зрелость не делает рынок более прибыльным.

Третий шаг: в «коровы». Мы остаемся лидерами, но уже значительно менее привлекательного рынка. Жить можно, но «звездиться» и шиковать – уже нет. На многих рынках в состоянии «коровы» можно пребывать годами, главное при этом – удерживать свое лидерство и избегать серьезных затрат, из коровы звездой все равно не станешь, придется пройти жизненный путь до конца и потом уже переродиться, обрести новую плоть в новом «вопросительном знаке».

Рано или поздно, однако, стареют и «коровы».

Четвертый шаг: мы переходим в квадрант «собак», где и рынок не привлекателен, и мы там – не лидеры. Работаем мы уже за минимальную прибыль (в ноль или даже в убыток), однако уходить не хочется – привыкли, жалко, на что-то надеемся. Надо бы принимать жесткие решения, но мы тянем время.

К сожалению, на многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг толком не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются, это приводит к множеству ошибок, потере времени и нелепым затратам:

● вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих собак;

● на одну корову пытаются возложить поддержку множества собак и вопросительных знаков;

● сверхприбыль от звезды не аккумулируется на новые проекты;

● руководство, увлеченное звездами и вопросительными знаками, совершенно не думает о коровах и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для коров и мотивации для дояров.

Пример: на Совете директоров некоего комбината рассматривается следующая Бостонская матрица. Мы видим на ней 5 вопросительных знаков, 5 собак, 1 корову и ни одной звезды. Заметим, что размеры фигур примерно отображают соотношение объемов, так что корова значительно больше каждой из собак и вопросительных знаков (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Пример исходной Бостонской матрицы

Какие выводы мы делаем после продолжительного обсуждения:

● ситуация устойчива, только пока жива наша единственная корова (но жить ей осталось года 2–3);

● отсутствие звезд – это очень серьезный минус, который делает наше будущее весьма проблематичным (некому заменить со временем корову-кормилицу);

● вопросительных знаков многовато, и ресурсы надо бы сконцентрировать, а не распылять;

● значительное количество собак существенно снижает прибыль и возможный инвестиционный потенциал.

Далее готовятся проекты решений (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Пример принятия решений по Бостонской матрице

1. Из 5 вопросительных знаков были выбраны 2 наиболее перспективных – А и В. Оценивались не только рыночные перспективы этих двух проектов, но и то, что проектами руководили молодые амбициозные менеджеры, внятно изложившие, что собираются делать, и что планируют получить в итоге. Им было выделено определенное финансирование на 6-месячный срок, достаточный, чтобы перейти в «звезды» или хотя бы вплотную приблизиться к звездному квадранту. Остальные три вопросительных знака решили закрыть.

2. Также решено было дать «вторую жизнь» одной из «собак» Е, перевести ее в «вопросительные знаки»: руководитель этого бизнес-подразделения получил задание в течение трех месяцев подготовить и представить на утверждение план развития модифицированного товара для своей старой клиентской группы.

3. Три «собаки» было решено закрыть, а вот большую и затратную собаку D пристрелить не удалось. Не секрет, что личные отношения в бизнесе играют немалую роль, и логика (помните про структурный фрейм?) далеко не всегда главенствует при принятии решений. Так вот, руководитель D как старый друг первого лица комбината (им же на комбинат и приведенный) тоже получил 3 месяца на переход в «вопросительные знаки», хотя всем, и ему в том числе, было ясно, что это нереально и никаких предпосылок для сохранения жизни продукции D нет.

4. Высвободившихся руководителей проектов и подразделений было решено использовать в секторе «коровы», разделив ее на несколько частей (до этого с коровой работали два не очень сильных дояра, после «перестройки» их стало восемь). Кроме того, вновь назначенным руководителям объяснили, что от них ждут результатов и регулярно предоставлять им новые шансы никто не собирается.

Понятно, что сокращение и перевод людей, создание и закрытие подразделений – процесс непростой и психологически очень болезненный, но закрывать глаза на реальность – тоже не лучший способ существования.

За истекшие 50 лет Бостонскую матрицу много, активно и с удовольствием критиковали.

● Модель строится на очень нечетком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа.

● Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются.

● Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы производства.

● Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Появлялись и появляются модификации Бостонской матрицы: Матрица Маккинзи, Матрица «Shell» и т. п. Оси становятся более сложными, в каждой из них пытаются по сложным формулам учесть не один, а несколько параметров. Клеток уже не 4, а 9, 16, 25 (кто больше?) и по каждой даются конкретные рекомендации, что там лучше делать: инвестировать, сбегать, снимать сливки.

Вместе с тем я лично продолжаю считать оригинальную Бостонскую матрицу очень простым и полезным инструментом, позволяющим качественно оценить рыночную картину во временном разрезе. Более того, стараюсь применять ее не только к продуктам и проектам, но и к сотрудникам, партнерам, конкурентам, ведь жизненный цикл – понятие универсальное.

Приходящий на работу новый сотрудник – вопросительный знак. На него явно возлагали какие-то надежды, иначе зачем брали? Через некоторое время выясняется, куда он движется – в собаки и на выход, или в звезды. Но даже став «звездой», гарантировано ли ему, что ситуация не изменится? Меняется картина рынка, в компании появляются и подрастают новые звезды.

«Взрослые» продукты и услуги («звезды» и «коровы») должны обеспечить «стариков» и «детей» («собак» и «вопросительные знаки»). С детьми вроде понятно – это будущее, а зачем церемониться с собаками, давая им шанс, трансформируя и перемещая?

Опять психология. Бесцеремонное и жестокое обращение с теми, кто завершает свой жизненный путь, наведет остальных на мысль, что и с ними поступят так же, и они будут делать все возможное и невозможное, законное и незаконное, чтобы не попасть в «собаки». Поэтому прощаться с «собаками» нужно тоже по-человечески, аккуратно.