Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"
Автор книги:
сообщить о нарушении
Текущая страница: 23 (всего у книги 29 страниц)
Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.
Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсов. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали.
Многочисленные мелкие начальники бьются за «доступ к телу» больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.
Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается Совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить.
А под «знаменем» укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать – к чему может привести неправильное использование такого механизма.
Итак, Совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных Управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной, и, напротив, те, кто были равными, стали неравными.
Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору и тот, в конце концов, единолично принял решение дать некоторым «обиженным» руководителям статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим и хотел, чтобы «перестройка» побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.
К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение:
1. К потере авторитета самого Совета Директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто-то вдруг обиделся).
2. К потере генеральным директором «крыши» над головой (до этого он мог сослаться на решение Совета Директоров и сказать: «Что я могу сделать, подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос»).
3. К замене мотивационной схемы (руководители Управлений и Департаментов должны были стремиться к «погонам» замов генерального директора) на «карательную». К тому же, лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще.
4. К огромному количеству ничего не решающих «золотопогонников», смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит генеральские «погоны» и «эполеты»).
5. О новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они – решение сразу было «выброшено» во внешний мир.
Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые «генералы» требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений.
Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое «не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их».
Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп.
Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.
При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стены внутри дома, они могут оказаться капитальными.
ПсихологФирма Р много лет обходилась без директора по персоналу. Точнее, они изредка появлялись, пытались внедрять какие-то методики, выступали на оперативках, пытались возбудить первое лицо, а потом бесследно исчезали, не оставив о себе никакой памяти, ни плохой, ни хорошей.
Консультанты, партнеры, особенно иностранные, крупные клиенты фирмы Р не раз выражали свое удивление по этому поводу: «Как, у вас нет директора по персоналу? А кто же занимается отбором, аттестацией, системой повышения квалификации, системой мотивации и т. п.?».
Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.
Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед Правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя Правления, поэтому попал на защиту.
Миловидная и явно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рот открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.
Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это Правлению и первому лицу?
Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во-первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во-вторых, у нас любят защищать обиженных. В-третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ-менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!».
Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р от кандидата психологических наук и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).
Когда я понял, что дама скоро заканчивает свою речь, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?». Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?!». Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.
Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму-психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов Правления высказаться и ответить на следующие вопросы:
● «Насколько все это применимо в фирме Р?»
● «Насколько это все актуально для фирмы Р?»
● «Какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?»
Хорошо улавливающие тон первого лица члены Правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: «Интересно, но не очень применимо», «Любопытно, но совершенно неактуально», «Есть риск потери ведущих сотрудников»… Пытавшуюся что-то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.
«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель. – Мы, конечно, будем, – обратился он к даме, – обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик-другой».
Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе – смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.
Послесловие: когда мы вышли с заседания Правления, я тихо обратился к первому лицу: «Хоть бы спасибо сказал!» – «За что? – удивился он. – Ты же сидел тихо, и не выступал, и вопросов ей не задавал. Члены Правления выступили против, и я их просто вынужден был поддержать».
После этой замечательной фразы он широко улыбнулся и вдруг по-дружески приобнял меня. Политика однако!
СтоматологиВ том же 1997 году я столкнулся с интересной проблемой – стоматологи города Н., пытаясь выйти на международные организации, фонды и гранты, надумали создать свою ассоциацию. Потратив полгода, они переругались окончательно. Выделились три группы – научные, государственные (часть из них имела также право лицензирования) и коммерческие стоматологи.
Каждая претендовала на лидерство во вновь создаваемой ассоциации. Ученые аргументировали свои претензии тем, что без науки далеко не уедешь. Чиновники совершенно справедливо намекали, что лицензии можно дать, а можно и отнять – всегда найдется повод. Коммерческие интересовались у коллег: «Куда ж вы без денег-то?» «И чье печенье едите на встречах, коллеги?».
Стороны совершенно не слышали друг друга, ссылались на опыт зарубежных ассоциаций, каждый, естественно, выбирал те публикации, которые соответствовали его точке зрения и лили воду на его мельницу.
В конце концов, было принято решение поискать внешнего консультанта – в качестве третейского судьи. И пусть он решит, представители какой из сторон должны возглавлять ассоциацию. А может, надо ввести квоты и каждый год менять председателя и правление, чтобы обеспечить равенство сторон и «справедливость».
Часа четыре подряд мне пытались изложить (очень детально!) ситуацию, при этом употребляя множество профессиональных терминов. Наконец, у меня иссякло терпение, и я решил взять инициативу в свои руки, тем более что стоматологи подустали и возможность пробиться через броню их стереотипов я счел уже реальной.
Для начала предложил гипотетическую ситуацию: предположим, я помогу вам сейчас найти и принять правильное решение. А завтра избранный вами государственный стоматолог рванет в коммерцию деньги зарабатывать, а коммерческий, подзаработав их, пойдет защищать кандидатскую или докторскую диссертацию, а затем перейдет в министерство руководить здравоохранением. Что же нам, по каждому такому поводу полностью перестраивать Правление?
Задумались люди. Я продолжал: ваша нынешняя сегментация весьма неустойчива, она имеет мало отношения и к сути дела, и к вашим целям. Ведь вы люди активные (где бы вы ни работали), вы хотите общаться с зарубежными коллегами, изучать и применять современные методики. Давайте откажемся от вашей сегментации (наука, государство, коммерция) и примем какую-нибудь другую. «А какую же еще можно придумать?» – удивились стоматологи.
В этом месте беседы я с трудом сдержал себя, но все же не выдал вслух очевидное решение, а ограничился подсказкой: «Ну, вот друг друга, например, вы уважаете?». Тут доктора оживились и молниеносно родили решение. Замечу, что очень важно подтолкнуть людей к решению, но не выдавать его «на гора», иначе оно останется для них чужим и вряд ли будет воплощено в жизнь.
В данном случае все закончилось хорошо: «Давайте создадим Ассоциацию профессиональных стоматологов и принимать в нее будем тех и только тех, кого большинство из нас – учредителей и инициаторов – считает профессионалами. И в Правление давайте избирать не по квотам, а по деловым качествам и готовности работать на конкретном участке».
В итоге Ассоциация была создана буквально за неделю и успешно существует до сих пор. Ко мне стоматологи больше не обращались, то есть задачку я решил, а новых клиентов не приобрел. Но это уже другая история – не сумел продать себя как универсального решателя.
Еще история из жизни стоматологов. Если в первом случае мне пришлось выступить в качестве катализатора решения, в данном случае пришлось, напротив, решение затормозить.
Дама – практикующий частный стоматолог высокой квалификации – арендовала кабинет на пару кресел на окраине города. Место не бог весть, но зато там была очень низкая арендная плата. У доктора хорошая репутация, сложившаяся клиентура, весьма высокие цены. Все бы хорошо, но какой-то залетный новый клиент устраивает женщине-доктору чуть ли не истерику на тему: «Почему ваш кабинет расположен в такой глуши, я до вас добирался 1 час 40 минут. Да вы скоро всех клиентов растеряете, хоть мне и рекомендовали вас серьезные люди».
Доктор задумывается и начинает присматривать место для аренды или покупки кабинета в центре города. Цены там кусаются, да и бизнес пока не того масштаба, чтобы позволить себе такие «взлеты», но уже обсуждается возможность получения кредитов, залога имущества. Понятно, что в дело переезда будут вложены личные накопления, а также прибыль, которая шла на закупку нового оборудования и постоянное обучение сотрудников. Короче, чуть ли не всё человек готов поставить на карту ради смены точки пребывания в городе.
На каком-то этапе я узнаю об этой идее и пытаюсь выяснить, откуда она взялась. Докопавшись до истоков (нервный клиент возбудил), я уже легко могу подготовить свои аргументы и попытаться притормозить (не советами, а простыми вопросами) уже принятое решение – на мой взгляд, крайне рисковое и неудачное. Впрочем, я не настаиваю на том, что мои оценки всегда справедливы и точны, я лишь проверяю решение на прочность, устоит оно – замечательно.
А может быть, мои вопросы помогут улучшить его или отказаться от него совсем? Итак, мои вопросы.
1. Клиент сказал, что ехал до тебя 1 час 40 минут, при этом приехал на мощной машине. Назови, пожалуйста, две точки в пределах города Н., до которых больше часа езды на машине (если отвлечься от гололеда и аварийных пробок).
2. Какова стоимость аренды помещений в центре города, насколько тебе придется повысить цены, чтобы сохранить нынешнюю прибыль?
3. Сколько конкурентов работает в центре города, позволят ли они тебе повысить цены и безнаказанно отбивать у них клиентов? Ведь пока они относятся к тебе как к территориально удаленному консультанту и сами при случае направляют к тебе своих тяжелых больных.
4. Как ты думаешь, если ты создашь образцовый кабинет в центре города, найдет ли богатый больной клиент, к чему придраться – парковка не там, коврик не того цвета?
5. Важно ли твое местоположение для основной, сложившейся клиентуры, если она все равно приезжает на автомобилях, а запись к тебе – за несколько дней, а то и недель?
6. Нужны ли тебе новые клиенты и какие именно, если ты еле успеваешь обслуживать старых и тех их родственников и знакомых, которым они тебя рекомендуют?..
Начав подробно отвечать на мои вопросы, доктор вдруг прерывается и говорит: «Я все поняла. На основе непроверенной информации от клиента я хочу принять очень серьезные решения, потратить много денег с непонятным эффектом». И тут же спрашивает очередную пациентку, кстати, живущую в центре города – сколько времени она добирается до клиники. Ответ: вечером – 15–20 минут, утром и днем 25–30. Вопрос о переезде «завешивается», а потом сам собой снимается с повестки дня.
Означает ли это, что не нужно доверять клиентам, слушать их? Конечно, не означает. Просто нельзя принимать на веру, не разобравшись и не проверив, все, что говорят клиенты, сотрудники, партнеры, конкуренты. Может быть, истина в том, что когда у нервного человека болят зубы, минута кажется ему часом?
Кстати, в специализированных нишах вроде стоматологии не обязательно быть бизнесменом. Достаточно иметь специальные навыки, которые трудно имитировать, уметь продавать себя на рабочем месте и очень много пахать. Богатым не станешь, но и с голоду не умрешь.
СтроителиПрактику переговорного процесса я постигал еще в советские времена, будучи начальником отдела автоматизации крупного проектного института. Учителя у меня были прекрасные – строители, начальники и главные инженеры строительно-монтажных управлений (СМУ), знатоки русского языка.
Отдел наш занимался инженерными расчетами, подготовкой смет и ведомостей материалов. Проектов было много (строительство было на подъеме), и мы, естественно, регулярно что-то срывали и не успевали сделать. «Завалить» (то есть не сдать в срок) 10–11 проектов из 50–60 – дело святое, поэтому скучать не приходилось.
Строители врывались в мой кабинет и с порога выкладывали мне все, что они думают обо мне, а также моих близких и дальних родственниках. Кроме того, они били здоровенными кулаками по моему столу и активно продавали мне разнообразные угрозы.
Поначалу я пугался и вжимался в кресло, потом бояться надоело, я понял, что бить не будут, будут только орать и пугать. Тогда я начал разрабатывать свою методу для общения с этой публикой, каждодневно ее (методу) оттачивая и совершенствуя.
Первое, что я понял – нельзя прерывать чужую речь. Хочет человек выговориться – надо дать ему такую возможность. Тем более что строители говорили ярко, образно, доступно, иногда даже выдавая некую полезную для меня производственную информацию. Кроме того, я завел блокнотик, в который записывал новые, ранее неизвестные мне идиоматические выражения, которые впоследствии использовал в разговорах с другими строителями.
Таким образом, они, сами того не подозревая, быстро обогащали мой лексикон. С тех пор я практически с любыми специалистами, не только со строителями (после небольшой настройки и пристройки) научился разговаривать на их «родном» языке.
Одной из изюминок моей методы было креативное использование наручных часов. Я всегда отмечал время, когда очередной строитель начинал на меня орать и время, когда он заканчивал. Даже самые опытные строители выдыхались не позднее девятой – десятой минуты ора.
Дождавшись паузы, я информировал собеседника о его результате: «Молодец мужик, сегодня орал 8 минут 25 секунд, а в прошлый раз было всего 7 минут 10 секунд». На столе у меня лежал большой листок, на котором я записывал фамилию, дату и результат (время ора). Кроме того, я отмечал, что узнал пару новых, ранее неизвестных мне идиоматических выражений, которые сейчас же запишу.
Строителей почему-то не радовала моя информация и они, особенно поначалу, пока метода еще не получила широкой известности, начинали жутко злиться и снова орать: «Теперь я… понимаю, почему… наш …проект… не готов, потому что ты …и твои… сотрудники… тут… страдают… и т. п.». Я вежливо выслушивал продолжение, время оглашал, но не фиксировал: «Во второй попытке ты орал 2 минуты 10 секунд, но у нас, извини, зачет только по первой попытке».
На самом деле я, пусть неуклюже, пытался разрядить конфликтную ситуацию с помощью юмора, неких необычных приемов, пытался не отвечать ором на ор (в этом виде спорта строителей переиграть было бы трудно). Более того, в итоге я перехватывал управление ситуацией. «Я прекрасно понимаю, что ты прав и имеешь право быть недовольным. Теперь смотри, какие варианты у нас с тобой есть». И дальше я расписывал на листочке возможные варианты, жирно обозначая номера.
Первый вариант – ты идешь жаловаться на меня директору института. Он вызывает меня к себе, и я получаю по первое число. После этого я отбираю таких специалистов, стажеров и студентов для завершения твоего проекта, что Пизанская башня сдохнет от зависти, ознакомившись с ним. «Но тебя же после этого еще раз накажут», – удивляется строитель. «Да, – соглашаюсь я, – я готов пожертвовать своими интересами, чтобы ты на своей шкуре осознал недостатки первого варианта».
Второй вариант – подождать еще. Лежал твой проект месяц, еще месяц полежит, ничего не случится. У тебя же есть другие готовые проекты, займись пока ими.
Третий вариант – ты можешь покричать еще, я готов засечь время, но в зачет это не пойдет, и ни тебе, ни мне ничего не даст. Были еще какие-то варианты, а пятым или шестым (уже не припомню) был вариант – «давай договариваться».
Как ни странно, большинство строителей выбирало шестой вариант. «А у тебя есть?» – спрашивали они (впрочем, по мере развития отношений люди начинали приходить со своими запасами). «Есть», – отвечал я. Мы разливали и начинали договариваться.
«Ты мне расчетчиков выдели вон тех, а сметчицу эту». – «Хорошо». – «И проект чтоб был готов в воскресенье». – «Нереально, давай в среду». – «Нельзя, во вторник у нас комиссия приезжает». – «Понятно. Тогда в понедельник вечером. Но за работу в выходные надо бы что-то людям подкинуть, у меня своих фондов нет». – «Не вопрос, подкинем. По рукам».
Но если кто-то (особенно в начале моей работы) выбирал первый вариант и шел жаловаться, я уже, как честный человек, просто обязан был сдержать свою угрозу. И тщательно подобранная мной «команда» тунеядцев и разгильдяев не подводила – проект выходил просто кошмарным. Я спокойно получал заслуженные взыскания и лишался квартальной премии, зато в среде строителей начинал бродить слух, что «некий неумный товарищ пошел на Альтшулера жаловаться и вот что из этого вышло».
На самом деле в этой истории я интуитивно пытался соблюсти все четыре закона переговоров. Я уважал и не перебивал партнеров (что не мешало мне «юморить» по мере сил), но у меня было 55 человек в отделе, а не 200, и я не умел творить чудеса и выпускать все проекты вовремя и качественно.
Если кому-то и правда требовалось высокое качество, я не просто собирал лучших своих специалистов, но и произносил перед ними короткую речь: «Дети мои, как ни странно, этот проект должен быть выполнен с максимально доступным нам качеством. Премии в случае успеха будут невиданными, а наказание за неудачу – неслыханным». Они робко задавали вопрос: «Почему?», я неизменно отвечал: «Потому что!». Пускаться в подробные объяснения означало бы оправдываться, а ситуация в данном случае была явно не переговорной.
Третий и четвертый закон переговоров тоже не оставались без внимания. Я давал строителям выбор (точнее, иллюзию выбора!) из 5–6 вариантов (они сами, по доброй воле, выбирали вариант договоренностей) и мы конкретизировали (объективизировали) договоренности, наполняя конкретным содержанием такие слова, как «быстро», «недорого», «премия» и т. д. Воистину: учись у строителя, нет лучше учителя.
