Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 17 (всего у книги 29 страниц)

Призма ВДФ (время – деньги – функционал)

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) – треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.21).

Что может входить в понятие «времени»?

● время заказа;

● срок доставки;

● время обслуживания;

● время реакции на жалобу;

● гарантийный срок;

● время установки;

● график работы;

● время ремонта;

● скорость оформления документов.

● …

Рис. 2.21. Призма клиентских интересов

Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

● стоимость доставки;

● цена товара;

● скидки;

● надбавки;

● отсрочка платежа;

● стоимость установки;

● товарный кредит;

● подарки;

● …

К понятию «функционал» могут относиться:

● качество товара;

● возможность выбора;

● консультации;

● расположение торговой точки;

● самообслуживание;

● возможность заказа по Интернету или электронной почте;

● возможность возврата;

● возможность установки;

● аксессуары;

● …

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1. Подготовка проекта «стандарта качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительские восприятия соотношения цены и ценности.

2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?

4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

7. Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем, согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

● случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы);

● устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить);

● стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут);

● информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое);

● цели и интересы (групповые, клановые);

● личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).

● …

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного. Изменение погоды – от изменения климата.

Кольцо уважения и кольцо неуважения

Кольцо существованья тесно:

Как все пути приводят в Рим,

Так нам заранее известно,

Что все мы рабски повторим.

А. Блок

Довольно долго мне казалось, что основная проблема заключается в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.

Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.22). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на своих менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.

Рис. 2.22. Кольцо уважения (клиентоориентации) и кольцо неуважения

Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:

1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);

2) или пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.

Собственники не могут:

● заставить человека думать (топ-менеджер он или не топ), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;

● просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (то есть быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять;

Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).

Собственники (как, впрочем, и топ-менеджеры) могут и обязаны сегментировать все:

● людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);

● идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому что у нас иное видение, иные приоритеты).

В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность), рожал идеи, мыслил, надо (искренне!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!) – но не на повторение одних и тех же ошибок (топы должны обладать способностью быстро обучаться).

Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему «как лучше унизить сотрудника?» или «как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать).

А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.

Почему каждый? Да потому, что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».

Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %.

Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.

Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там, где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация – не более чем игра, имитация.

Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются его проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться проблемами продавцов и сервисников, топ-менеджеры – проблемами менеджеров, собственники – проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите. Без клиентов.

Метафоры

Охота на кабана – 60 тыс. тенге,

гарантированная охота на кабана – 150 тыс. тенге.

Объявление в гостинице в Алматы

Очень полезным бывает применение метафор, сравнений. Так, например, фирму В я сравнил с сектой, а фирму К – с группой подводных лодок. Если сравнение принимается собственниками, оно существенно облегчает дальнейшие договоренности. Нужны ли такие люди на подводной лодке или в секте? Органичны ли те действия, которые сейчас планируются, для фирмы такого типа? Какие тенденции следует развивать, а какие гасить?

В качестве рабочей модели одной из промышленно-торговых ассоциаций я предложил образ флотилии. Несмотря на очевидность, он оказался полезен в плане расшифровки:

● сверхплавучесть – уничтожение даже нескольких кораблей не означает потери флотилии;

● чрезвычайно высокая роль флагмана флотилии, управляющего как авианосцами, так и маленькими торпедными катерами;

● информационная непрозрачность – важно, чтобы каждый корабль знал свой маневр и выполнял боевую задачу (что делается внутри, личное дело капитана корабля).

Из этого образа последовало и несколько практических выводов:

● нужна своя четкая внутрифирменная «азбука Морзе», система «шлюзования» для создания корпоративной информационной системы;

● следует подготовить состав флотилии «для печати» (приданные флотилии подлодки в виде разнообразных «несветящихся» структур в этот открытый список, естественно, не попадут), цели флотилии и функции отдельных кораблей;

● неплохо бы в явном виде обозначить границу единства (например, флаг, форма, праздники во флотилии едины, выход во внешний мир только через флагмана, снабжение боеприпасами организуется таким-то образом и т. д.) и автономии (распорядок дня, формы вознаграждения и т. д.);

● появляется возможность динамической классификации, ранжирования людей и проектов (адмиральская должность, задача для авианосца и т. п.).

Не исключено, что образ можно было поменять (не военная, а торговая или смешанная флотилия), это позволило бы моделировать взаимоотношения флагмана и кораблей более гибко (приказы, внутренние налоги или их сочетание).

Вообще, формирование и поддержка образа – отдельная, сложная и интересная задача.

В свое время я написал одному предпринимателю аналитическую записку, в которой итоговый диагноз звучал так: «Малый бизнес со средними оборотами, крупными активами и великими амбициями, которому суждено оставаться малым бизнесом, пока ты остаешься его первым лицом». Он не обиделся и начал подбирать замов, минимизируя – по мере сил – свое бульдозерное влияние на бизнес.

Сравнение компании Н с театром позволило ввести такие ключевые понятия, как «портфель пьес», «репертуарная политика», «афиша», «свои и приглашенные артисты», «жизненный цикл спектакля» и т. д. И разговаривать на таком языке нам становится проще – понимаем друг друга с полуслова. Образы помогают при описании людей и отношений, проблем и ситуаций. Не следует только путать этот метод с наклеиванием броских, но имеющих мало отношения к сути дела ярлыков, возвеличиванию или очернению кого-либо.

Дополнительные модели и инструменты

Они потерялись в лабиринте теорий и настолько перегружены впечатлениями, что не знают, какую дорогу выбрать.

… Унция действия стоит фунта теорий.

У. Уотлз

Плоскость «цена – качество»

На плоскости «цена – качество» и подобных ей (достаточно выбрать пару важных для клиентов параметров) хорошо обсуждать различные конкурентные стратегии. Тем более, что многие из них весьма затратны и далеко не всегда имеет смысл вкладываться в повышение качества или демпинговать.

Конкретный пример для одного из химических продуктов. На российском рынке присутствует 5 основных игроков: крупный немецкий производитель, несколько агрессивных китайских фирм, болгары, израильтяне и наш отечественный комбинат с богатым прошлым, большими долгами и новым собственником.

Предварительный анализ по Бостонской матрице показал, что продукт находится в стадии «коровы», это состояние устойчиво и продлится несколько лет, поскольку «коровой» он стал недавно. Работа с пятью силами Портера показала, что выхода новых конкурентов на данный рынок можно пока не опасаться, а товары-заменители одинаково опасны для всего этого сегмента, а не только для конкретного производителя, поэтому с ними лучше бороться сообща.

Рассмотрение матрицы Ансоффа привело к выводу, что новые продукты (или модификации старых продуктов) появляются на рынке не очень часто, потребители не стимулируют инновации. Развитие рынка идет, в основном, за счет проникновения в новые географические районы, и – частично – в новые отрасли. Процент продукции, идущий непосредственно конечному потребителю, невелик, работают схемы «бизнес – бизнесу» (B2B).

Была проведена также информационно-разведывательная работа для определения намерений основных конкурентов. Болгары не собираются вкладываться в качество, но планируют поднять цены на некоторые марки продукта. Израильтяне решили повышать качество и цены параллельно. Впрочем, на рис. 2.23, где величина круга означает объем продаж, видно, что не болгары и Израиль наши основные конкуренты.

Рис. 2.23. Основные конкуренты и их намерения

Поступила информация о том, что китайцы активно работают над повышением качества, не собираясь в наступающем году повышать цены. А вот немцы, напротив, собираются прибегнуть к жесткому демпингу, дабы выдавить середняков с рынка (а может быть, встретить китайцев на «дальних подступах»). Цены могут опуститься на 20–25 % (то есть до уровня наших цен), при этом качество у них останется неизменно высоким, несопоставимым с нашим.

Вопрос: как в этих условиях отнестись к предложению технического руководства предприятия о серьезных вложениях в повышение качества продукции? После продолжительного обсуждения Совет директоров пришел к выводу, что борьба за качество в такой ситуации лишена всякого смысла.

Поскольку очевидно, что на данном сегменте рынка в течение 2–3 лет немцы и китайцы неизбежно возьмут нас «в клещи» (немцы – снижая цены, китайцы – повышая качество), нам следует:

● усилить активность в области продвижения и продаж;

● заключить максимальное количество долгосрочных контрактов (пусть не на самых выгодных для себя условиях) со старыми клиентами;

● проработать вопрос перехода в несколько узких ниш, куда иностранцы не пойдут, или ниш, куда их не пустят законодательно, из соображений безопасности.

Профиль фирмы и профиль клиента

Профиль фирмы – простой инструмент согласования позиций между самими собственниками, между собственниками и топ-менеджерами и т. п. Выбираются некие основные параметры (их может быть 10 или 16, или 20, суть не в этом), характеризующие фирму, и люди, независимо друг от друга, выставляют оценки по этим параметрам по пятибалльной системе.

Обратите внимание, что столь любимая многими удовлетворительная оценка, «троечка», в качестве оценки отсутствует, сама фирма подталкивает человека к определенности. Он должен подумать и определиться, что считать сильной, а что слабой стороной своей фирмы. Профиль конкретной фирмы А (графическая форма очень наглядна и хорошо запоминается) может выглядеть, как показано в табл. 2.26.

Таблица 2.26. Профиль фирмы А

Если оценки принципиально «сходятся», все нормально. Но нередко возникают принципиальные разногласия: то, что один считает серьезной проблемой, другой – сильной стороной. В данном случае следует инициировать обсуждение для уточнения понятий, оценок, позиций, иначе каждый будет упорно гнуть свое, следуя крыловской басне про лебедя, рака и щуку. Согласование позиций позволит точнее сформулировать общие приоритеты и разработать конкретную программу действий по нейтрализации или устранению слабых сторон.

Аналогично может быть построен «Профиль идеального клиента». Опять же дело это очень субъективное, для одних идеальный клиент должен быть долгосрочным (договоры более года), для других – выбирать большие объемы, для третьих – прощать неизбежные ошибки и срывы, для четвертых – иметь потребность в полном ассортименте нашей продукции…

Попробуйте сформулировать, что такое идеальный клиент для вас. А если мы заменим все положительные характеристики на соответствующие отрицательные, будет ли это худший клиент? Если да, то мы легко сможем построить профиль конкретного клиента (оценки в данном случае будут от минус 5 до плюс 5 по каждой из характеристик).

Приведу фрагмент сравнительной таблицы (это учебный пример, в реальности обычно вводят весовые коэффициенты для наиболее значимых параметров, табл. 2.27).

Таблица 2.27. Фрагмент таблицы для сравнительной оценки клиентов

Отсюда видно, что клиент А готов к долгосрочным отношениям, но у него не очень велики объемы поставок, он берет лишь несколько позиций и достаточно нетерпимо относится к нашим задержкам и срывам. Клиент Б, напротив, значительно более терпелив и нуждается примерно в половине нашего ассортимента, он всегда берет по максимуму, но появляется редко, нерегулярно, непредсказуемо.

Конечно, простое суммирование баллов мало что дает, но, видимо, следует заняться сбором подробной информации о втором клиенте – нельзя ли перейти к более близким отношениям с ним, для нас он явно предпочтительнее клиента А.

Заметим, что политика «кто пришел – тот и клиент» опасна и неэффективна. Клиентов надо активно искать, приручать, воспитывать, вести сбалансированную политику «приема в клиенты» – естественно, адаптируясь к ним, их потребностям и желаниям.

Внутренние клиенты и внутренние продукты

Лет десять назад мне довелось познакомиться в Германии с работой производителей металлоизделий. После подробной экскурсии по одной из фирм я спросил у хозяина: «А где же у вас ОТК – отдел технического контроля?».

Сначала он попытался уточнить, что я имею в виду, а потом рассмеялся и сказал – «У меня нет лишних людей и нет лишних денег, чтобы их содержать. Все, что делают мои сотрудники, кому-то нужно – их коллегам или потребителям, надо просто разумно организовать процесс приема-передачи полуфабриката или продукта».

Мы снова вернулись на участок в цехе, он показал мне документы и объяснил, что мастер первого участка передает обработанные заготовки мастеру второго участка. Тот контролирует передаваемую продукцию, затем расписывается в соответствующем журнале и с этого момента ответственность переходит на него. Если нет потребителя того, что делаешь, зачем ты вообще это делаешь?

Любимое занятие мое на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. «Ой, – говорю я, – извините». Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. «Да что ты будешь делать», – говорю я. «И кто же виноват?» – спрашиваю. Тут мнения разделяются. «Вы», – говорят одни. «Он (или она), – говорят другие, – быстрее надо было хватать». – «Ньютон», – говорят самые образованные и остроумные.

К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноваты. Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший правила игры, момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать «маркер сдал», а принимающий – «маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.

Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов.

Что станет нашим продуктом или услугой, готовы ли клиенты его оплачивать? Какую ценность мы добавляем, передавая маркеры друг другу? Всегда ли у нас есть ресурсы, то есть маркеры, которые нужно передавать? Как мы мотивированы на то, чтобы маркеры не падали (или нам все равно, мы на зарплате)?

Само введение понятий «внутренний клиент», «внутренний продукт» нередко заставляет организацию изменить сложившуюся систему отношений (рис. 2.24). Что есть твой продукт? План? Насколько хорошо он обоснован, продуман, предусмотрены ли меры для внештатных ситуаций? Для каких внутренних клиентов предназначен твой продукт, кто и как будет его «принимать» или оценивать?

Рис. 2.24. Отношения «поставщик – потребитель»

Воронка продаж и айсберг продаж

Повсеместная тенденция к технологизации продаж (особенно в секторе «бизнес для бизнеса») вполне естественна. Собственники и менеджеры не хотят и не могут зависеть от уникальных продавцов, оригинальных решений. В непредсказуемых условиях можно шалашик быстренько построить, небоскреб (а крупная фирма больше напоминает небоскреб) надо серьезно рассчитывать, проектировать.

Для того чтобы правильно прогнозировать (а ошибки в прогнозах обходятся дорого – запасли то, что не нужно и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.

Этапы могут выглядеть, например, так:

1) создаем базу потенциальных покупателей;

2) рассылаем информацию о наших товарах и услугах по этой базе, предлагаем встречи;

3) проводим личные встречи, уточняем потребности и желания потенциальных клиентов;

4) готовим конкретные презентации для клиентов, проводим их;

5) готовим проекты договоров;

6) … и т. п.

Естественно, выход «готовой продукции» (в данном случае под продукцией понимается и обещание, и договоренность о следующей встрече, и протокол о намерениях) на каждом этапе не может быть 100 %-ным, обязательно есть потери. Мы должны понять, где эти потери носят объективный, а где субъективный характер, и как можно повысить КПД (коэффициент полезного действия) на каждом этапе.

Например, в «воронке» продаж, изображенной на рис. 2.25, 600 потенциальных клиентов приводят к 60 результативным запросам. Хорошо это или плохо – 1 из 10? А как у конкурентов? Что мы можем сделать для повышения эффективности этого этапа? Может быть, изменить систему отбора потенциальных клиентов, переделать информацию для рассылки, сделать ее меньше, точнее и жестче, или более активно сопровождать все рассылки звонками конкретным менеджерам?

Рис. 2.25. «Воронка» продаж

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему трое из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами, и к нам пришли из любопытства или для того, чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры воронки – настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – повышение качества прогнозирования. А менеджер, не умеющий прогнозировать, на мой взгляд, лишь условно может считаться менеджером.

Вернемся к исходному пункту воронки, количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, чтобы получить 5 заказов, надо иметь уже 1500 тыс. потенциальных клиентов. Если мы научились управлять воронкой на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения 5 заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж (рис. 2.26). Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т. п.) мы должны научиться управлять.

Рис. 2.26. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж

Если база потенциальных продаж мала, завтра нам будет просто нечего есть, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (мы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши неподготовленные к этому нашествию подразделения. Будут срываться сроки, страдать качество, будут скандалить и уходить к конкурентам клиенты.

И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж. Для предприятий, с которыми я работал не один год, мы постарались из статистики, анализа работы конкурентов и т. п. вывести некое соотношение (например, три потенциальных клиента приводят в среднем к одному договору на 10 млн руб.) и использовать его в оперативной работе.