Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"
Автор книги:
сообщить о нарушении
Текущая страница: 26 (всего у книги 29 страниц)
В Голландии с 1973 года изучается любой кризис в любой области, все документируется и доводится до уровня учебных пособий, есть даже специальный Центр кризисного управления в Гааге.
Сначала делается простое описание кризиса, производится реконструкция событий, выявляются основные факторы и основные последствия. Далее проводится диагностика, могут быть организованы специальные тренинги для чиновников. Результаты исследований обязательно публикуются.
Таким образом, голландцы из каждого своего кризиса пытаются сделать максимум выводов, дабы не наступать несколько раз на одни и те же грабли.
В отличие от россиян, связывающих все надежды с сильными лидерами (поэтому и провожают этих лидеров обычно проклятиями вослед – не сотворил чудо, гад), в Голландии делается упор на сильную организацию и порядок (порядок означает, что все люди берут на себя какую-то ответственность, а не возлагают ее только на лидера, снимая с самих себя).
К слову, «кризис» – тоже понятие относительное. Это принято называть парадоксом уязвимости: в октябре 19… года территорию страны затопили дожди, никто не пострадал, но люди ходили с мокрыми ногами. И поскольку большинство населения сочло мокрые ноги кризисом, государство просто обязано было отреагировать. И развернуло серьезное исследование – чтобы впредь не было таких луж.
Нам бы такой подход к простым человеческим проблемам!
КрушениеСуществовала некогда голландская фирма «BAAN», производившая интегрированные системы для автоматизации крупного и среднего бизнеса (ее система, кстати, была внедрена на предприятии «Нижфарм» и ряде других). Созданная двумя братьями, Яном и Полом Баанами, она очень динамично развивалась, занимала высокие места в топ-листах и рейтингах.
Европы братьям показалось мало, и они решили «оседлать» Америку, открыв большой центр в Сиэтле. В 1998 году я был, в качестве компьютерного аналитика и журналиста, приглашен на съезд «BAAN» в американском городе Денвере. Ах, что это был за съезд!
Тысячи гостей в огромном Дворце спорта стоя, овацией приветствовали создателей компании. С приветствиями выступали Билл Гейтс и другие гранды компьютерного и прочих миров. Бесконечные фуршеты, приемы, дорогие подарки, речи о светлом будущем, благотворительности…
Короче, я впервые наблюдал воочию в течение недели «светлое будущее всего человечества, коммунизм». Но – не прошло и двух лет, как компания «BAAN» тихо перешла в небытие. Огромные затраты на штурм американского рынка не обернулись огромными доходами, новые версии продукта не успели появиться и потому не ошеломили рынок, тщательно отобранный персонал пришлось сокращать.
Скупка компаний в разных странах, призванная ускорить собственное развитие, принесла лишь значительные убытки. Итог – «BAAN» была скуплена британским электротехническим концерном «Invensys», а дальше просто «пошла по рукам».
Зачем я вспомнил об этой истории? Те, кто резко идут на взлет, должны все-таки не забывать о проблемах «мягкой посадки».
ЛюксВ тульской гостинице я появился одновременно с московским руководством, тоже приехавшим на симпозиум. Генеральный директор (в то пору он еще не был человеком, известным всей стране) и главный конструктор, распространяя запах дорогого французского одеколона, двинулись к окошку администратора. Вокруг ворковали девицы из оргкомитета.
«Люкс, пожалуйста», – сказала будущая знаменитость, назвав свою фамилию. «Нет у меня люксов, – взвизгнула администраторша, – вдвоем поживете». – «Но мне нужно работать, – миролюбиво сказал генеральный, – я так не привык». – «Ничего, привыкнешь, не барин».
Воркующие девицы из оргкомитета стремительно залетели за барьерчик и окружили администраторшу. Слышны были только отдельные слова – «сам», «генеральный», «Москва», «жаловаться», «банкет». Наконец, администраторша не выдержала: «На тебе люкс», – и ключ, полетав немножко, очутился прямо перед носом генерального.
«И мне люкс», – сказал главный конструктор, уже не столь уверенно. «Как?» – еще отчаянней взвизгнула администраторша. И снова заворковали девицы из оргкомитета – «доктор наук», «лауреат», «только из Парижа», «в долгу не останемся». «На тебе люкс», – снова не выдержала администраторша, и еще один летающий ключ обрел своего владельца.
Девицы исчезли, и я – не без трепета – сунул голову в окошечко. Администраторша оказалась молодой красивой женщиной, и я осмелел. «Мне бы…». Договорить не удалось. «Вам люкс? – спросила она устало. – Возьмите, пожалуйста.»
К чему это я?
Да к тому, что логика не всегда работает в сфере отношений. Не меньшую, если не большую роль играет психология – обиды, эмоции, желание показать себя.
МаркетологиПочти анекдотическая, хотя и реальная история – один мебельщик приставал ко мне во время семинара: «Помогите найти маркетологов». «Зачем тебе маркетологи, – отшутился я, – когда у тебя есть грузчики, доставляющие мебель в квартиры клиентов? Пусть они опишут, что там есть, чего не хватает, что устарело, а ты им за эти отчеты будешь доплачивать».
Через год я встретил этого мебельщика, и он радостно «доложил» мне, что из 8 грузчиков двое стали прекрасными маркетологами, один – директором салона, двое спились, а трое остались просто грузчиками, доплата не помогла. С тех пор я стал шутить аккуратнее.
Один крупный американский маркетолог, с которым у меня была часовая беседа, попросил меня посчитать. «Раз, два, три», – сказал я. «Нет, так считают обычные люди, если ты хочешь заниматься маркетингом – надо считать: семь, восемь, девять». О моем собеседнике ходили легенды, одна из них утверждала, что он продал страховку жилища бездомному, у которого никогда не было жилища.
Впрочем, у специалистов по маркетингу тоже бывают проколы. Так, разослали как-то всем членам одной крупной женской организации в США письма с предложениями застраховаться от нежелательной беременности и не получили ни одного ответа. Потом выяснилось, что эта организация объединяет вдов второй мировой войны, новых членов не принимает, а нынешним – глубоко за 70. Ответов-то не было и продаж не было, а вот судебные иски от обиженных старушек вскоре появились.
Не зря говорят, что дьявол – в деталях!
МашинкаКогда мама брала меня, еще дошкольника, с собой на уроки (она работала в вечерней школе, а оставлять меня было не с кем), я очень любил толкаться в приемной директора школы. Больше всего мне нравилась работа секретарши. У нее была красивая пишущая машинка, она быстро печатала на ней какие-то бумаги.
А когда учителя расходились по классам, она иногда давала мне постучать по клавишам – и это были минуты блаженства. «Вырасту, – думал я, – обязательно выучусь на секретаря. А если буду очень много зарабатывать, куплю себе пишущую машинку и буду все время что-то печатать дома».
Время неумолимо. Я вырос и даже успел постареть. Я очень неплохо зарабатываю и вполне мог бы купить себе пишущую машинку. Но их нет. Текстовые процессоры на персональных компьютерах стремительно уничтожили прекрасный нишевой рынок пишущих машинок. Производители так и не поняли, что произошло. Они делали более мягкие клавиши, изобретали остроумные средства стирания неверно напечатанных символов. Все это враз оказалось ненужным.
Вместе с ненужными вещами практически выплеснули и очень нужные – огромный опыт обучения и тренировки профессиональных машинисток (слепой десятипальцевый метод, паузы в работе и т. д.). Миллионы людей добросовестно стучат 1–2 пальцами, медленно, дико неэффективно.
Профессия машинистки тоже стала практически не актуальной. Подносить чай начальству, отвечать на звонки и между тем печатать документы – это уже совсем другая профессия.
Я печатаю много текстов, у меня есть компьютер и даже не один, нет только того удивительного ощущения радости и кайфа, которое я испытывал в детстве, нажимая на такие красивые клавиши пишущей машинки.
Функционал, даже очень мощный – кайфу не замена!
МузыкантыВ город Н приехал певец Олег Погудин. На «серебряного» тенора России в оперном театре собралась толпа народу, но дверь в зал упорно не открывали. Вскоре выяснилось, что устроители что-то там забыли привезти из усилительной аппаратуры. Певец долго выяснял с ними отношения.
В итоге толпа час болталась в битком набитом и переполненном фойе, не имея никакой информации, а исполнитель, как он сам сообщил в начале концерта, вынужден был «за 20 минут провести репетицию кое-как вместо полноценной». Устроители даже не подумали извиниться.
Как надо было разрешить ситуацию – наказать организаторов и отменить концерт (но это был первый приезд Погудина в город Н)? Петь без репетиции? – но тогда пострадают качество и репутация. Что же делать? И как впредь проводить профилактику подобных ситуаций? Это задача не певца, а его менеджера, директора…
То же касается скрипача Сергея Стадлера, решившего исполнить за один вечер все десять сонат Бетховена. Стадлера не смущали ни уходящие из зала люди, ни откровенная скука оставшихся. Он все-таки сделал это, и сыграл за один вечер все десять сонат. Стоит ли упрекать скрипача? Не уверен.
Скрипач может мечтать о чем угодно, в конце концов (вспомним про «три этажа»), он всего лишь исполнитель. А вот его менеджер, директор, проектировщик его деятельности, обязан был подумать и остановить никому не нужный четырехчасовой подвиг. Лично я на Стадлера больше не хожу – боюсь.
Готовясь к «подвигу», задумайтесь на секунду – кому он нужен, кроме вас?
А если это нужно только вам, может быть, обойтись без зрителей?
МежсезоньеДля большинства предпринимателей межсезонье – проблема, головная боль, а вот директор фирмы П, торгующей пивом, которого я спросил, как он решает эту проблему, ответил неожиданно: «Это не проблема, это возможность обогнать конкурентов. Так что я – радуюсь межсезонью». – «Почему?» – удивился я.
Потому, ответил он, что:
● при приеме на работу я оговариваю с новым сотрудником дополнительный отпуск (с частичной оплатой) и добавляю, что медведи зимой тоже ложатся в спячку;
● в период общего спада легче усиливать активность;
● можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье, плюс новые проекты, плюс задельная работа с авансовой оплатой;
● в сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраиваем чистку – стимул! (блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за рабочие места – И. А.);
● я изначально установил порядок, при котором полдня все занимаются своей работой, вторые полдня – все продают;
● мы кооперируемся с бизнесом, у которого другая сезонность и перекачиваем ресурсы (идея: санки и плавки – И. А.);
● в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;
● межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов;
● межсезонье – время активной подготовки к сезону, период внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…
Лыжник, который хорошо бежит в горку, радуется, когда на трассе есть горки.
ОтзывВысокомерный и унизительный отзыв профессора П. о моей книге «Практика бизнеса» (о том, что цитаты и эпиграфы можно издавать отдельно, что полезных страниц 20 в ней еще можно найти и т. д.) стал для меня великолепным отрезвляющим лекарством. Он мог написать дежурные фразы или просто отказаться, сославшись на занятость, но не сделал этого – он был точен, стараясь ударить побольнее, и жесток.
И вдруг мне пришло в голову, что я не новичок, ищущий одобрения учителя, и не «школьник» (коих множество прошло через его Школу), а вполне самостоятельное лицо, которое (пусть инстинктивно) вполне может восприниматься мэтром как конкурент. Изящный и сильный удар по подставившемуся конкуренту – это нормально.
Впрочем, есть и другие варианты: как еще должен был отнестись «глава школы» к независимому самозванцу, который не желал не только учиться в его школе, но и преподавать в ней (хотя намеки на этот счет неоднократно делались)? Как может относиться солист балета, премьер к людям из кордебалета?
Я все время был в позиции жертвы: провинциальный консультант, не имеющий даже где приткнуться в Москве, человек без бизнес-образования, нечто среднее между «деревенским самородком» и «шарлатаном-самозванцем». Кроме того, я сознательно избегал любых затрат (инвестиций) в собственную квалификацию.
Либо искал «халяву» (типа стажировки в США в 1994 году в рамках программы «Бизнес для России»), либо «попутный ветер» (стажировки в Швеции – уже как преподаватель бизнес-дисциплин – или многочисленные поездки по миру в качестве обозревателя известного компьютерного журнала). Даже необходимые для работы западные журналы не выписывал, редко покупал дорогую деловую литературу – минимизировал затраты.
Я – не командный игрок и ездил на конференции П. с целью посмотреть – как выгляжу на общем фоне, сколько стою. Я очень старался быть полезным, все записывал, структурировал. Я хотел найти поддержку, а это была всего лишь персональная лаборатория П. Он был ее автором, идеологом, президентом, боссом. Конфликты и претензии на лидерство со стороны других лиц, конечно, имели место, но «неразумных детишек» быстро ставили на место.
В итоге я пришел к тривиальной мысли: просто надо быть очень сильным. А партнерство – это союз (как шутил один фантаст) «до зубов вооруженных людей». Эта мысль до сих пор бодрит и не дает расслабиться.
ОшибкаВпервые я почувствовал склонность к консалтингу (хотя и слова такого тогда еще не ведал) около 40 лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы.
Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.
Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно – внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак «бриллиантом», потому как он – бесценный носитель информации о неполадках в технологии).
Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.
Эффект был разительный – из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги-программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу – пиши (к тому же в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно проделанных).
Я же, не зная еще слова «консалтинг», вообразил тогда, что главное – не программы и даже не грамотные задания на их написание.
Главное – выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и убедиться в том, что она практически решена.
ПерсоналкаЧетверть века назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: «Ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, – говорил директор, – проси десять, дадим пять».
После долгих раздумий я решил удивить народ: «Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике».
Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.
Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т. д.), я пытался параллельно перенести на компьютер. При этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и, таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц.
Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).
Через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной «хитрый» отчет большого объема. Зам по экономике, привычно отрапортовав – «За неделю-другую, думаю, управимся» – начал не менее привычно распоряжаться: «Для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями».
Я попытался внести свою лепту: «Давайте не будем попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен практически весь необходимый для отчета материал». И мы с ним вместе, за час с небольшим, получили нужный отчет, никого не беспокоя. Красиво переплели (сафьяновый переплет придает значимость даже самому ненужному отчету!) и в тот же день представили областному руководству.
Вскоре на нашей базе провели российский семинар (вот как надо внедрять современные средства автоматизации!), директор получил орден, короче – дело пошло. С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным «снабженцем» стал зам. директора по экономике. И вместо 5 изначально предложенных «персоналок» мы вскоре получили 10, потом еще 15.
Дирекция одобряла практически любые наши инициативы (поэтому приходилось хорошо их продумывать, вероятность, что «зарубят» сверху, была невелика).
Повезло: я правильно выбрал влиятельного человека, «завербовал» его и сделал проводником своих идей. Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента «презентации» именно тот день, когда «горел» важный отчет наверх?
С одной-единственной целью – максимизировать соотношение эффект/затраты. Один компьютер в знаменателе и один орден в числителе – разве не чудо?
ПистолетикКогда я учился в 7 классе, в раздевалке физкультурного зала здоровый парень из нашего класса ни с того ни с сего взял меня за ногу и заставил долго скакать пистолетиком (вприсядку на одной ноге). Я плакал, просил отпустить, он продолжал измываться, прочий люд на это все никак не реагировал. Когда ему, наконец, наскучило и он отпустил меня, я, ни секунды не раздумывая, разбежался и со всей дури ударил его головой в лицо.
Драться, бороться было бессмысленно (он был выше и намного сильнее), а спускать это дело на тормозах было никак нельзя. Уж не знаю, как я ему и себе ничего не сломал. Все лицо его было в крови, он дико орал (то ли от боли, то ли от неожиданности), но когда через минуту он попытался в ярости кинуться на меня с криком «убью», молчавшие до того ребята вдруг закрыли меня плотной стеной (не трожь Игоря, ты сам начал).
Подоспевшей на крики учительнице все дружно объяснили, что парень споткнулся о скамейку и очень неудачно упал. Падение было настолько неудачным, что пару недель он потом в школе не появлялся. Говорили, что в школу приходила его мама, но ничего не добилась.
После этого дурацкого случая я вдруг обнаружил, что меня зауважали. Странно. Я был чемпионом этой (лыжной) школы по физике и математике, но это мои одноклассники (хорошие лыжники и теннисисты) совершенно не ценили, а то, что сумел за себя постоять – оценили.
В бизнесе умение за себя постоять и не простить обиды даже заведомо более сильному конкуренту не менее важно, чем в нашей славной лыжной школе.
ПризнаниеПроект был достаточно длительным и не очень простым. Его успешное окончание мы решили с клиентом и его замами отметить в хорошем ресторане. По дороге клиент пошутил: «Надеюсь, сегодня ты за всех платишь? Мы же давно твои клиенты, а ты нас ни ужином никогда не угощал, ни откатов не предлагал. Несолидно как-то».
Я задумался, а потом сказал: «Знаешь, ужином я угощал только родственников и знакомых дам, а откатов – не поверишь – не давал никогда и никому. Просто не умею».
«Везет тебе, – вдруг перешел клиент с шутливого на совершенно серьезный тон, – значит, твои услуги действительно востребованы людьми. А наши продукты приходится впихивать и спихивать. Пора что-то менять».
ПроектВ разработку сложного изделия, длившуюся более двух лет, были вложены значительные ресурсы, собраны лучшие специалисты (кое-кого даже «завезли» из других городов, сняв несколько квартир в Москве). Предполагалось, что основной заказчик, крупное предприятие нефтяной отрасли, закажет большой объем этих изделий, разработка окупится менее, чем за год и начнет давать прибыль.
Но – грянул мировой кризис, цены на нефть резко упали, некогда богатые нефтяники стали «считать копейки», ожидаемый большой заказ не состоялся. Хозяин (он же инвестор, он же генеральный директор фирмы S) впадает в глубокое раздумье – что делать.
Ему советуют – «Подожди, не торопись, все образуется». Он пытается заработать деньги в других бизнесах, ищет партнеров, но все же частично персонал в фирме S приходится сократить, работы по усовершенствованию изделия притормозить.
Через некоторое время на мировом рынке нефти начинается бурный подъем цен. Казалось бы, сейчас-то и грянет «звездный час» нашего бедного изделия. Не тут-то было. Нефтяные компании (в том числе и первоначальный заказчик изделия) начинают получать бешеные доходы и принимают решение о закупке совсем других изделий.
Вопрос экономии средств уже не стоит, можно позволить себе приобрести очень дорогую, но качественную и надежную продукцию мировых лидеров в этой области. Что же все-таки делать фирме S? Начался второй, еще более мучительный этап кризиса.
Попробовать создать из сложного и дорогого, по отечественным меркам, изделия несколько менее сложных и более дешевых (продавать свой товар по частям)? Вложить еще ресурсы (погибать, так с музыкой!), доработать изделие до экспортируемого уровня и серьезно заняться западными рынками?
Переориентироваться на другие отраслевые рынки в России и странах СНГ? Уволить людей и закрыть предприятие, начать «продажу» лучших специалистов (оптом и в розницу)? Вариантов было множество, и каждый имел свою цену.
Мало того, что владелец уже понес огромные моральные и финансовые убытки, ясно было, что придется нести их и дальше – на исследование новых рынков, переработку изделия или увольнение людей (ключевые специалисты сами разбегутся, но все прочие – народ «зубастый», нервы потреплет).
Более того, если ничего не делать, платить все равно приходится – зарплату, арендную плату и т. д. Можно было довольно точно оценить, во что обходится один день непринятых решений и несбывшихся надежд. Груз прошлого начинал активно управлять человеком.
Конечно, задним числом легко рассуждать. «Зачем же вы сделали крупную ставку на одного заказчика? Это же очень рисково», – говорили владельцу фирмы S. «Но крупные ставки – это и крупные выигрыши, – резонно отвечал тот. – Играя по пятачку, миллион не выиграешь». Кроме того, столь модное сегодня слово «диверсификация» (или, попросту, нежелание класть все яйца в одну корзину, дабы уменьшить риски) имеет и обратную сторону – она легко может превратиться в распыление ресурсов.
В чем же состояла ошибка, на мой взгляд? В том, что весьма дорогостоящий проект был начат без глубокого просчета альтернативных вариантов. То, что цены на нефть изменчивы, известно давно. И следовало оценить – при каком падении (или, напротив, повышении) цен на нефть данное изделие еще будет пользоваться спросом.
Проработать запасные (резервные, форс-мажорные проекты) и решить – стоят ли возможные прибыли предполагаемых затрат (с учетом возможности неблагоприятного развития событий).
Всегда хочется побыстрее заняться конкретным делом, сэкономить на фазе проектирования, писания и переписывания всяких бумаг, планов и бизнес-планов. Но это псевдоэкономия времени и денег. Лучше уж переводить писчую бумагу, чем другие, значительно более дорогие ресурсы.
Что касается данного проекта, он бесславно закрылся. Впрочем, нет худа без добра. Инвестор, хотя и потерял много денег, зато приобрел полезный опыт, теперь он использует его в других бизнесах. Ключевые специалисты, мобилизованные из других городов, за годы разработки проекта присмотрелись к столице и были (как люди, владеющие современными технологиями) достаточно быстро «подобраны» другими фирмами – так что отечественный рынок в целом этим проектом был усилен.
Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и «продаваться» новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.
Короче – «надейся на лучшее, готовься к худшему».
