Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 29 страниц)

● если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перей дем ко второй стратегии;

● если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N%, будет выбрана третья стратегия;

● если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение 6 месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).

Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, топ-менеджеры, их помощники, консультанты и т. п. – должны записывать «все ходы».

Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет (которого мы не брали)?».

Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал для тех, не столь уж редких случаев, когда возникает потребность в модификации, уточнении или, тем более, смене базовой стратегии.

Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.

Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например, первую, в качестве базовой.

Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?

Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков.

Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением тех самых отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления «часа Х».

На девятом шаге производится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий.

В рассматриваемом примере собственник решил, что примерно 75 % своего времени и инвестиционных ресурсов он направит на реализацию первой стратегии, 10 % – третьей, 15 % – четвертой, решение о подготовке к возможности перехода на вторую стратегию было отложено на полгода (что в переводе на обычный русский язык означает, что консервативная стратегия для него неприемлема ни при каком раскладе).

Высокой точности оценок на этом этапе ожидать не приходится, оценка плюс-минус 20–25 % вполне приемлема. И снова вопрос к собственнику – готов ли он заплатить такую цену (понятно, что речь идет о порядке величин) за достижение этой цели?

Если нет, то (у нас все ходы записаны!) можно попробовать удешевить предложенную нами стратегию, вернувшись к шестому шагу. Если с удешевлением ничего не получается, возможно, собственнику придется скорректировать цель (в этом случае весь анализ, естественно, придется повторить).

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, можно переходить к заключительному, десятому шагу – готовить к утверждению план-график (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджет (или объем венчурного фонда, или систему проектного финансирования). В бюджете нужно обязательно предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров.

На этом же десятом шаге собственником, собранием акционеров или Советом директоров утверждается сама стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.

● в плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события собирается плановое или экстренное собрание акционеров или заседание Совета директоров, которое утверждает изменения в стратегии;

● стратегия утверждается, как правило, на один год (направления развития – на более длительный срок: 2–3 и более лет). Коррекция стратегии может производиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров;

● стратегия в полном объеме – конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения на общих собраниях, в индивидуальном порядке, через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.

Можно сказать, что SWOT-анализ позволяет произвести комплексное тестирование выработанной стратегии:

● целями собственника;

● бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств);

● наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых).

И определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

SWOT-анализ – еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и часть из них участвует в оперативном управлении, а часть не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.

Когда каждый из собственников и топ-менеджеров самостоятельно проходит все шаги SWOT-анализа (я, как консультант, выполняю роль методолога, задаю уточняющие вопросы, но от собственных оценок до поры до времени воздерживаюсь), появляется уникальный конкретный материал для обсуждения.

Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок? Пусть уж лучше они потратят несколько часов или дней, даже недель на согласование точек зрения, выработку или выбор подхода, чем потом будут месяцами явно или неявно бороться друг с другом, отстаивая свои видения, распыляя ресурсы, неэффективно используя время.

Ключевой вопрос, касающийся не только SWOT-анализа – инструменты не могут предшествовать целеполаганию (разве только на уровне проб). Сначала фиксируются цели, а потом инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения (стратегии), которые должны превратиться в агрегированные бюджеты и план-графики работ со сроками и персонально ответственными.

Потом можно принимать решение – ты готов это время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?

Замечу, что SWOT-анализ я уже не первый год применяю не только к фирмам, предприятиям, но и к отдельным людям. Причем не обязательно к людям бизнеса, я применял его и к людям творческих профессий, и к чиновникам, и к врачам.

Приведу, уже без подробных комментариев, пример применения SWOT-анализа для конкретного предпринимателя. Цель была им сформулирована как «поиск путей выхода из затянувшегося творческого кризиса».

Сначала он прописал 12 сильных своих сторон:

1) креативность;

2) способность создать команду и ею управлять (командообразование);

3) наличие денежных ресурсов;

4) молодость;

5) умение мыслить бизнес-процессами;

6) скорость принятия решения;

7) желание развиваться;

8) нетерпимость к неправильности (процессов, людей, систем);

9) отсутствие интереса к быстрым и очень рисковым результатам;

10) умение ставить цели, интересные себе и другим;

11) умение мотивировать людей;

12) работоспособность (если идея «зажигает», можно и по 12–13 часов в день поработать).

Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на 1 больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:

1) отсутствие связей;

2) отсутствие административного ресурса;

3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;

4) желание быстрых безрисковых результатов (нетерпеливость);

5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;

6) маленький круг общения;

7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);

8) не очень строг к себе и другим;

9) нет ярко выраженной цели в собственной жизни;

10) не могу обмануть сотрудников и партнеров – поэтому всегда плачу по долгам;

11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.

Далее, в результате ранжирования и уточнения формулировок, были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки:

● капитан команды;

● скорость решений;

● желание развиваться;

● малый круг;

● неяркие цели;

● первичность процесса.

На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок – как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):

1) готовность к переезду в другой регион;

2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;

3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;

4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;

5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;

6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;

7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;

8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;

9) участие в качестве партнера в других бизнесах;

10) возможность увеличить круг общения.

А вот как выглядели угрозы:

1) запас финансовой прочности невелик;

2) могут «наехать» контролирующие органы;

3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);

4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);

5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;

6) уход ключевых и ценных сотрудников;

7) проблемы с основными поставщиками;

8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.

Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблицы (таблица 2.14) выглядит так:

Таблица 2.14. Пример компенсирующих мероприятий для данных угроз

Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки (табл. 2.15):

● новые отрасли;

● иностранные партнеры;

● готовность учиться;

● все на карту;

● падение прибыльности;

● финты поставщиков.

Таблица 2.15. Фрагмент сформированного поля граничных стратегий

В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, оформлены критерии для перехода к другим стратегиям.

Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии выглядел так:

1) открытие двух новых направлений в этом году;

2) подготовка к получению MBA за границей;

3) проведение в течение ближайших 6 месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;

4) юридическое выделение частей бизнеса;

5) создание резервного (страхового) фонда;

6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;

7) …

Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего, речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реалистичен. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план действий, который его устроил.

Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).

Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.

1. Время от времени (раз в квартал, полгода или год – это зависит от динамики конкретного сегмента рынка) надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться – туда ли идем, и внести необходимые коррективы. Хотя я лично – противник кардинальных изменений в течение года (если не произошло серьезных изменений в окружающей среде). Дерганье людей и себя тоже до добра не доводит.

2. Интересное упражнение для освоивших инструмент – конвертация. Попробуйте сформировать план преобразования всех отмеченных вами слабых сторон в сильные и всех угроз в возможности. Иногда в ходе этого упражнения появляются очень оригинальные идеи и решения.

3. Еще одно любопытное упражнение – преобразовать SWOT-анализ в OSWT-анализ, то есть начать с возможностей и угроз, а потом уже рассматривать свои силы и слабости.

Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.

П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (Санкт-Петербург, 2005), рисует карикатуру на SWOT анализ и его элементы (табл. 2.16).

Таблица 2.16. Критика основ SWOT-анализа (П. Рэймонд)

А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия

По поводу рациональности целей. Некогда ехал в Москве из аэропорта на вокзал и обнаружил много щитов с портретом одного моего старого клиента. Не выдержал, позвонил ему: «Зачем ты расставил столько одинаковых щитов рядом, ими можно было целый округ накрыть?».

«Понимаешь, – подумав, ответил клиент, – там едет на работу моя первая жена, пусть видит, кого она потеряла». – «То есть ты письмо, что ли, ей так написал?» – не унимался я. «Типа того». – «Так дорого!» – «Ладно тебе, не твои же!» – миролюбиво прокомментировал клиент.

Трудно не согласиться с Рэймондом и в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма «Wang» была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, множество фирм производило пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Of ce фактически уничтожили эти рынки.

Конечно, никакой SWOT-анализ не заменит креативности, широты восприятия рынка и новых технологий. Вместе с тем я считаю этот инструмент (особенно если использовать его еще и для сталкивания лбами различных точек зрения, как описано выше) одним из самых необходимых – как для опытных, так и для начинающих стратегов.

Продуктово-рыночная матрица

Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужно разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Таблица 2.18. Продуктово-рыночная (ПР) матрица

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично, для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например: обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.

Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать, что вы предлагаете и как отделить ваших клиентов от не-клиентов.

Типичные ошибки и вопросы начинающих.

● «У меня 3 тысячи позиций в ассортименте, что же мне рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»

● «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».

● «В прошлом квартале у нас было больше молодых покупателей, а в этом преобладает средний возраст. Как я заполню матрицу, когда ситуация все время меняется?»

● «У нас вроде бы много продуктов, но все они дополнительные к основному и прибыли не приносят, просто, если их не будет, основный продукт хуже будет продаваться».

Сразу объясняю, что матрица с тысячами строк и столбцов никому не нужна. Максимальная матрица, с которой мне приходилось работать, имела (в компании А.) размерность 7 × 7, но и та была слишком сложна и неподъемна, одному человеку приходилось держать в голове 49 клеток, это слишком тяжело.

Не думаю, что детальная матрица 7 × 7 в ту пору была ошибкой; разделив столь детально клиентские и товарные группы, мы персонализировали ответственность конкретных менеджеров (у коммерческого директора появились 7 замов по товарным группам и 7 замов по рынкам).

Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой появилось несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их оказалось несколько десятков, и с ними работа была организована по особым технологиям.

ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «Давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».

Поскольку задача изучения рынка была, в основном, решена, и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.

Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков, нам вновь придется углублять детализацию или (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы превращать в подчиненные ПР-матрицы.

Слишком детальная ПР-матрица для первого руководителя не нужна, это всего лишь инструмент выстраивания приоритетов. Полезная для работы матрица имеет размерность 3 × 5 или 5 × 4 или что-то в этом духе. Но чтобы нарисовать эту матрицу, нужно серьезно поработать над сегментацией клиентов и своих продуктов.

Дается краткое и подробное описание продукта или услуги – что предлагается данному типу клиентов и почему он должен купить именно эту продукцию, именно здесь и именно сейчас. Продукты (в комментариях к ПР-матрице) должны быть записаны в формулировке клиентов. Абстрактных формулировок и демагогии лучше избегать: не просто ассортимент, а «быстроуходимый (в течение 3 недель) ассортимент с возможностью возврата непроданной части». Или полный ассортимент. Или хитовый ассортимент. Хитовый явно меньше быстроуходимого и больше связан с модой и максимальным объемом продаж очень небольшого количества позиций (снятие «сливок»).

Приведем примеры определения продуктов и клиентов. «Возможность подзаработать» – очень абстрактный продукт. Надо определить конкретно, например: «Занимая площади не более 20 м² и вложив не более 2 тыс. долл., можно ежемесячно без геморроя зарабатывать от 200 до 400 долл. чистой прибыли на такой-то товарной группе, не имея проблем с контролирующими органами». Такой продукт уже можно предлагать частным предпринимателям. Еще должно быть короткое яркое название: «дешево и сердито», «доступно и всерьез».

Пример определения клиентов. «Собственники 1–2 маленьких магазинчиков, как правило, расположенных в центре города или недалеко от него. Имея опыт работы на рынке 2–4 года, в данный момент они развивают и уточняют ассортимент и пытаются работать на прибыль, а не бездумно наращивать объемы». Короткое название: «развивающиеся хозяева». Надо научить своих продавцов идентифицировать этих людей и работать с ними – снабдить легендами, заставить заучить правильные ответы на типичные вопросы и возражения.

Люди крайне редко покупают то, что вы им предлагаете. Например, вы предлагаете им 3000 наименований продуктов питания (и гордитесь этим!), а они покупают что-то свое:

● один – экономию времени (все можно купить в одном месте, недалеко и без очереди);

● другой – уверенность в качестве любых ваших продуктов;

● третьему важно то, что у вас всегда есть в наличии необходимые для него свежие овощи и фрукты;

● четвертый плохо себя чувствует и, чтобы не таскать тяжести, покупает продукты в ближайшем к дому магазине;

● пятый, имея собственный автомобиль и не желая «пахать» на производстве, просто хочет подзаработать, продавая ваши продукты в соседнем поселке, где хороших магазинов нет…

Нужно глубоко понимать разных своих клиентов, чтобы повышать свою ценность в их глазах.

Разумеется, все это касается не только розницы, но и оптового рынка, отношений «бизнес – бизнес». В матрице «продукт – рынок» рынки – это всегда люди, со своими личными, групповыми и клановыми интересами, которые вы просто обязаны учитывать. Для закупщика из торгового дома продуктом может быть не столько ваш товар, сколько регулярный «откат» при хорошей защищенности от хозяев.

Это не значит, что он готов мириться с явно бракованной продукцией или срывом сроков поставок, но качество и сроки вряд ли будут определять его выбор. В данном случае клиент – наемник, который, как правило, считает, что его недооценивают и недоплачивают и пытается «подлататься» как умеет (вместе с тем не рискуя основным местом работы).

Таким образом, даже продавая один и тот же продукт разным фирмам (где по-разному принимаются решения), можно получить несколько различных сегментов.

Пример из практики:

● фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшую продукцию или условия, не особо думая о себе);

● «откатчики» (о них мы уже поговорили);

● консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);

● флюгеры (кто первым приехал с предложением, тому и «отдался»).

С каждым из этих типов клиентов – своя методика работы. Если целевая группа – флюгеры, надо всегда быть первым, не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если вы имеете дело с фанатиками, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое «крутое». Консерваторов можно запугивать ужастиками про конкурентов.

Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:

● уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;

● классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;

● ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?

● классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;

● ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?

● персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;

● оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;

● сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.

В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация (в зависимости от того, что нужно управленцу). Приведу конкретный пример. В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (впрочем, можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).

Тенденция развития рынка отражается в каждом квадрате следующими знаками:

● стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);

● стрелочка вправо – рынок стабильный (продажи стабильны);

● стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).

Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:

● «-» – убытки;

● «+» – низкая прибыльность;

● «++» – средняя прибыльность;

● «+++» – высокая прибыльность.

Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:

● К – слабая конкуренция;

● КК – средняя конкуренция;

● ККК – сильная конкуренция.

Матрица в итоге приобретет вид, представленный в табл. 2.19.

Таблица 2.19. Пример заполненной ПР-матрицы

Отметим, что до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – сотен), потом собственницы решили свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины.

В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (далеко не все цифры были известны), пришло новое понимание – и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.

Матрица эта потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными, способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и пр. станут элементами, составными частями нового продукта.

Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.

Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницами бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах.

Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно:

● А сколько людей занимается у вас интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?

● Почему вы продолжаете заниматься блузками, если этот рынок не растущий?

● Почему меньше 15 % вашего объема занимает растущий и максимально прибыльный для вас женский нарядный костюм, к тому же конкуренция там не слишком велика?

Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатели матрицы не рвались сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записали дословно все вопросы и взяли время на их обдумывание.

Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.

● А вы не задумывались над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

● Почему вы не рассматриваете как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?

● Кто конкретно занимается у вас нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?

● Не пробовали ли вы разделить свою продукцию по сезонам, например, отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

● Не подумать ли о другой сегментации? Что вы реально предлагаете своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем вы серьезно отличаетесь от конкурентов?

Анализ матрицы «Продукт – Рынок» позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):

● значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;

● перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);

● проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).

На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы (в точке А) к другой (в точке Б). Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.

Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего, инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками или помощниками.