Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"

Автор книги:

сообщить о нарушении

Текущая страница: 18 (всего у книги 29 страниц)

Конкурентоспособность, КФУ и УКП

Что такое конкурентоспособность? Это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им – в глазах клиентов, с точки зрения клиентов. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или не объективен, последователен или не последователен, не имеет значения.

КФУ, критические факторы успеха – это тот минимум на данном сегменте или в нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок.

Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, сильно рискую. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии, спецодежды и т. п.

УКП, уникальное или устойчивое конкурентное преимущество (кому как больше нравится, тем более что устойчивость на одном рынке может измеряться годами, на другом – неделями, а уникальность вообще понятие субъективное) – это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов, это то, что позволяет вам побеждать.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы (вроде географического положения, наличия мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению активы, такие, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП – это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП – поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить этого спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого именно эти стулья и столы купить, это вознаграждение – КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать данный факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.

УКП не заменяет КФУ, а лишь приятно дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (и то, если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).

Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «мочат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке (клиент занимает менее 1 %), – его незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят – не простят. Поэтому задача – расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.

Для определения УКП я предлагаю очень простой тест – мы рисуем еще одну воронку (рис. 2.27).

Рис. 2.27. Тест: «воронка» ваших конкурентных преимуществ

Первый шаг: выберите, пожалуйста, за 10 минут 10 преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Обычно я добавляю, что 10 – это минимум, и у меня были слушатели и клиенты, быстро накидывающие по 25–28 преимуществ, которыми они гордились (правда, для того, чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом).

Второй шаг: вычеркните из того, что вы написали, то, что не очень важно для основных ваших клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно это для них или нет, но потом обязательно проверьте свои догадки, и вообще плохо, что вы не знаете точно, что же они считают для себя важным.

К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95 % выполнения заявки вне зависимости от сезона и т. п.

Третий шаг: из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. То есть, вы этим справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.

Теперь понятно, – спрашиваю я, – почему я требовал написать изначально 10 или больше преимуществ? Чтобы было из чего вычеркивать!

Обязательно кто-то из слушателей открытого или корпоративного семинара сообщает мне удивленно, что в итоге двух вычеркиваний не осталось ни одной «капли». Тут я уже не могу сдержаться от пошлой шутки, которую родил много лет назад: «это не ко мне, это к урологу». Такой же совет я даю и тем, у кого остается 6 или 10 «капель».

И поясняю: УКП-капли, «золотые капли» – это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые – устно и письменно – должны исполнять ваши руководители, маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть 0, тогда вам нечего делать на рынке (если вы монополисты, «капель» не нужно вообще). Их не может быть много, ваши люди их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.

Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю» (как «Вольво» – слово «безопасность»), средним фирмам приходится иметь 2–3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:

● удобное географическое положение;

● постоянное наличие товара на складе;

● лучший в регионе ассортимент по десяти основным товарным группам.

Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и интервью, буклетах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.

По жизни – сначала собственники договариваются между собой (иначе им лучше поделить активы и разбежаться), а потом, выслушав мнения топ-менеджеров, они объявляют им «генеральную линию» и тем остается либо перестроиться, либо начать поиски новой работы.

Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь, смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и тесту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.

Несложный тест (рис. 2.28) на составляющие конкурентоспособности я предлагаю в следующем виде.

Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов нужно поставить 4 оценки по шестибалльной системе (от 0 – нет вообще до 5 – все замечательно).

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

● оптимальная (то есть соответствующая целеполаганию) оргструктура;

● отработанные бизнес-процессы;

● квалифицированный (точнее, соответствующий клиентским запросам) персонал;

● эффективная (опять же, соответствующая целям) система управления.

Рис. 2.28. Тест: составляющие конкурентоспособности

В этом разделе обычно наибольшее количество вопросов связано с бизнес-процессами. Суть дела я быстро показываю на примере с падающим маркером, о котором я уже рассказал выше, в разделе «внутренние клиенты и внутренние продукты». После короткого обсуждения мы приходим к выводу, что это не бизнес-процесс – он бесцелен, немотивирован, неповторяем и не формализован.

Часто я усложняю упражнение и прошу передать мне маркер через всех участников. Кто-то его бережно передает другому, кто-то кидает, я засекаю время. На простейшем примере мы смотрим, как работает или может работать организация. Надо ли столько народа втягивать в этот процесс? Нельзя ли оптимизировать процесс передачи, ввести нормативы? После таких игр люди уверенно оценивают уровень бизнес-процессов в своей организации.

Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:

● способность взаимодействовать с поставщиками;

● способность взаимодействовать с клиентами;

● способность взаимодействовать с инвесторами и финансовыми институтами;

● способность взаимодействовать с государством и контролирующими организациями.

Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку», если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры – поставьте себе единицу по этому предмету.

Динамические способности – это:

● способность быстро принимать и реализовывать решения;

● способность обучаться (или, точнее, готовность топ-менеджеров и менеджеров, обучаться и изменяться);

● способность обмениваться информацией (прежде всего, по горизонтали, между подразделениями внутри организации);

● способность «воровать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.

Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это не очень важно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Я прошу всех участников (или слушателей семинара) выдать мне итоговые цифры по разделам (табл. 2.28), например:

Первому участнику я говорю, что его фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому участнику. Если кто-то из них пытается заказать мне семинар по клиентоориентации, я отказываюсь и пытаюсь уговорить их, что это не первоочередная проблема, есть более важные и приоритетные направления инвестиций.

Таблица 2.28. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей

А вот второму и пятому участникам, если они верно оценили свои тылы и динамику, семинар по клиентоориентации или по презентации себя внешнему миру может быть полезен. Надо только уточнить, из чего складываются 10 баллов у второго участника и 6 баллов у пятого, и на что надо обратить особое внимание в данных случаях – на поставщиков, клиентов или инвесторов.

У третьего участника серьезные стратегические проблемы: достаточно высоко оценивая нынешнюю ситуацию, он не верит в динамику своей фирмы. Это уже семинарами не поправишь, явно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, нужно серьезно и обстоятельно побеседовать с собственниками и топ-менеджерами, иначе ситуация быстро может выйти из-под контроля.

Еще одна «примета», уже из опыта. Если сумма трех оценок меньше 36, скорее всего, человек не на своем месте, собственнику надо подумать об избавлении от активов, наемному работнику – о новом месте приложения сил (жизнь-то одна, зачем же ее так бездарно тратить?).

Модели организации

Консультанты любят рисовать две разные организационные пирамиды (на рис. 2.29 для упрощения они показаны треугольниками) – слева классическая, справа – клиентоориентированная.

Рис. 2.29. Организационные «пирамиды»

В левой – все понятно. На вершине пирамиды – директор, ниже – топ-менеджеры, которые стараются ему угодить. Следующий слой – средний менеджмент, угадывающий, что хотят от него топ-менеджеры. Далее – исполнители, бойцы переднего края, тщетно старающиеся понять, что хочет от них многообразное начальство.

Клиент, стоящий на земле, должен быть настоящим альпинистом, чтобы добраться до больших начальников и решить с ними свою проблему. Бойцы переднего края нацелены на то, чтобы отбить «атаки» клиентов, не допустить их до руководства. Эта пирамида устойчива (иерархические структуры существуют веками), но не очень эффективна.

Новая пирамида кажется необычной: как это, директор – внизу? Да, внизу. Директор обслуживает своих замов. Замы работают в режиме обслуживания следующего слоя. И главное здесь – хорошо обслужить тех, кто работает с клиентами, тех, «кто в поле».

И чем лучше они обслуживают своих продавцов, операторов, кладовщиков и прочих людей, непосредственно общающихся с клиентами, тем лучше те обслуживают клиентов – вот такая планируется простая зависимость. Фокус в том, что клиенты в этом случае не снизу, а сверху, за них вся пирамида цепляется. Раскачивается, конечно, но держится.

Применимо ли это в наших условиях? Думаю, что пока нет. Нужен очень высокий уровень рыночной конкуренции, чтобы собственники и высший менеджмент под страшным давлением клиентов и конкурентов начали реально (не имитационно) переходить на подобные схемы, меняя свое сознание и отношение к бизнесу и к жизни. Никакие призывы, уговоры, теоретические обоснования и даже экономическая целесообразность здесь не помогут, только осознаваемая угроза – поменяться или потерять все.

Современная и классическая модели продаж

У голландского консультанта Дж. Бома я позаимствовал интересную картинку: два треугольника, обычный и перевернутый, символизируют классический и современный способ продаж (рис. 2.30).

Рис. 2.30. Классическая и современная модели продаж

Этапы вроде бы одни и те же: представление, знакомство, затем презентация продукта, его свойств и возможностей, и, наконец, продажа. В чем же принципиальная разница?

Да в том, что в первом варианте представление очень короткое: «Здравствуйте, меня зовут Игорь, я представляю фирму такую-то» и дальше начинается безудержное расхваливание собственной продукции. Интересует ли нас клиент? Нет, конечно. Мы гордимся собой и своими продуктами и услугами: маркерами, стульями, образовательным процессом, все равно чем. Потом идет длительный и мучительный процесс торговли, обещание скидок, демпинг, разочарование.

Во втором варианте процесс представления и знакомства явно затягивается. Мы стараемся узнать как можно больше о человеке, его потребностях и желаниях, особенностях и проблемах. Мы стараемся разговорить человека и расположить его к себе. Не факт, что презентация имеющегося у нас продукта вообще понадобится.

Мы можем понять, что наш продукт или услуга этому человеку сейчас не нужны, но, сохранив нормальные отношения, мы сможем потом предложить ему что-то другое или выйдем через него на других клиентов. Впрочем, даже если мы поймем, что наш продукт нужен этому человеку и перейдем ко второму этапу, презентация будет не совсем такой, как в первом варианте.

Она будет «заточена» под конкретного клиента, мы выберем свойства, важные именно для него и попробуем сформулировать выгоды на языке клиента. Если все сделано профессионально, третий этап, продажа, в этом варианте произойдет быстро и вроде бы сам собой – цена продукта или услуги будет перекрываться ощущаемой клиентом ценностью приобретения.

Я вовсе не призываю всех пользоваться только второй моделью. Она требует квалифицированных и опытных коммуникаторов, непригодна для продажи массовой продукции (с каждым клиентом не наговоришься), но в целом ряде случаев, особенно для сложных, уникальных, эксклюзивных товаров и услуг, эта модель способна кардинально изменить бизнес, вывести его на новый уровень. В любом случае, состоялась продажа или нет, в этом варианте вы остаетесь счастливым обладателем полезной информации о клиенте.

Фокус-группы

Не стоит слишком доверять результатам, полученным с помощью фокус-групп. Разговаривая с человеком один на один в привычной для него обстановке, можно узнать намного больше, чем в ходе общей дискуссии.

Один из исследователей рассказывал, как он проводил исследование для компании, производившей инсектициды. Фокус-группа была составлена из домохозяек. «Когда мы начали задавать вопросы, ни одна из женщин не призналась, что у нее в доме были тараканы или грызуны. Ни одна! Они не хотели выглядеть в чужих глазах неряшливыми хозяйками. Когда же после этого мы беседовали с ними с глазу на глаз, каждая жаловалась на проблемы с паразитами – в которых, естественно, они винили своих соседей». Это типичная ситуация.

Еще более забавна история о мюслях. Шведский маркетолог в начале 90-х годов XX века провел по заказу ряда производителей несколько фокус-групп в Санкт-Петербурге, платя женщинам (половина была домохозяйками, половина – работающими женщинами), по 10 долларов за участие.

Все он организовал по науке: и отбор участниц, и их расположение. Было несколько групп по 8 дам в каждой. Маркетолог задавал вопросы: «Когда вы предпочитаете есть мюсли?», «С чем вы предпочитаете мюсли?» и т. д. Женщины бодро и без запинки отвечали, помощники фиксировали ответы.

В последний день, когда исследование уже завершилось, одна из женщин вдруг вернулась и спросила: «Извините, пожалуйста, а что такое мюсли?» – «Как? Вы не знаете?» – удивился маркетолог. «Что значит – я не знаю, – обиделась женщина, – да у нас в группе никто не знает, что это такое». – «Почему же вы не спросили?» – взвыл маркетолог. «Во-первых, не хотелось выглядеть дурой перед другими женщинами, во-вторых, не хотелось обижать вас, вы были так любезны, да и деньги заплатили».

Погоревав, маркетолог выбросил свое исследование – прежде чем стать маркетологом, он был ученым в университете, а не халтурщиком, и понимал, что теперь его труду грош цена.

Жизненные циклы

Так же, как воронка продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки», позаимствованная мной у одной из шведских фирм, позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (рис. 2.31). Подобное моделирование упрощает анализ достижений и ошибок, позволяет вводить измерители, отрабатывать технологию поведения в типовых ситуациях и принципы отработки нестандартных ситуаций.

Рис. 2.31. Управление «жизненным циклом» потребителя

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться База отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту или услуге, чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – и пополняется База отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать Базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным.

Надо сделать все, от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку или дозакупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с вип-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, оперативно информирует высшее руководство о возникающих проблемах и сложностях.

Три «волшебных» круга

Есть область управления, где мы вольны принимать решения (у каждого она – своя). Есть область контроля. Там я не могу прямо управлять людьми и событиями, но могу как-то косвенно на них влиять (например, путем переговоров, организации контроля и т. п.). Через систему обратной связи я могу сообщить, например, о своем недовольстве чужими решениями и действиями.

И, наконец, есть область наблюдения (рис. 2.32). Курс доллара или евро в стране устанавливается из политических соображений, и я тут ничего поделать не могу. Только наблюдать и удивляться. Эти три области каждый менеджер или консультант должен научиться четко различать. Если человек их не различает, ищет отмазки, отговорки, он – не профессионал.

Рис. 2.32. Три «волшебных» круга, которые надо четко различать

Руководители и специалисты

Разницу между руководителями и специалистами я обычно объясняю на рис. 2.33.

Рис. 2.33. Модель специалиста и модель руководителя

Специалист ценен, прежде всего, своими умениями, навыками, знаниями, он постоянно занимается «подкачкой» именно этих своих сильных сторон. Связи у него тоже могут быть, но это не самое сильное его свойство, да он и не придает им большого значения. Общение с коллегами – это повод для повышения своих компетенций.

Что же касается руководителя, чем более высокий пост он занимает, тем менее ему потребны конкретные умения, знания и навыки (если они есть, они не помешают, но это не обязательно), и более важны связи, коммуникации, отношения. А также умение их создавать, удерживать и эффективно использовать. Как говорят наши европейские коллеги, ценится умение «ухаживать за отношениями».

Можно сказать попросту. Для специалиста важно, ЧТО он знает, а для руководителя – КОГО он знает. Возможно, поэтому переход специалиста в руководители столь сложен (надо перевернуть сознание), а успешных примеров обратного перехода я вообще не знаю.

Стоп – говорю я сам себе. Если все действительно так, почему же я регулярно протестую против назначения большими начальниками юных сыновей и дочерей крупных бизнесменов? Связей у них хватает (пусть папиных), денег и амбиций тоже. Знаний, как только что было сказано, особых иметь не надо. В чем же дело?

А дело в том, что, кроме наличия связей и отношений, руководитель еще должен уметь ставить цели (то есть выполнять функцию целеполагателя) и принимать результаты. Поэтому серьезный руководитель просто обязан пройти для начала 2-3-летнюю школу специалиста, хотя бы в виде «краткого курса».