Текст книги "О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!"
Автор книги:
сообщить о нарушении
Текущая страница: 14 (всего у книги 29 страниц)
Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации. И, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.
Еще несколько общих замечаний.
1. «ПР-матрица» единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).
2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много, и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.
3. Желательно, чтобы клетки ПР-матрицы, особенно главные, содержали фамилии ответственных за достижение результатов. ПР-матрицы должны быть на разных уровнях – от корпорации в целом до отдельной группы, при этом одна клетка ПР-матрицы корпорации будет соответствовать целой матрице на уровне бизнес-единицы и т. д.
4. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает мыслить не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся: это уже мастерский уровень.
5. ПР-матрица – великолепный инструмент, но не надо ее абсолютизировать, распространяя «квадратно-гнездовое» мышление повсеместно. Должны быть балансировочные механизмы, чтобы люди не заболотились в своих строках, столбцах и клетках, чтобы ПР-матрица не стала инструментом разделения фирмы на автономии. Каждый сидит в своем окопе, нужна система связи и информации, согласования целей, мобильного перекидывания ресурсов, подготовки более универсальных и гибких людей. Иногда нужно выстраивать баланс, иногда идти ва-банк – это зависит от ситуации.
6. ПР-матрица – взгляд руководителя на рынок, это его рабочая карта, и поэтому она обязательно рано или поздно начинает трансформировать структуру организации. На главные и перспективные «клетки» выделяются лучшие люди, им руководитель уделяет больше своего времени.
7. ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы (табл. 2.20).
Таблица 2.20. Ключевые вопросы для ПР-матрицы
Пример использования инструментов
В этом разделе приведу конкретный пример, как выше описанные и ряд дополнительных инструментов (о некоторых из них, таких, как плоскость «цена – качество», ниже поговорим подробнее) встраиваются в систему управления и документооборота конкретного предприятия.
Приказом по предприятию утвержден был следующий документ «Основные отчетные инструменты и проекты коммерческих решений» (табл. 2.21). В приложениях были приведены пояснения и форматки для заполнения.
Таблица 2.21. Основные отчетные инструменты и проекты коммерческих решений
А вот фрагмент другого приложения к тому же приказу, определяющего, какие решения должны готовить руководители коммерческих подразделений и какие инструменты следует использовать при подготовке этих решений (табл. 2.22).
Таблица 2.22. Инструменты, используемые для подготовки решений, и возможные решения
Примечание: в большинстве случаев анализ указанных документов необходим, но недостаточен, нужен также анализ финансовой отчетности и информации о возможностях и перспективах производства.
Авторские модели и инструменты
Единственный способ избавиться от драконов – это иметь своего собственного.
Е.Шварц
Если на то, чтобы срубить дерево, мне дадут 6 часов, 4 из них я потрачу на заточку топора.
А. Линкольн
Начинал я с чужих продуктов – Бостонской матрицы, ПР-матрицы, матрицы Ансоффа, SWOT-анализа, пяти сил Портера, затем перешел к собственной их интерпретации, затем стал создавать собственные продукты – «3 этажа бизнеса», «4 пятиугольника», «Матрица прозрачности» и т. д.
Собственное производство инструментария, технологий анализа и консультирования повышает устойчивость, дает определенные конкурентные преимущества (как автор, ты, естественно, лучше понимаешь возможности и ограничения, тонкости использования собственных методов и продуктов).
Четыре аксиомы и принцип соответствияАксиома первая. Клиент – физическое лицо. Юридических лиц нет в природе, их выдумали хитроумные юристы, чтобы деньги зарабатывать (хотя деньгами физических лиц они тоже не брезгуют). Компании не принимают решения, не взлетают и не падают, даже замуж не выходят, все делают только физические лица.
Другое дело, что, мешая и помогая друг другу, не замечая друг друга, они в меру сил своих создают или усиливают хаос, делающий результаты их деятельности трудно предсказуемыми. Впрочем, об этом уже написал Лев Толстой в «Войне и мире», когда рассуждал о подготовке и проведении сражений. Компания – это лишь способ организации физических лиц, сохраняющих (или изменяющих под давлением амбиций или обстоятельств) свои личные, групповые и клановые интересы.
Аксиома вторая. Вы сами – тоже свой клиент, лучше, если VIP. Руководствуясь правилом «клиент всегда прав» и стараясь угодить клиентам во что бы ни стало, можно потерять не только прибыль и возможности для развития, но и самоуважение. А кто будет уважать человека, который сам себя не уважает? Поэтому клиентов надо правильно выбирать, и уметь, при необходимости, вежливо, но жестко ставить на место.
Своих начальников, сотрудников, партнеров, коллег, поставщиков тоже очень удобно рассматривать в качестве клиентов. Универсальный подход позволяет точнее расставлять приоритеты и балансировать интересы.
Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений (понятию жизненного цикла я посвятил раздел в первой части книги). Советская власть за много лет крепко вдолбила в нас идею вечности. «Будет людям счастье, счастье на века…». «Но никто и никогда не забудет имя Ленин». Трудно смириться с тем, что ничто не вечно под луной. Что проекты, продукты, отношения, преимущества, обязательства (как, впрочем, и сами люди) рождаются, живут и уходят в небытие.
Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым, и тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учил, я столько ему дал, а он – неблагодарный» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались – ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым, и тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года.
Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, мы должны подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, мы – другими, да и рыночная ситуация изменится. Понадобится новый контракт и выстраивание новых отношений.
Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека (в пище, во сне и т. п.) и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех, на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж.
Совсем другое дело – желания. Они у человека (у женщин – особенно, впрочем, мужчины со своей любовью к техническим новинкам тоже не сильно отстают) практически не ограничены, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей, и тогда – назначать высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.
Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В последней, четвертой части книги, содержится поучительная история о маркерах, выявляющая другую сторону принципа соответствия – «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».
Уровень сотрудника тоже должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже – бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше – все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта – уровню инвестора, объем рынка – амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».
Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 году, наконец, определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему (позднее появился интерес и к крупному) бизнесу. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного завода-автогиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю – кесарево, слесарю – слесарево.
Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому, что он не абсолютен, и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику – активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует, и в пропасти несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.
Клиентский «бутерброд»Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя, как минимум:
● лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);
● финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое – скорее всего, это не профессионал);
● технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);
● консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
● исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).
Каждый человек в клиентском бутерброде думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?).
Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и, не без оснований, считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…
Для простоты мы рассматриваем одну из элементарных моделей (табл. 2.23); в реальном бутерброде могут оказаться еще юристы, специалисты по внешнеэкономической деятельности, технических или финансовых людей может оказаться несколько и т. п. Но сути дела это особо не меняет. Важно, что любой элемент клиентского «бутерброда» так или иначе может повлиять на ваш успех или неуспех.
Таблица 2.23. Модель клиентского «бутерброда»
Может ли со всем этим «бутербродом» работать один наш «боец»? В принципе, конечно, может. Вопрос в том, какого уровня это должен быть человек. Талантливый, универсальный, незаменимый. А сколько придется ему платить? А как мы сможем его удержать, если он надумает уйти (естественно, прихватив клиентов)? Лучше уж не рисковать.
Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).
Кто может на равных поговорить с первым лицом клиента? Очевидно, наше первое лицо. Или (вспомним о товарах-заменителях) человек в лампасах, похожий на первое лицо. Если у предприятия сотни клиентов и все хотят общаться только с президентом или вице-президентами, почему бы не набрать взвод или роту представительных лиц и не оснастить их вице-президентскими мундирами? Пусть ездят и беседуют.
Главное, чтобы первые лица и их «двойники» не очень углублялись в конкретику и не подставляли тем самым своих подчиненных. Лучше, если они будут просто поддерживать нормальные личные отношения, время от времени беседуя о рыбалке и политике, футболе и погоде, любви и дружбе.
А кто должен уговаривать финансового директора (напомним, в совершенстве владеющего фразой «денег нет»)? Наш финансовый человек? Ни в коем случае. Разговор двух финансистов ни к чему хорошему не приведет. Очевидно, что убеждать финансиста должен руководитель проекта, клиент-менеджер.
А какое слово он должен ему «продать»? «Дешево», «выгодно», «надежно», «лучше, чем у конкурентов»? Вряд ли опытный финансовый человек «клюнет» на такие приманки. Да и обещание «учесть его личный интерес» не вдохновит человека, дорожащего своим креслом.
Где же этот «золотой ключик»? Это слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день, и через полгода получится три рубля. «А нельзя положить 3 рубля, чтобы снять 9? И поливать почаще?». Конечно, как и почти весь бизнес, это игра в «верю – не верю», и продавец должен быть очень обаятелен и очень убедителен.
С техническим специалистом (про себя я чаще называю его просто «хакером») должен разговаривать такой же технический специалист. Все равно их беседа о хабах и мегабитах (если речь об информационных технологиях), или задних бабках и шпинделях (если речь идет о станках), мало кого из больших начальников интересует.
На переговорах я применял простой трюк. Чуть ли не сразу после приветственных слов я говорил: «А теперь пусть наши технические специалисты соберутся где-нибудь в отдельной комнате, обсудят подробности, а после обеда предложат нам совместное согласованное решение».
Таким образом, я, во-первых, отделял хакеров от бизнес-людей, во-вторых, принуждал их договариваться между собой, не втягивая в технические дискуссии людей, которым гораздо приятнее поговорить «за жизнь». Да и послеобеденное время, настраивающее на лирический лад, вряд ли позволит разгореться жарким спорам (тем более, если задание получить «согласованное решение» уже было выдано).
С консультантом, который может лоббировать, блокировать или нейтрально отнестись к вашему проекту и продукту, тоже должен поработать руководитель проекта, клиент-менеджер. Для начала консультанта надо выявить. Это может быть внешний консультант, жена, любовница или друг первого лица – важно, что этот человек способен повлиять на решение. Дальше все просто – понять интересы консультанта и, играя на них, подтолкнуть его к нужному для вас действию (или бездействию).
Да, чуть было не забыли об исполнителях, «юзерах». Тех, кому предстоит пользоваться вашим продуктом или услугой, работать в вашем проекте. Кто же будет работать с ними? Здесь одним человеком не обойдешься, нужна целая служба. Я обычно называю ее СВС (служба вытирания слез или соплей – кому как больше нравится), а реально она может называться как угодно: «служба технической поддержки», «отдел работы с клиентами», «группа отработки рекламаций».
Главная функция всех этих служб и отделов – успокоить пользователей, утешить их – «Не плачь, дурашка, в следующей версии мы все исправим», «Потерпи немножко, мы уже придумали, как ускорить работу вдвое», «Не плачь так громко, руководство разбудишь».
Кардинально проблемы все равно не решишь, потому что новая версия, к примеру, программы, где исправлено 6 старых ошибок, непременно будет содержать 16 новых. А ускорение работы вдвое на отдельном участке ничего не даст цеху в целом, потому что на остальных участках, с ним тесно связанных, никаких ускорений не будет и в итоге «скоростная» работа обернется простоями.
Прекрасно понимая все это, СВС старается утешать наивных пользователей (умные обо всем этом догадываются и сами), чтобы те слезами и воплями своими не мешали начальству стратегически мыслить.
Обратите внимание: увлекшись «бутербродом», мы чуть не забыли о своем проекте/продукте/услуге. Оказывается, он поменялся и расслоился. Мы должны спроецировать его на каждый из значимых элементов бутерброда, повернув к первому лицу – личностной стороной, финансовому человеку – инвестиционной, техническому – технической стороной, а к пользователям – успокаивающе-психологической. Чуть позже, обсуждая идею «коктейля», мы поймем, что для каждого элемента бутерброда следует подготовить свой коктейль.
Хорошее упражнение для тех, кто только осваивает технологию «бутерброда» – попробовать обозначить линиями взаимосвязи между вашей компанией и крупным клиентом. Кто, с кем и на каком уровне работает, какие задачи поставлены, как они реализуются на каждом уровне?
Преимущества «бутербродного» подхода проявляются лишь тогда, когда наш «бутерброд» становится настоящей командой. А руководитель проекта – капитаном этой команды, который, при необходимости, использует разные ресурсы, в том числе и время первого лица. Вместе с тем уход капитана к конкурентам не должен подорвать нашу позицию. Поэтому крайне важен личностный контакт первых лиц, первое лицо должно быстро отработать ситуацию и представить клиентам нового клиент-менеджера.
Заметим еще, что сам клиентский «бутерброд» со стороны клиента редко бывает командой, чаще это – враждующие кланы («И если один говорил из них "да", "нет" – говорил другой»). С одной стороны, это затрудняет достижение результата, с другой облегчает его (у нас-то команда!). Естественно, как и в любой команде, нужны тренировки, план игры, нужно сыгрываться и обязательно наладить внутренний информационный обмен.
Как и в хоккее, иногда достаточно одной ошибки, чтобы проиграть матч, поэтому команда должна работать как единое целое. Если кто-то из клиентского «бутерброда» уходит, надо обязательно сохранять с ним нормальные отношения, тогда не исключено, что, устроившись на новую работу, он приведет туда и вас.
НУР, или Коктейль для клиентаЛюбая серьезная продажа (здесь речь не идет о случайных и импульсивных «одноразовых» продажах) состоит из трех элементов:
● надежды;
● угрозы;
● результаты.
Назовем это для простоты НУР-коктейлем (рис. 2.7).
Результаты, прошлые и настоящие, грамотно продемонстрированный опыт, призваны внушить доверие. Если вам не доверяют и слова ваши считают пустой бравадой или трепом, кто купит у вас надежду на светлое будущее и/или угрозу темного будущего?
Рис. 2.7. Коктейль для клиента – надежды, угрозы, результаты
Если же доверие есть, то, показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы получаем право показать клиенту и его будущее (светлое – с нашим продуктом и темное – без него).
Обязательно ли коктейль для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть коктейля (90 %: 10 %: 0 %) или (0 %: 0 %:100 %)? Любые коктейли в принципе возможны, обычно отвечаю я. Но приведенные выше соотношения – это не бизнес-коктейли.
В первом случае (90 %: 10 %: 0 %) – это рецепт коктейля, которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 %: 0 %: 100 %) – это коктейль «самоубийцы», который, выполнив абсолютно все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день. Будущего у него нет и не будет.
Так, пленные немцы, делая после войны стулья немыслимого в нашей стране качества, обрекали себя на голодную смерть, потому как ни ремонта, ни замены эти стулья десятилетиями не требовали. То ли дело сейчас – купишь стул, даже дорогой, пройдет год-другой, и он под тобой разваливается. Не умрут производители стульев от голода, точно не умрут.
Лично я в течение ряда лет предпочитал такой рецепт – (20 %: 10 %: 70 %). Поясню: 70 % моего коктейля составляли реальные результаты. «Смотри, – говорил я клиенту, – мы с тобой многого добились, прошли больше двух третей пути. Теперь мы гораздо четче видим цели, у нас сформировался костяк команды, мы накопили заметный опыт и можем двигаться быстрее» – это уже пошла продажа надежды.
«Конечно, ты можешь закрыть этот проект или найти другого консультанта, не исключено, что более сильного, чем я. Но значительную часть пути тебе придется пройти с ним снова. Это займет явно не менее полугода, а конкуренты полгода на месте стоять не будут» – добавление небольшой, но понятной угрозы никак не повредит качеству коктейля.
Возвращаясь к политикам, могу сказать, что именно у них (точнее, у лучших из них) нужно учиться ярко формулировать и продавать надежды и угрозы. Пример из речи У. Черчилля в начале войны с Германией:
«Гитлер знает, что или ему надо сломить нас на нашем острове, или он проиграет войну. Если мы выстоим в борьбе с ним, вся Европа может стать свободной, и жизнь всего мира двинется вперед на широкие, залитые солнцем высоты.
Но если мы потерпим поражение, весь мир, включая США, включая все, что мы знаем и любим, погрузится в бездну нового Темного века, который лучи извращенной науки сделают более губительным и, возможно, более длительным».
Сначала высоко поднять слушателей: вот что даст вам победа. Потом низко опустить их – смотрите, к какой катастрофе планетарного масштаба приведет поражение. И, уже раскачав людей, можно вручить им «знамя» и вдохновить на подвиг:
«…Поэтому соберемся с духом для выполнения нашего долга и будем держаться так, что если Британская империя и Британское Содружество просуществуют тысячу лет, то и тогда, через тысячу лет, люди скажут: “Это был их звездный час”».
Для получения практических навыков читатели могут по той же схеме разобрать, как выглядят НУР-коктейли в видениях Г. Форда, У. Диснея, М. Л. Кинга, письме основателей «Google» (см. раздел «Видение» в первой части книги).
Коктейль должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале – для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты.
Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать понятные и близкие угрозы, предпринимателю – надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.
Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которую они хотят продать, – это полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».
И, наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, коктейли готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента». И придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов.
Вообще говоря, им все равно, что продавать – мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы. Один продавец программного обеспечения резко переключился на торговлю яблоками, объяснив это тем, что в их далеком северном регионе спрос на яблоки заметно выше, чем спрос на сложный софт, да и сильных специалистов не нужно столько держать.
Коллега из Перми как-то рассказывала мне, что у них на одной из станций техобслуживания появилось интересное объявление: «Ремонт машины в присутствии заказчика – надбавка к цене 50 %, под руководством заказчика – 100 %». Очень неплохой коктейль.
Психологи утверждают: для того, чтобы войти в доверие к человеку, нужно копировать (но не пародировать!) его позы, жесты, манеру говорить, даже частоту дыхания. А чтобы вас слушали, нужно вычленять ключевые слова, улавливать акценты.
Поэтому для приготовления качественного «коктейля» для клиента (или какого-то элемента клиентского «бутерброда», если речь идет о корпоративном клиенте) обязательно надо послушать клиента, зафиксировать его любимые и часто повторяемые слова и выражения. Если клиент занимает слишком высокую должность и лично недоступен, изучите хотя бы его биографию, почитайте речи.
В наш «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно чуть видоизмененные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность» – пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций – ни уловить их, ни понять, ни ответить он не сможет.
Клиентский «бутерброд» и набор «коктейлей» для него я считаю обязательной диетой для любого продавца или менеджера, работающего с корпоративными клиентами. Как конкретно готовятся и продаются коктейли, покажем на примере (рис. 2.8) предприятия Д и его директора, который любит говорить, что постоянно крутится, как белка в колесе.
Рис. 2.8. Пример: «коктейли» директора
Возьмем для простоты модель, в которой у директора всего 4 типа «клиентов»: собственники, клиенты, персонал, кредиторы. Собственники, как это ни удивительно, хотят дивидендов, например, в размере 80 неких единиц. Персонал хочет повышения зарплаты и соцпакета, на это нужно не менее 60 единиц.
Кредиторы хотят получить свои проценты, это будет стоить порядка 40 единиц, а клиенты требуют снижения цен, что обойдется в 80 единиц. Итак, чтобы удовлетворить всех полностью, нужно 260 неких единиц. А реально у директора есть только 130 (как обычно, желания сильно оторвались от возможностей).
Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам, и бизнес начнет быстро падать.
Персоналу можно подкинуть 10 единиц, обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, но не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут из вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с нашим бывшим коллегой Р (о том, что Р опять напился и потерял важные бумаги, можно не упоминать).
Клиентам придется отдать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 20 единиц, пообещав в следующий раз отдать все, и пригрозив, что если они будут артачиться, могут ничего не получить (или еще более мощная угроза – мы больше вообще не будем у них кредитоваться!). Вот, собственно, и все.
Только не надо упрекать меня в незнании арифметики: 30 собственникам + 10 персоналу + 60 клиентам + 20 кредиторам равно 120, может сказать внимательный читатель. А у директора фирмы Д было 130 единиц. Действительно загадка, но мы надеемся, что отечественный читатель легко ее разгадает.
И еще: нельзя из года в год повторять одни и те же коктейли, надоедает. Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50 (ведь иначе выгонят), сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.
Последний пассаж на тему НУР-коктейля: мне самому много лет назад блистательно продали мой же коктейль в крайне лаконичном варианте. «Игорь, вы все стерли с ноутбука (имелись в виду мои аналитические записки о деятельности конкретной фирмы)?». – «Вроде все», – ответил я. – «Смотрите, жизнь одна…».
Жесткая (с учетом того, что с биографией клиента я был хорошо знаком), афористичная и очень доступная продажа надежд, угроз и результатов в одном флаконе! Продажа была настолько впечатляющей, что я аккуратно прекратил всякие отношения с этим клиентом и его фирмой.
