Текст книги "Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства"

Автор книги: Томас Дж. Питерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

влении практически чего угодно.

Успех ЭВД / Эффективного Выполнения Дела выражается сле-

дующей зависимостью…

S = f (#&DR, –2L, –3L, –4L, I&E),

где S (англ. success) – успех; f – функция, зависимость; # – число; & – и; DR (англ. depth of relationships) – глубина отношений; L (англ. level); I&E (англ. inside and outside). Иначе говоря, успех

зависит от числа и глубины взаимоотношений на 2, 3 и 4 уровня

ниже внутри и за пределами организации 1 .

S = f(SD > SU)

«Снисхождение» [хождение вниз] важнее «заискивания» [хож-

дения наверх] – идея в том, чтобы заставить все «подбрюшье»

организации работать на вас.

S = f(#non-FF, #non-FL)

Число друзей не из моей службы, количество обедов с друзьями

не из моей службы.

S = f(#FF)

Число друзей из финансовой организации.

S = f(#OF)

Число друзей-оригиналов.

S = f(PDL)

1 Таким же образом, по первым буквам слов на английском языке, состав-

лены и другие формулы в этой главе. – Прим. ред. 240 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Целенаправленное, внимательное выслушивание – это очень

тяжелая работа.

S = f(#EODD3MC)

Число трудных (которые вы предпочли  бы избежать) «трех-

минутных звонков» в  конце дня, чтобы сгладить обиду, вос-

становить дружеские отношения и  т. д.

S = f(UFP, UFK, OAPS)

Оказанные Добровольные Любезности, ДЛ для детей сослужив-

цев, открытое выражение вежливости-внимательности по от-

ношению супругам, родителям и другим родным и близким со-

трудников.

S = f(#TY, #TNT)

Число «спасибо» за сегодня, число отправленных сегодня благо-

дарственных писем.

S = f(SU)

Появление!

S = f(1D)

Добровольное предложение своих услуг для выполнения таких

заданий, как составление черновых набросков, протоколов со-

вещаний и т. д.

S = f(#SEAs)

Число устойчивых взаимоотношений с помощниками руково-

дителя.

S = f(%UL / w-m)

Процент обедов с пользой для дела в неделю и в месяц.

S = f(FG / FO, BOF / CMO)Обед 241

Оказанные вами любезности, оказанные вам любезности в со-

вокупности, соотношение любезностей, сознательное управле-

ние любезностями.

S = f(CPRMA, MTS)

Сознательно планируемые действия по управлению Взаимоот-

ношениями, количество потраченного на них времени.

S = f(TN / d, FG / m, AA / d)

Количество благодарственных писем в День, подаренных цветов

в Месяц, Проявлений Одобрения в День.

S = f(PT100%A“T” S, E“NMF” – TTT)

Упреждающие, своевременные, 100-процентные извинения за «ма-

люсенькие» косяки, даже не по моей вине (для танго нужны двое).

S = f(UAAR, NBS-NSG)

Отчетность и ответственность за все дела, без сваливания вины

на других, без поисков козла отпущения.

S = f(AP“L” S, LFCT)

Осознание, осмысление «незначительных» выпадов – и молние-

носное улаживание возникшей конфликтной ситуации.

S = f(ODIRAAS)

Обескураживающая, несоразмерная, мгновенная реакция на все

без исключения промахи.

S = f(G)

Такт.

S = f(GA)

Тактичное отношение к оппоненту.

S = f(GW)242 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Такт по отношению к раненым в бюрократических перестрелках.

S = f(PD)

Целенаправленная порядочность.

S = f(EC, MMO)

Эмоциональные связи, управление ими и их сохранение.

S = f(IMDOP)

Вклад в Детальное Владение Организационными Процессами.

S = f(TSH)

Время, затраченное на набор сотрудников.

S = f(TSPD, TSP-L1)

Время, затраченное на принятие решений о повышении, осо-

бенно для менеджеров первого уровня.

S = f(%“SS,” H-PD)

Процент учета мягких вещей при принятии решений о Найме, Повышении.

S = f(TSWA, P / NP)

Время, затраченное на личные встречи, целенаправленные, не-

запланированные.

S = f(SBS)

Запас времени, предусмотренный в графике.

S = f(TSHR)

Время, затраченное на… Преодоление Препятствий.

S = f(%TM“TSS,” PM“TSS,” D“TD” “TSS”)

Успех зависит от процента измеренного времени, затрачен-

ного на  «эту Мягкую Вещь», целенаправленного управления

«этой Мягкой Вещью», ежедневной «суеты», связанной с «этой

Мягкой Вещью».Обед 243

В заключение приведу еще три «уравнения» – ориентирован-

ных на достижение успеха-эффективности-совершенства орга-

низации:

O(B) = f(XX),

где O(B)  – «голубизна» «океана» сотрудника [т. е. «преимуще-

ство перед конкурентами» согласно определению, приведен-

ному в популярной книге «Стратегия голубого океана» 1 ] прямо

пропорциональна Совершенству (eXcellence) Исполнения

(eXecution) / XX. [Если кто-то найдет «стратегический» «голубой

океан», то его, особенно в сегодняшнем мире, немедленно нач-

нут копировать; единственная «защита» – возможность удер-

жания успеха – это XX / Совершенство Исполнения. Вспомните

о компании ExxonMobil ; ее соперники по бизнесу тоже знали, где залегают углеводороды, – но ExxonMobil сумела ловко об-

скакать конкурентов.]

S(O) = f(XXFX)

Единственная и самая важная причина неэффективного испол-

нения – это отсутствие эффективного исполнения межфункцио-

нальных связей. Отсюда следует, что Успех Организации зависит

от Совершенства (X) в межфункциональном (XF) исполнении (X).

S(O) = f(X“SIT”)

Эта формула отдает должное всемогущему методу MBWA / Управ-

ления путем личных встреч компании Hewlett-Packard: Секрет

Организации S (O) зависит от Совершенства Поддержания Связи

X “SIT”.

1 Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную

нишу и перестать бояться конкурентов. – М.: Гиппо, 2008.1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Да

68.  Просто говорите «Да!»,

или Урок моей тещи

Мы с женой – ее зовут Сьюзан – как-то пригласили ее 74-лет-

нюю маму, которая жила в Нью-Канаане, штат Коннектикут, при-

ехать на Манхэттен и поужинать с нами в Мидтауне.

Она сказала «нет».

И точка.

Я давно знаю Джоан Сарджент. И она всегда говорит именно

то, что имеет в виду.

Иначе говоря, «нет» = нет.

Поэтому, вернувшись из Вермонта, мы были поражены, обна-

ружив записку от Джоан со словами «Я приеду в семь».

Нам было приятно. (Да, у меня прекрасные отношения с те-

щей.) И удивительно. Естественно, мы спросили, почему она

передумала.

Краткий ответ:

«Я решила сказать “да”».

Подробный ответ. Она вспомнила подругу, которая в возрасте

за 90 вела энергичную жизнь. «Она говорила, что у нее было три

секрета, – сказала Джоан. – Во-первых, окружать себя хорошими

книгами на самые разнообразные темы. Во-вторых, общаться

с людьми всех возрастов. И в-третьих, говорить “да”».246 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Она добавила, что  на  самом деле не  собиралась проделы-

вать весь этот путь из Коннектикута. (Читатели в возрасте знают, что у нас довольно рано пропадает боковое зрение, и вождение

ночью становится мукой, особенно в дождь или снег. А погода

тогда была просто отвратительной.) Но она вспомнила свою под-

ругу и твердо решила «сказать “да”».

Информация к размышлению (будь вам 24 или 74).

Находите общий язык с самыми разными людьми всех воз-

растов.

Постоянно учитесь новому.

И просто говорите… «Да!»

69.  Исключительно

из любви – настоящей

и незыблемой 24 / 7 —

к этому!

У Ричарда Брэнсона идея удовольствия связана с противо-

стоянием компании, обошедшей его на миллионы и миллионы

фунтов. Как сказал Майкл Спектер в замечательном биографи-

ческом очерке «Удача Брэнсона» (Branson’s Luck) в еженедель-

нике New Yorker, «Брэнсон любит выйти на рынок, который кон-

тролирует гигантская компания – скажем, British Airways, Coca Cola или Murdoch, и дать понять, что он предлагает классную

альтернативу».

Он позволяет себе разозлиться из-за  какой-нибудь глупо-

сти (скверное «обслуживание» авиапассажиров) и  практиче-

ски тут же основать авиакомпанию или что бы то ни было еще.

(NB: я, кстати, считаю, что… все… успешные инновации, про-

дукты или  процессы, это… фантазии, воплощенные в  жизнь Да 247

рассерженными людьми.) Имея состояние в  несколько мил-

лиардов долларов, он командует штатом дерзких сотрудников

из 55 000 человек в 200 очень независимых компаниях. (Вспомним

хотя бы Virgin Atlantic, Virgin Blue в Австралии, Virgin Limousines, Virgin Money, клубы здоровья Virgin Active, космические путе-

шествия Virgin Galactic…)

Брэнсон  – это бренд. Он получает удовольствие от своих без-

умных фортелей, которые олицетворяют крутизну бренда, при-

чем выкидывает их не только перед камерой; увидев, что в авто-

мобиле, который должен был после приема отвезти его вместе

с гостями (основателями Google , вдвое младше Брэнсона) в го-

стиницу, не осталось места, сэр Ричард просто прыгнул в багаж-

ник. В своем очерке Спектер доходит до того, что величает его

«анти-Трампом», а в своей конторе «Брэнсон получил прозвище

“д-р Да” – главным образом за то, что никогда не мог заставить

себя уволить своих работников и зачастую ему трудно сказать

“нет” даже в отношении самых нелепых и ненужных идей».

Когда я читал очерк о Брэнсоне , мне невольно вспомнился

основатель Starbucks Говард Шульц . Мне очень нравится

Шульц и  его компания. Однако складывается впечатление, что планы компании на будущее почти всегда сводятся к цели

Говарда расшириться за счет тысяч и тысяч новых заведений

или что-то в этом роде. Брэнсон, конечно же, радуется успехам

и расширению своего бизнеса (хотя и не будет обливаться сле-

зами при неудаче, если попытка была действительно стоящей), но его основная цель видится окружающим в истинном удоволь-

ствии, с которым он проворачивает крутые дела, утирая нос ги-

ганту или – недавний пример – делая крупные вложения в био-

топливо во имя спасения мира.

Короче (и длиннее) говоря, побольше бы таких, как он.

Я  далеко-далеко не  Брэнсон , но  его порывы мне понятны.

Уже давно я принимаю новые предложения и беспрестанно со-

вершаю дальние перелеты по  одной-единственной причине: мне доставляет неподдельное удовольствие всегда шагать 248 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

«не в ногу» – и в особенности яростно налетать на тех, кто, по мо-

ему мнению, обманул наши ожидания, начиная от помешанных

на цифрах начальников до лидеров здравоохранения, несущих

ответственность за ежегодную гибель сотен тысяч людей в од-

них только Соединенных Штатах из-за несоблюдения правил

безопасности пациентов.

Мой совет?

Это стратегически важно: хоть из  кожи вон лезьте, но пусть это будет «в удовольствие», пусть это будет

«запоминающийся аттракцион», пусть вы «оторве-

тесь на полную катушку»! Вероятно, мисс Шишка, дело № 1

для вас – суметь… «превратить это в удовольствие».

Это же абсолютное-полное-стопроцентное удовольствие —

сбиться с пути и походить-побродить по сельской местности

две-три мили, а то и все шесть, потом добраться до места и в одно

мгновение преобразить компьютерную систему одним дьяволь-

ски умным, потрясающим воображение прибамбасом – если вы

занимаетесь обслуживанием компьютеров. Это же абсолютное-

полное-стопроцентное удовольствие – найти инновационные

решения, имея совсем-совсем мало шансов на успех, и выпол-

нить заковыристый заказ клиента на  неделю раньше срока, как это удалось вашей группе. И т. д.

Стремление покончить с консерватизмом с помощью спло-

ченной, преданной делу команды бунтарей, команды братьев

и сестер, вооруженной блестящим новым подходом к обучению

руководителей низшего звена, который такой-крутой-и-такой-

отличный-что-поставит-мир-на-уши… как раз и есть то, что я на-

зываю Великим, Грандиозным и Славным Удовольствием 24 часа

в  сутки 7 дней в  неделю. И  я  считаю, что… ваша работа…

как босса-лидера заключается именно в постановке таких «без-

умных» задач перед своей группой из семи человек, сформи-

рованной для работы над двухмесячным проектом, или перед

своим ИС-отделом в составе 46 сотрудников.Да 249

Сэр Ричард Брэнсон «понимает это».

(И я тоже.)

(При всей хилости моего кошелька по сравнению с его фи-

нансами.)

А вы????????

(Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста: не сбрасывайте

этот фактор со счетов как «мотивационный бред». Действуйте

так, как если бы от него зависела ваша жизнь; на самом деле

речь идет о вашей профессиональной жизни – и вашем здравом

уме.) (Мне встретилось интереснейшее исследование, где гово-

рится, что трудных целей фактически достичь легче, чем скром-

ных. Почему? Сложные, интересные цели представляют собой

естественный стимул для проявления творчества, слаженности

команды, дополнительной напористости, в то время как незна-

чительное препятствие обычно не вызывает воодушевления.) ◗ ДИЛБЕРТ НЕ СМЕШОН

Если вы решили прочитать эту книгу, то вполне вероятно, что вы много

работаете, – и вам наплевать, чем вы занимаетесь.

Такие идеи – прошу прощения за столь вопиющую дерзость – со-

звучны, ни много ни мало, определению… что такое быть чело-

веком.

С кафедры проповедника или с поля боя в преддверии неминуемой

войны нет призыва лидера сильнее, чем… Полное Вовлечение Других

в Поиски Путей Роста и Жизни со Смыслом. (Да?) (Нет?)

Дилберт… не… смешон.

(Хотя его превосходное описание многих сторон корпоративной

жизни вызывает у меня смех.)

Мир Дилберта – это цепочка… эффективно растранжирен-

ных дней. (У меня в возрасте 66 лет нет на это времени.)250 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Мы, лидеры, как бы связываем себя обещанием «быть полезными»

и «всем сердцем преданными делу роста других» – подобно клятвам, которые дают при вступлении в брак, или подразумеваемым клятвам, которыми связывают себя родители.

Итак, наклейте на такие задачи ярлык «в удовольствие» – т. е. при-

знайте их действительно занятными, достойными, овеянными постоян-

ным духом товарищества, – журавль в небе, если уж на то пошло.

Но если это журавль в небе, то чем конкретно его заменить?

Прочитать… собрание сочинений Дилберта?

Прохлаждаться возле кулера, смеясь над идиотизмом своей работы?

Нет уж, спасибо.

(И вообще, безразличие и / или бесцельное времяпрепровождение —это не вариант, поскольку рынок труда становится все более «глобаль-

ным» и, следовательно, все более конкурентным. Тогда новый девиз, наверное, должен звучать так: «Выживут только абсолютно заинтере-

сованные»?)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Нет

70.  «Ненужные дела»

важнее «нужных дел»

Мой друг Дэннис – фигура выдающаяся. Он достиг мону-

ментальных успехов в деле, которое имеет большое значение

для всех нас. Несколько лет тому назад Дэннис получил громад-

ный грант – и вместе с ним возможность развернуть свою бла-

городную программу по всей стране. Неожиданно его попро-

сили воплотить свои инновационные идеи в систему, которую

могли бы тиражировать «обычные люди». Среди множества дру-

гих присущих ему достоинств Дэннис – «один из тех», кому при-

ходит на ум по десять идей в минуту, и один из очень-очень не-

многих среди таких, у кого все десять идей, как правило, бывают

стоящими. Поэтому его талантливые сотрудники разрывались

на части как сумасшедшие (они любили его – и «как сумасшед-

шие» здесь не преувеличение), претворяя в жизнь то одно, то дру-

гое. Но в этот раз, чтобы реализовать его дерзкие мечты в бо-

лее широком масштабе, требовалось создать и запустить «узко-

номенклатурную» систему – поэтому постановка дела должна

была быть иной.

Я пришел на совещание его консультативного комитета в кри-

тический момент. Председателем был генеральный директор

одной огромной компании. И я до конца дней своих не забуду

слова, услышанные из его уст:

«Дэннис, вам нужно составить

список “ненужных дел”».254 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Выражаясь простым языком:

1) то, что вы решите не делать, может оказаться более важ-

ным, чем то, что вы решите сделать;

2) вы, вероятно, не справитесь с перечнем «ненужных дел»

в одиночку – вам нужен компетентный комитет / наставник / кон-

сультант / зануда, которому вы доверяете муштровать вас по-

добно сержанту на плацу и который заломит вам руки и втолк-

нет в сарай, если вы собьетесь с пути истинного и начнете делать

отнимающее уйму времени «ненужное дело».

Согласно исследованию, попавшемуся мне на глаза, 50 или

даже 60 и более процентов нашей деятельности как руководи-

телей является ненужной. Я  отношусь к  этому скептически.

Не потому, что 50 процентов нашего времени распределяется

неудачно, а потому, что, по моему мнению, многие люди, ко-

торые говорят такие вещи, отличаются наивным мировоззре-

нием. Иначе говоря, чертовски большая часть нашей «ненуж-

ной» деятельности фактически является «нужной». Мы посещаем

собрание, к которому у нас нет никакого или по крайней мере

очевидного интереса. Однако есть интерес другого рода: тема

действительно неактуальна, но вы хотите оказать явную под-

держку Мэри Смит – которая потенциально может либо поме-

шать, либо помочь на следующем, очень важном этапе лелеемого

вами проекта. Иначе говоря… вами на 100 процентов движут

политические мотивы! Но поскольку осуществление любого

дела – это примерно на 95 процентов политика, оказывается, что собрание «обязательно для участия, обязательно для внима-

тельного участия». Следовательно, есть множество «малодоход-

ных» (с точки зрения содержания) вещей, которые вам нужны

по «высокодоходным» (политическим) соображениям. Поэтому

мы должны еще более серьезно и вдумчиво подходить к опре-

делению «ненужных дел». Я не буду давать советов по процессу

их отбора – оставляю это на ваше усмотрение; к тому же есть

большая библиотека на данную и смежные темы. Я просто хочу Нет 255

здесь подчеркнуть свою точку зрения на важность… формально-

систематической гипервысокой приоритетности «процесса

управления “ненужными делами”»… в котором на самом деле

должен быть задействован тот заслуживающий доверия кон-

сультант.

Итак, ваш список «нужных дел» на сегодня возглавляет сроч-

ная работа по составлению списка «ненужных дел»!

◗ СТОП! – ВО БЛАГО СТРАТЕГИИ

При подготовке к небольшой речи на мероприятии по сбору средств, проводимом организацией «Охрана природы» (Nature Conservancy), я прочитал книгу Билла Бирчарда «Хранители природы: замечательная

история о том, как “Охрана природы” стала самой крупной экологической

организацией в мире» (Nature’s Keepers: The Remarkable Story of How the Nature Conservancy Became the Largest Environmental Organization in the World). Когда бывший президент «Охраны природы» Джон Сохилл взял

бразды правления в свои руки, он создал рабочую группу по ключевым

вопросам, которая должна была основательно пересмотреть стратегию

организации. В частности, Сохилл поручил дать ответ на вопрос: «Какие направления работы “Охраны” должны

быть главными и, что  еще  важнее  – какие виды

деятельности мы должны ПРЕКРАТИТЬ?» [Выделено

мной. – Т. П.]

Советую прямо последовать его примеру: в ближайшие 90 дней по-

работать с группой руководителей над… «Стратегическим обзо-

ром “деятельности, которую следует прекратить”».

После принятия решений о «прекращении» следует составить детальный

план в духе как-смотать-удочки. (Будьте бдительны в отношении «дея-

тельности, которую следует прекратить», так как у нее, как и у любой

другой деятельности, могут быть фанатичные, коварные приверженцы, которые впоследствии могут перевести ее на подпольный режим!)256 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(NB: придерживайтесь простых формулировок. Вся

красота устава Сохилла – в простоте: что нам следует делать? Что нам

следует прекратить делать? Увы, такая четкость начисто отсутствует

в большинстве попыток пересмотра стратегии.)

71.  Некоторые стоящие вещи

не стоит делать чересчур

хорошо

Читатели этой книги – люди взрослые и по сути, и по подходу

к жизни. С одной стороны, этот раздел может оскорбить ваш ин-

теллект. С другой стороны, он может помочь вам высвободить, скажем, 20 процентов времени. По этой причине я рискну вас

оскорбить.

Мысль об этом пришла мне в голову однажды вечером, когда

я мыл посуду. (Это мое дело.) Я возился со старым противнем, ко-

торый никак не отмывался. Я счистил остатки пищи – с гигиеной

было все в порядке. Однако в некоторых местах осталась корка, на которую я набросился со всем рвением – но безрезультатно.

И тут я начал смеяться над собой. Противень был фактически

дезинфицирован и выглядел «достаточно чистым», к тому же

не  было необходимости подходить к  этому делу как  к  речи

в честь включения в список 50 лучших директоров, публикуе-

мый журналом Fortune. Это было нерационально с точки зрения

инженера, в котором к тому же преобладала немецкая кровь, —в данном случае меня.

Это микрособытие (я  таки остановился) напомнило мне

о Еще Более Великой Истине. В мире (личном, профессиональном) Нет 257

ограниченных ресурсов (в данном случае – времени) и приори-

тетов чрезвычайной важности (для нас с вами, во всяком случае) существует множество «дел», которые нужно сделать, – и для них

«достаточно хорошо» фактически и есть достаточно хорошо.

Во  многих случаях бывает чрезвычайно важно уделить

пристальное внимание двум последним дюймам в  100-миль-

ной поездке – например, при написании книги. («Два послед-

них пассажа» и еще «два последних пассажа» имеют для меня

важнейшее значение – таково свойство натуры, и ничего тут

не поделаешь.) Вообще-то я страстный фанат «перфекционизма»

вопреки присущим мне недостаткам.

И  все  же есть множество противней, которые достаточно

чисты. Искусство определения достаточно  ли хороши «два-

последних-пассажа-и-еще-два-последних-пассажа» имеет боль-

шое значение. Доработки мало не бывает – и для некоторых

из нас достижение перфекционизма в отношении вещей, кото-

рые не дотягивают до перфекционизма, отнимает значительное

количество ресурсов.

Предложение?

Время – ваш самый ценный ресурс.

Это очевидно.

(Но это всегда стоит повторить.)

Есть «дела», которые вам действительно нужно сделать.

(В этом-то и суть, вы действительны должны это сделать —помыть посуду.)

Но это дело не настолько важное, чтобы лезть вон из кожи.

Тратьте на такие дела не более чем «достаточно» времени.

Вы наверняка удивитесь, а быть может, даже «поразитесь»

тому, сколько времени вам удастся перераспределить.

(Я снова прошу прощения за оскорбление вашего интеллекта, если это действительно так.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Клиенты

72.  Сейчас 11.00 утра —

вы сегодня звонили

Клиенту?

Никогда.

Никогда в жизни.

Не теряйте связи.

С клиентами.

Связь легко потерять.

Дж. У. Буш.

Б. Х. Обама.

Я.

Вы.

Крупная Со.

Крошечная Со.

Это не должно случиться.

Стоп.

Сейчас.

Позвоните Клиенту.

Просто Так.

Спросите:

«Чем могу помочь?»260 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

«Как у нас дела?»

«Выполнили ли мы каждое обещание, явное и неяв-

ное?»

Выслушайте.

ВЫСЛУШАЙТЕ.

Запишите.

Педантично.

(Запишите в  Специальной электронной Папке / Записной

Книжке.)

Отреагируйте-хотя-бы-на-одну-«мелочь».

БЫСТРО.

МГНОВЕННО.

Повторите.

Через 48 часов.

Намек: это относится ко всем нам без исключения. Не только

к «боссам». И не только к тем, у кого «внешние» заказчики.

Мы.

Все.

Имеем.

Клиентов.Клиенты 261

73.  Нет ничего,

абсолютно ничего лучше,

чем рассерженный

клиент!

Странно, но верно: наши самые верные клиенты – это те,

у кого были к нам претензии… и которые потом восхитились, когда мы прошли 10 Лишних Миль со Скоростью Света, чтобы

устранить проблему!

Деловая возможность № 1* = Превращение разгневанных кли-

ентов в фанатов.

(*Да, № 1.)

Так… а вы энергично суетитесь, чтобы решить проблемы кли-

ента?

Придерживайтесь следующих правил.

Пусть «чрезмерное» реагирование на проблемы станет крае-

угольным камнем корпоративной культуры, отдельным пунктом

декларации Корпоративных Ценностей. («Мы реагируем на про-

блемы клиентов энергично и быстро, используя ресурсы и спо-

собы, которые потрясут-поразят-ошеломят таких клиентов

в 100 процентах случаев».)

Поощряйте (ПО-КРУПНОМУ) тех, кто раскапывает… и сооб-

щает… о проблемах заказчиков.

Связывайтесь с клиентом «сверх меры», ставьте клиента в из-

вестность о наличии проблемы НЕМЕДЛЕННО (!!!) и постоянно 262 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

дополняйте информацию  – даже если вам сообщить абсо-

лютно нечего.

Проследите, чтобы были выделены специальные ресурсы

для реагирования на проблемы. (Это в известной степени «анти-

Точно-Вовремя».) (Как бы ни были хороши ваши системы, про-

блемы будут – значит, у вас в штате должны быть предусмо-

трены сотрудники, причем с запасом, для реагирования со ско-

ростью молнии.)

Ревностно развивайте (щедро поощряйте, сурово нака-

зывайте, повышайте в должности, понижайте в долж-

ности) сотрудничество между службами; такое сотрудничество

поможет вам разрулить бóльшую часть (99 процентов?) труд-

ных ситуаций.

Поощряйте – ПО-КРУПНОМУ – отличные реакции на про-

блемы.

Поощряйте – ПО-КРУПНОМУ – реакции на «мелкие» про-

блемы. (В мире клиентов нет «мелких» проблем.)

Предавайте гласности отличные реакции на  проблемы.

(Внутри компании и за ее пределами.)

Не  думайте, что  серьезные последствия всегда можно

предо твратить предупредительными мерами. Спору нет, про-

филактика – это здорово. Тем не менее в жизни всякое случа-

ется. Так и с вашими системами: при всей их надежности рано

или поздно что-нибудь пойдет не так.

Повторите: деловая возможность № 1 = Превращение

разгневанных клиентов в искренних фанатов.Клиенты 263

74.  Налицо недостаток

информирования

сверх меры

Я давно дал себе обещание больше не приводить примеры

ужасных историй про воздушный транспорт. Мне надоело то-

лочь воду в ступе, я сам себе надоел до смерти своими истори-

ями – и, вне всякого сомнения, наскучил таким, как вы. И все же

полезное напоминание остается полезным напоминанием (от-

сюда и raison d’être этой книги).

Я летел домой на самолете авиакомпании Delta из Мехико

в Бостон через Атланту. На отрезке пути между Атлантой и Бо-

стоном рейс задержали примерно на 75 минут.

И ни разу ни персонал в зале ожидания, ни летчик

не  дали никакого объяснения. Я  не  преувеличиваю.

Ни одного распроклятого слова, черт побери.

Конечно, такой случай не  в  новинку в  «мире отстойного-

воздушного-транспорта»  – хотя это было чуть-чуть хуже, чем обычно. Тем не менее он служит не-вполне-дружелюбным

аварийным сигналом, напоминающим всем нам, что  во  всех

без исключения обстоятельствах… Безумно Важно Инфор-

мировать / Сверх Меры Информировать Людей Все

100 Процентов Времени.

Повторяя повторение повторения: почти все мы довольно хо-

рошо справляемся с безобразиями – мы все / почти все очень

плохо справляемся с неопределенностью. Скажите мне, что рейс, по всей вероятности, задержится на 90 минут, потому что летчик

попивает в баре текилу, – и я буду доволен. (Более или менее.) 264 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Полное Молчание? Я нервничаю, я зол как черт, – фактически

взбешен.

Информируйте!

Информируйте!

Информируйте!

Информируйте Сверх Меры!

Информируйте Сверх Меры!

Информируйте Сверх Меры!

Увеличьте в три раза меру информации, которую считаете

«разумной»! 3Х.

«Команда» немедленного действия:

воспроизведите в  памяти последние 24 или  48 часов.

Не было ли там случая, когда вы не дали Полной Информации

Клиенту или другому заинтересованному лицу, включая сотруд-

ников, которые работают непосредственно с клиентами, о за-

держке (крошечной или большой) или затруднении (крошечном

или большом)? Если вы ответили «нет, все в порядке», то вы —лжец. (Извините, сорвалось с клавиатуры.)

Исправляйте положение.

Прямо сейчас.

Позвоните.

(А если вы уже сообщили кому-то о затруднении [молодец!]…

позвоните им снова… и проинформируйте о состоянии дел

на текущий момент или честно сообщите неприятную новость

о том, что все оказалось сложнее, чем вы предполагали.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Действие

75.  «Стараюсь изо всех сил!»

Ответ неверный!

По ряду причин я думал о двух перебросках во Вьетнам. И мне, в частности, вспомнилось одно событие, которое повлияло на мое

мировоззрение: я был на позиции далеко в горах, покрытых джун-

глями, к западу от Дананга, где помогал строить лагерь для под-

разделения Войск специального назначения Армии США. Неожи-

данно ко мне обратился майор морской пехоты, который прибыл

на вертолете МП США, – и велел срочно вернуться в Дананг. Я был

вызван для встречи с командующим Корпуса морской пехоты

(№ 1) генералом Леонардом Чэпменом, приехавшим в первый

корпус, который был дислоцирован в северной части Южного

Вьетнама. Этот корпус находился под командованием МП США —точнее, под командованием генерала Лью Уолта.