Текст книги "Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства"

Автор книги: Томас Дж. Питерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

◗ ШТАТ МАЛЕНЬКИЙ, А ВЛИЯНИЕ —

БОЛЬШОЕ

Я считаю это Окончательным Доказательством того, что По-

явление Имеет Значение. Я сейчас говорю о подготовке Конституции

Соединенных Штатов, описанной Дэвидом Стюартом в  книге «Лето

1787 года» (Summer of 1787).

Обычно Конвент ассоциируется с Великими Людьми – Вашингтоном, Мэдисоном, Франклином. Но факты свидетельствуют совсем о другом: 1) с учетом различных обстоятельств, включая мучительную жару

на протяжении всего лета, в Индепенденс-холле в среднем присутство-

вало лишь 30 человек. Некоторые штаты, например Нью-Гэмпшир, даже Инициатива 191

не побеспокоились прислать своих представителей, а представители не-

которых других штатов, например Нью-Йорка, редко появлялись на за-

седаниях;

2) штатам разрешалось самим установить число делегатов на Фи-

ладельфийский конвент. Два самых крупных штата, Вирджиния и Пен-

сильвания, прислали по семь человек. А крошечный Делавэр

прислал пять! Более того, все пять делавэрских де-

легатов присутствовали практически на всех заседа-

ниях! Отсюда следует, что Делавэр оказал огромное влияние на фор-

мулировку окончательного текста документа! (Зовите его «Конституцией

Великого Штата Делавэр», как это делают все остальные.) 3) Большой Секрет Делавэра: появиться!!! Более или ме-

нее «неопровержимое доказательство» важности «появления» – один

из убедительных примеров, где последствия имели величайшее зна-

чение!

51.  Встаньте раньше,

чем другая

(в данном случае)

девушка

Как-то субботним утром я летел в Бостон из Лондона. Полет

длился семь часов. Передо мной сидела женщина-специалист.

Клянусь, за весь полет она ни разу не оторвалась от своего лэп-

топа. За эти семь часов она наработала больше, чем я за не-

делю. Или за месяц.

Я здесь не агитирую за трудоголизм.

Я констатирую факт.192 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Тот (будь то он или она), кто упорнее всех работает, имеет

большое преимущество.

Тот (будь то он или она), кто лучше всех подготовлен, имеет

большое преимущество.

Тот (будь то он или она), кто всегда… «сверхподготовлен»…

имеет большое преимущество.

Тот (будь то он или она), кто больше всех изучает, имеет боль-

шое преимущество.

Я бы не стал проверять на прочность ту женщину, которая

летела рейсом Бостон – Лондон на какую-то свою презентацию.

А вы?

52.  Делайте безумные усилия

на благо общества

Покойный спортивный суперагент Марк Маккормак (кото-

рый был признан самым могущественным человеком в спорте) однажды морально оправдал и даже одобрил одну из моих соб-

ственных сумасшедших привычек.

Маккормак сказал, что  бывают времена, причем далеко

не  редко… когда целесообразно-необходимо… преодо-

леть 5000 миль ради пятиминутной встречи.

Я  начал применять эту тактику в  1974  г. в  бытность млад-

шим референтом в Белом доме, где занимался проблемой злоу-

потребления наркотиками. Я обнаружил, какая удивительная

сила кроется в  возможности сказать: «Когда я  разговари-

вал с послом Мойниханом в Дели [или послом Хелмсом Инициатива 193

в Тегеране] не далее как три дня тому назад, он уверил

меня в том, что…» Это впечатляло – даже если собеседники

были намного выше меня по рангу.

◗ К ВАШИМ 5000 Я ДОБАВЛЮ ЕЩЕ 7000

Макс Краус переплюнул Марка Маккормака на 7000 миль – назовите

это преодолеть 12 000 миль, чтобы убрать пару шурупов. Вот что рас-

сказывает об этом Макс:

«Моя самая интересная история на тему “личных встреч” произошла

много лет тому назад, когда я возглавлял Electro-Nite Company. Мы про-

дали китайскому сталелитейному заводу оборудование, которое помо-

гает повысить качество стали. Это произошло сразу же после открытия

торговли с Китаем, и нам приходилось с трудом продираться сквозь

бюрократические препоны, которые чинило правительство США, полу-

чать аккредитив и т. д. Но в конце концов мы отправили груз; он улетел

самолетом, а мы стали ждать подтверждения, что все идет нормально.

К сожалению, в письме, которое мы тогда получили по телетайпу, сообщалось о том, что оборудование не работает. Как человек, веря-

щий в продажи на основе «личных встреч» и Управление путем личных

встреч [вспомните метод MBWA  / Управление методом хождения компа-

нии Hewlett-Packard ], а также ухватившийся за возможность побывать

в Китае, я отправил ответ с заверениями о гарантии на наше оборудова-

ние и просьбой обеспечить визовую поддержку мне и одному из наших

инженеров, чтобы мы смогли приехать за свой счет в Ухань и решить

проблему. В те времена визы практически не выдавали, но в течение

суток мы получили ответ, где сообщалось, что наше предложение при-

нято. И снова бумажная волокита отняла у нас пару недель, но в итоге

мы все-таки отправились в Китай.

Нас встретили в  пекинском аэропорту, проводили в  гостиницу

и на три дня предоставили автомобиль, гида и переводчика, чтобы мы

смогли осмотреть Великую китайскую стену, Летний дворец и прочие

достопримечательности, – а затем мы улетели в Ухань. Это был крупный 194 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

сталелитейный завод, где число рабочих превышало 100 000 человек, и конечно, собралась толпа посмотреть, что мы будем делать с обору-

дованием. Я с ужасом и стыдом обнаружил, что проблема заключалась

в двух длинных шурупах, которые вызвали короткое замыкание. Я убрал

шурупы и сказал, что, несмотря на конфуз, надеюсь, что смог продемон-

стрировать выполнение наших обязательств по обслуживанию и удо-

влетворению требований заказчика. Мы пробыли там неделю, чтобы

помочь им ввести оборудование в эксплуатацию.

Я мог бы рассказать еще немало историй, связанных с нашей поезд-

кой. Но главное не в этом. В последующие годы я неоднократно ездил

туда, радовался удачному бизнесу и многочисленным “Китайским Бан-

кетам”. “Личные встречи” реально работают!»

(Полное раскрытие информации: Макс – отчим моего издателя Боба

Миллера. Как-то Макс послал эту историю Бобу, а Боб – мне, зная, до чего

я люблю хорошие рассказы на тему Управления путем личных встреч.

Я прочитал рассказ, и он меня просто заворожил. Боб не хотел, чтобы

я его включал в книгу, но я заявил, что если он не даст мне этого сделать, то я вообще забью на эту книгу. Так держать, Боб! Так держать, Макс! Так

держать, Марк Маккормак! 5000 миль, 12 000 миль – какая разница!

Усилие, которое воспринимается как «умри, но сделай», является ре-

шающим средством в торговле! И конечно, парадоксальная часть всего

этого: промах, на который отреагировали мгновенно и с «перехлестом», обычно приводит к лучшим взаимоотношениям, чем когда с самого на-

чала все идет как по маслу!)

В итоге я стал делать это, наверное, раз в год. А сила и эффек-

тивность таких встреч были буквально безмерны. В этой тактике

есть рациональное зерно – вы можете многое успеть за короткую

встречу, когда всем ясно, что вы из кожи вон лезли, чтобы на нее

попасть. Но доминирующую роль здесь играет психологический

фактор. Сила поступка, воспринимаемого как «безумное уси-

лие», почти всегда выводит из тупика – и нередко способствует

принятию решения на месте.Инициатива 195

(Кстати говоря, в век мгновенной электронной связи эта так-

тика, вероятно, приобретает особую важность. В наше время ста-

новится все труднее и труднее отличить сигнал от шума. Преодо-

ление 5000 миль ради пятиминутной встречи… это вам не за-

пись в твиттере.)

Совет: если вопрос является исключительно важным или за-

стыл на мертвой точке (или же находится в свободном па-

дении), активно ищите возможность «сказать свое слово»

с помощью жеста, который безошибочно указывает на от-

чаянные старания и заинтересованность с вашей стороны,

а также на неотложность вопроса. (Это беспринципно? Ко-

нечно, в некоторой степени. Но вы делаете это усилие только

в том случае, если переживаете за дело. «Безумный жест» про-

сто выполняет роль неоспоримого доказательства, что вы по-

едете куда угодно, хоть к черту на кулички, чтобы сдвинуть дело

с мертвой точки.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Лидерство

53.  Лидировать означает

ощутимо помогать

другим добиться успеха

Руководство сводится к распределению ресурсов для выпол-

нения задач. Лидерство сосредоточивает внимание на людях.

Мое определение лидера: это человек, который помогает дру-

гим добиться успеха.

Кэрол Бартц, Yahoo!

Роль режиссера заключается в том, чтобы создать простран-

ство, где актеры и  актрисы могут стать чем-то  бóльшим, чем когда-либо были раньше, бóльшим, чем они когда-либо

мечтали быть.

Роберт Олтмен, речь при получении

премии «Оскар»

В любой ситуации первая реакция [великого руководителя] —подумать о конкретном человеке и о том, как организовать

ему помощь в достижении цели.

Маркус Бакингем .

«К черту недостатки!

Как использовать свои сильные стороны» 1

«Дело» лидеров на всех уровнях – помогать своим подчинен-

ным развиваться так, чтобы результат оказался выше всяких

1 Бакингем М. К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны. —М.: Альпина Паблишерз, 2010.198 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

ожиданий, что, в  свою очередь, почти автоматически ведет

«ко всему остальному» – довольным клиентам, довольным ак-

ционерам, довольной общественности.

А как вы характеризуете себя согласно шкале Бартц – Олт-

мена – Бакингема ? Предлагаю, чтобы вы дали себе оценку, ис-

ходя из конкретного числа людей, которым помогли преуспеть

за последние 12 месяцев, а также, по Олтмену, добиться боль-

шего успеха, чем они когда-либо мечтали. Это означает, что вы

проверяете свою работу с подчиненным (в этом-то и заключа-

ется все дело – вы оцениваете свою работу со всеми сотрудни-

ками, но по одному); напишите краткую «историю успеха» этого

человека и оцените конкретную степень вашего участия в до-

стижении роста-успеха. (Судите себя строго – пожалуйста.) (По-

вторяйте. Регулярно.)

Главная мысль здесь заключается в том, чтобы изменить про-

цесс аттестации сотрудников, разделив его на две равноценные

части.

ПЕРВАЯ часть, которую вы, вне всяких сомнений, уже дела-

ете, включает оценку показателей эффективности сотруд-

ника.

ВТОРАЯ часть, такая же официальная, важная и скрупулез-

ная, включает оценку самого себя в плане работы с этим со-

трудником, причем изложить ее нужно очень подробно – это

не просто ваша оценка типа «Хорошо ли я помогаю сотрудни-

кам развиваться?», а «Что я сделал, скажем, в первой половине

2010 г., чтобы помочь Сью Чен вырасти и добиться успеха?»

Это чертовски высокий стандарт!

(И крайне важный.)Лидерство 199

54.  К их услугам

Ежедневно спрашивайте себя:

«Что конкретно я сегодня сделал, чтобы оказать “услугу” чле-

нам своей группы? Был ли я реально у них “в услужении”?»

Эту всемогущую идею я позаимствовал из незаурядной книги

Роберта Гринлифа «Лидерство как служение» (Servant Leader-

ship).

Вот два «экзаменационных» вопроса, которые Гринлиф пред-

лагает лидерам задать себе относительно членов своей команды.

1. Выросли ли как личности те, кому вы служили?

2. Стали ли те, кому вы служили, здоровее, мудрее, свобод-

нее, самостоятельнее, в большей степени способнее сами быть

в услужении?

Информация к размышлению (недвусмысленная).

1. Лидеры существуют для того, чтобы служить своим сотруд-

никам. Точка.

2. Команда, которой хорошо служит лидер, предрасположена

стремиться к Совершенству.

Используйте слово «Служить». (Ведь именно этим вы и за-

нимаетесь.)

Используйте слово «Служение». (Ведь именно это вы и обе-

спечиваете.)

Используйте слово «Слуга». (Ведь именно им вы и являетесь.)200 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

55.  Проявляли ли вы

в последнее время

«гостеприимство»

по отношению к хорошим

сотрудникам?

Неожиданная мысль: представьте себе, что основная работа

лидера заключается в том, чтобы быть… гостеприимным хозя-

ином для своих сотрудников. Именно так и предлагают нам ду-

мать Ян Гуннарссон и Олле Блом в своей провокационной книге…

«Гостеприимство: Искусство дать людям возможность

чувствовать себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome).

Идея Гуннарссона и Блома основана на их опыте управле-

ния гостиницей. Тем не менее они убедительно демонстрируют, что идея «гостеприимства» применима… везде… а не только

в гостиничном бизнесе.

Вот что они сделали:

«Мы прошлись по  гостинице [вскоре после приобретения]

и сделали “обновление уважения”. [Выделено курсивом мной. —Т. П.] Вместо того чтобы переделать ванные, столовые и гостиные, мы выдали сотрудникам новую форму, купили цветы и фрукты

и поменяли общую цветовую гамму. Мы сосредоточили все вни-

мание на персонале. Именно их мы и хотели сделать счастли-

вее. Мы хотели, чтобы они каждый день просыпались и радо-

вались предстоящему дню на работе».

И вот что они установили:Лидерство 201

«Парадоксально, но путь к культуре гостеприимства ле-

жит не через гостя. По сути, будет не так уж неправильно

утверждать, что гость вообще не имеет к этому никакого

отношения. [Снова выделено мной. – Т. П.] Лидеры истинного

гостеприимства уделяют основное внимание своим сотрудни-

кам. Стремление к исключительности означает найти нужных

людей, дать им возможность полюбить свою работу и относиться

к ней, как к страстному увлечению… Гость же выступает на пер-

вый план только тогда, когда вы готовы спросить:

“Вы предпочитаете остановиться в гостинице, где персо-

нал любит свою работу или где руководство отдает важней-

ший приоритет клиентам?”»

Я люблю слова!

Я  считаю, что  выбор слова имеет критическое значение

для лидеров.

«Обновление уважения».

Блестяще!

Лидирование как «гостеприимство».

Блестяще!

Если лидер с энтузиазмом «проявляет гостеприимство» по от-

ношению к своим сотрудникам, то высоки шансы, что сотруд-

ники будут точно так же вести себя по отношению к «гостям» —т. е. «клиентам».202 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

56.  Священное Доверие

Как мне представляется, любой, кто приступает к руководя-

щей работе, независимо от ее уровня – низкого или высокого, принимает не что иное, как… Священное Доверие. Понимаю, что это явно экстремальное выражение. Но я его придерживаюсь.

Суть этого священного доверия есть суть самих организаций: профессиональное (и в определенной степени личностное) раз-

витие сотрудников. Естественно, работа босса состоит в том, чтобы «обеспечить выполнение работы» и сделать это эффек-

тивно. Но «боссство» влечет за собой, прежде всего, строгую от-

ветственность за своих подчиненных. (Само собой разумеется, круг замыкается: заинтересованные люди делают заинтересо-

ванную работу. QED 1 .)

Рассмотрим пример из вашей собственной карьеры: допу-

стим, вас назначают на руководящую должность. На опреде-

ленный период времени, будь то проект, рассчитанный на че-

тыре месяца, или назначение сроком на два года на должность

начальника отдела, где у вас шесть или 66 человек в подчине-

нии. И по моему мнению, по окончании вашего руководства все

до единого из этих шести или 66 должны быть в лучшей форме

по сравнению с тем, что было, когда вы заняли эту должность.

Они должны продемонстрировать измеряемый, ощутимый лич-

ностный и профессиональный рост.

Они должны были вырасти в своей профессии – бухгалтер-

ском учете, маркетинге, преподавании и т. д. Они должны были

вырасти через знакомство с новыми людьми и новыми идеями.

Даже самым младшим по должности (18-летнему складскому

рабочему, например) следовало предоставить какую-нибудь ру-

ководящую роль (скажем, организовать перевозку работников

компании на пикник).

1 Quod erat demonstrandum (лат.) – Что и требовалось доказать. – Прим. ред. Лидерство 203

Вот некоторые ключевые шаги по этому «священному» пути.

• Начните (в ближайшие 30 дней) с кратких бесед с неболь-

шими группами сотрудников или с глазу на глаз с каждым

из них, чтобы оценить текущее состояние дел, т. е. рост под-

чиненных за время вашего пребывания в должности – при-

чем всех без исключения и самым точным образом.

• В рамках, скажем, трехмесячной (не больше) стадии проекта

разработайте Формальные Цели Роста для каждого сотруд-

ника – достижение этих целей в течение 90 дней составит

значительную часть вашей формальной оценки проекта.

• В ходе осуществления проекта подробно обсудите эти цели

с глазу на глаз с каждым сотрудником или в коллективе. Воз-

можно, надо сделать их неотъемлемой частью задачи вашего

подразделения или декларации ценностей: «Мы обязуемся со-

вершить заметный рост всех без исключения членов нашей

команды. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник

мог сказать о работе здесь: “Это был замечательный пе-

риод моего развития”».

◗ ПРАКТИКА «ЛИДЕРСТВА»

Одна из особенностей этой идеи, практикуемой такими компаниями, как W. L. Gore и Quad / Graphics, воплощается в формальной программе

наставничества. У каждого сотрудника («каждый» – ключевое слово) есть

наставник, а через несколько месяцев работы, когда сотрудники войдут

в курс дела, каждый из них («каждый» – ключевое слово) сам выступит

в роли наставника. Таким образом, каждый («каждый» – ключевое слово) с самого начала приобретает «опыт лидерства и развития сотрудников».

(«Священное доверие» всем без исключения? Не слишком ли много?

Сказочная риторика? Ведь «священное доверие» – это ключевое по-

нятие в первую очередь для 18-летнего рядового американской армии

в составе группы из четырех человек, которая залегла на самом опасном

горном перевале в Афганистане, – так ведь?) 204 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

57.  «Крысиная психология» 1

рулит! – Или:

использование невероятной

силы положительного

подкрепления

Не следует искать у людей ошибки, нужно искать все хоро-

шее, что люди делают, и хвалить за это.

Ричард Брэнсон

На одном хорошем комплименте я могу прожить два месяца.

Марк Твен

Во время выполнения студенческой работы на соискание уче-

ной степени доктора философии моим преподом какое-то время

был «крысиный психолог», т. е. «бихевиорист». Он не был после-

довательным учеником Б. Скиннера, но взаправду верил в силу

основных подкрепляющих стимулов.

И как говорится, на этом собаку съел.

(Впрочем, может, и не всю.)

Когда я  учился на  магистра делового администрирова-

ния в начале 1970-х, профессор, преподававший «организаци-

онное поведение», рассказал нам об интереснейшем экспери-

менте. Студенты находились в чашеобразной аудитории, пре-

подаватель стоял внизу. Экспериментатор попросил студентов

кивать не синхронно, но явственно, когда профессор двигался, 1 Теорию обучения Б. Скиннера, основанную на результатах наблюдения

за поведением животных, главным образом крыс и голубей, иногда называют

«крысиной психологией», поскольку ученый видел в человеке лишь биологиче-

ский организм, без учета общественной сущности людей. – Прим. ред.Лидерство 205

например, вправо. И не кивать, если он был в центре или дви-

гался влево. Рассказывают – и я страстно этому верю, – что очень

скоро профессор практически прилип к углу в правой части по-

мещения и оставался там довольно долго, не понимая, как это

произошло.

Такова сила положительного подкрепления.

Если описать «всего Скиннера» сотней слов или еще короче

(ну, или длиннее, но не слишком): положительное подкрепле-

ние  – большое или  малое  – неизменно вызывает движение

вперед, т. е. желание сделать больше того хорошего, которое

вы одобрили тем простым, малым – между прочим сказанным

«спасибо» или «отлично сделано». Отрицательное подкрепле-

ние представляет сомнительную ценность. Оно нередко прово-

цирует общее снижение темпов работы, а не только изменение

курса относительно линии поведения, которую вы пытались ис-

править. Более того, регулярное отрицательное подкрепление

обычно ведет к умелым уверткам – при этом «плохое поведе-

ние» не прекращается, а человек, получивший отрицательное

подкрепление, просто придумывает новые изощренные способы

для того, чтобы не попадаться. Я не предлагаю вам прекратить

коррекцию курса – я лишь намекаю на то, что вы будете непри-

ятно удивлены непредвиденными последствиями.

Я выступал и всегда буду выступать за положительное под-

крепление. И вы тоже – нравится вам это или нет.

И что??? Почему, к чертям собачьим, мы должны осторожни-

чать с этим волшебным зельем?

Единственный ответ, который приходит мне на ум: безумие!

Положительный отзыв без бурных восторгов, просто положи-

тельный отзыв. Небольшой значок, брошка, праздничный банкет 206 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(или обед!) по окончании маленького, но успешного проекта, улыбка, «спасибо», сказанное один, два, три или 11 раз. Причина

ясна – людям не хватает положительного подкрепления! Потому

что мы с вами как лидеры не даем его. Повторяю: просто безумие!

Вы можете быть «одним из тех» – одним из тех, кто считает: «Им еще надо пахать и пахать, чтобы заслужить похвалу, – иначе

получается, что вы их награждаете за то, что они выполняют

свою работу».

Безумие!

Естественно, дополнительная работа заслуживает дополни-

тельной награды. А как насчет преодоления маленького пре-

пятствия? Предложения небольшой, но важной помощи? Этапа, пройденного с двухдневным опережением графика? Я, черт по-

бери, самым наирешительнейшим образом предлагаю, чтобы

вы… постоянно… выражали признание (предлагали положи-

тельное подкрепление) за самые незначительные шажки в нуж-

ном направлении. Например, после собрания всячески старай-

тесь одобрить крошечный вклад в дело сотрудника высокой ква-

лификации, но тихого по натуре.

И т. д.

Люди.

Любой из нас.

Все мы.

Никогда не уставайте делать «это»!

Я, в свои 66, получивший за свою карьеру множество благо-

приятных отзывов, переполняюсь радостью, когда кто-нибудь

говорит мне даже самые незначительные слова положительного

содержания: «Как мило, Том, что вы сегодня утром принесли

цветы секретарю». (Я сияю часами – в 66-то! – и все из-за одо-

брения.)Лидерство 207

Это просто… «Мать Всех Мощных Инструментов»!

Верьте этому!

Применяйте это!

Не скупитесь!

(Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня!) Дело в том – и это факт – что отношение (которое вам сле-

дует сознательно поддерживать) ваших Положительных под-

креплений к Отрицательным должно быть очень-очень высоким.

Но, увы, исследование показывает, что в жизни все наоборот: за весь период воспитания ребенка до начала трудовой деятель-

ности частота Отрицательных подкреплений обычно превышает

Положительные подкрепления во много раз – да и потом многие

руководители ни за что не хотят давать положительного подкре-

пления. Как я уже говорил… безумие.

Так исправьте это!

Вы не крыса!

Или все-таки крыса?

Я-то точно да!

◗ МАЛЕНЬКОЕ ИЗМЕНЕНИЕ

Вот история, позаимствованная из недавней книги Рика Фолка и Барри

Либерта «Barack, Inc.: Убедительные уроки предпринимательства, вы-

несенные из предвыборной кампании Обамы» (Barack, Inc.: Winning Business Lessons from the Obama Campaign), которая замечательно

описывает силу положительного подкрепления:

«Капитан [ВМС США в отставке] Майк Абрашофф знает, как важно

говорить “спасибо”. В своей первой книге “Это ваш корабль” (It’s Your Ship) он поведал о том, как отправлял письма родителям членов команды

эскад ренного миноносца USS Benfold с управляемым ракетным оружием…

Представляя себя на месте тех родителей, он думал, что они обрадуются208 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

весточке от командира своих сыновей и дочерей о том, что дела у них

идут хорошо. И капитан думал, что родители, в свою очередь, позвонят

своим детям и скажут, как они ими гордятся.

Абрашофф колебался, стоит ли посылать письмо родителям одного

молодого моряка, у которого были далеко не звездные успехи. Взвесив

все, он принял решение написать. Спустя пару недель моряк пришел

к нему, по лицу его катились слезы. По всей видимости, отец всегда

считал его неудачником и говорил ему об этом. Прочитав письмо капи-

тана, он позвонил сыну, чтобы поздравить его и сказать, как им гордится.

“Капитан, вы не представляете, как я вам благодарен”, – сказал молодой

человек. Впервые в жизни он ощутил любовь и одобрение отца.

Как говорит Абрашофф, “лидерство – это искусство практиковать

простые вещи – жесты здравомыслия, которые обеспечивают высо-

кий моральный дух и в огромной степени повышают шансы на по-

беду”. Другими словами, маленькие изменения могут иметь важные

последствия».1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Слова

58.  «А вы что думаете?»

Наш коллега Дэйв Уиллер сказал в комментарии на tompeters.

com: «В  менеджменте четыре самых важных слова  – это…

«А вы что думаете?»

Я согласен!

А старый инженер во мне кричит: выражай количественно!

Итак: сколько раз… сегодня… вы «употребили эти четыре

слова»? Иначе говоря… конкретно сколько раз вы произнесли: «А вы что думаете?»

ВНИМАТЕЛЬНО СЛЕДИТЕ ЗА ЭТИМ!

Считайте эти вопросы.

Составьте график употребления этих вопросов.

Настаивайте, чтобы все руководители внимательно следили

за этим.

И ПО ВОЗМОЖНОСТИ ВКЛЮЧИТЕ В «ДЕКЛАРАЦИЮ ЦЕННО-

СТЕЙ»:

«Мы одержимо спрашиваем “А вы что думаете?” – Мы по-

нимаем, что наши успехи или неудачи связаны с заинтересо-

ванностью и интеллектом и постоянными вкладами в общее

дело всех нас на 100 процентов».

«А вы что думаете?» – это т-а-а-а-к важно, потому что…212 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

1. «Они» фактически находятся «ближе к гуще событий» – они

в курсе происходящего.

2. Этот вопрос прямо-таки кричит: «Вы бесценный чело-

век. Я уважаю вас. Я уважаю ваши знания. Я уважаю

вашу рассудительность. Мне нужна ваша помощь».

3. Он показывает, что вы знаете правду жизни – т. е. понима-

ете, что в одиночку вам не справиться, что не на все вопросы вы

знаете ответы.

4. Он кричит: «Это… работа в команде. Вместе мы добива-

емся успеха или терпим неудачи».

59.  «Благодарю вас»

Самая сильная потребность человека  – быть оцененным

по достоинству.

Уильям Джеймс,

самый видный американский психолог (1842–1910)

(Кажется, я приводил это высказывание примерно в пяти кни-

гах – и наверняка приведу еще как минимум в пяти.)

Сколько раз… сегодня… вы «употребили эти два слова»?

Иными словами… конкретно сколько раз вы произнесли:

«Благодарю вас»?

ВНИМАТЕЛЬНО СЛЕДИТЕ ЗА ЭТИМ!

Считайте их.

Составьте график употребления этих слов.

Настаивайте, чтобы все руководители внимательно следили

за этим.

И ДА – РАССМОТРИТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ВКЛЮЧИТЬ ИХ В «ДЕ-

КЛАРАЦИЮ ЦЕННОСТЕЙ»:Слова 213

«Мы постоянно одобряем усилия друг друга  – потому

что мы сознательно оцениваем “обычный” “ежедневный” вклад

каждого, и тем более выдающийся».

(NB: Я  никоим образом не  смог  бы переоценить… «Силу

благодарю-вас». Если это не присуще вам по природе, а та-

кое бывает, – делайте это в любом случае. Вас так поразит эф-

фект от употребления «благодарю вас», что скоро такая привычка

войдет у вас в обиход. Да, мы «платим им», но хорошее отноше-

ние люди проявляют на 100 процентов добровольно – т. е. оно

всегда «не по обязанности, а от души» и поэтому его всегда це-

нят – как и искреннее «благодарю вас».)

(NB: в главе 57 я говорил о «психологии крысы» и положитель-

ном подкреплении. Здесь я, несомненно, повторяюсь. Но суть в том, что в этом прочувствованном отступлении я хочу сузить дискус-

сию и сосредоточиться исключительно на двух словах, и только

на двух словах: «БЛАГОДАРЮ ВАС».) (Их нужно выделить особо!) 60.  «Извините»

Я рассматриваю извинение как самый волшебный, целитель-

ный, живительный жест, на который способны человеческие

существа. Он занимает центральное место в  моей работе

с руководителями, которые стремятся измениться в лучшую

сторону.

Маршалл Голдсмит. «Прыгни выше головы!

20 привычек, от которых нужно отказаться,

чтобы покорить вершину успеха» 1 .

(Голдсмит, вероятно, является самым выдающимся

в мире коучем топ-менеджеров.)

1 Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отка-

заться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.214 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Извинения выявляют все надежды, желания и неопределен-

ности, которые делают нас человечными, потому что в мо-

мент искреннего извинения мы наиболее полно проявляем

человеколюбие. В момент извинения мы срываем маску и об-

нажаем свои недостатки. Неудивительно, что мы при этом

запинаемся.

Джон Кадор. «Эффективное извинение:

укрепление дружеских отношений,

наведение мостов и восстановление доверия»

(Effective Apology: Mending Fences,

Building Bridges, and Restoring Trust)

Вот какой сильный и ясный язык!

(«…самый волшебный, целительный, живительный жест…»)

Неужели оно того заслуживает?

Ну, в общем, да. Как Голдсмит и Кадор, я считаю, что искрен-

нее извинение (я мог бы много написать – но ограниченный

объем книги не позволяет – о 100 оттенках и разновидностях

слова «искреннее») имеет исключительное значение в личном

и стратегическом плане – и действительно заслуживает такого

определения, как «волшебное».

Мое мнение сложилось давно  – и  по  большей части пред-

ставляет собой побочный продукт как личного, так и професси-

онального опыта. Прискорбно, но, как это часто бывает со мно-

гими (мужчинами, во всяком случае, – здесь гендерные разли-

чия огромны), мой самый запоминающийся опыт извинения

связан с тем, что я не принес извинения – и последствия были

ужасны.

Придя к пониманию силы (снова: личной, профессиональной, волшебной) извинения, я собрал небольшую библиотечку, кото-

рая помимо указанной выше книги Кадора включает «Я был не-

прав» (I Was Wrong) Ника Смита и «Об извинении» (On Apology) Аарона Лазара. Все три знакомят нас как с глубокими философ-Слова 215

скими рассуждениями, так и с множеством частных случаев, начиная с «мелких» личных извинений и заканчивая извине-