Текст книги "Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства"

Автор книги: Томас Дж. Питерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

должности в больнице Griffi n Hospital в Дерби, штат Коннектикут.

В течение ряда лет больница является одним из лидеров в списке

(иногда – в Лучшей десятке) Лучших компаний-работодателей

по версии журнала Fortune, что для учреждений здравоохране-

ния вообще редкость. Она также возглавляет списки по другим

всевозможным параметрам от безопасности пациента до финан-

совой жизнеспособности. Так называемый Альянс «Плэнетри»

(Planetree Alliance), штаб-квартира которого находится в Гриф-

фине, является эпицентром движения за «лечение, ориентиро-

ванное на пациента».

Авторы берут удивительные данные Press Ganey в качестве

отправной точки для обсуждения процесса и принципов, кото-

рыми они руководствуются при работе с персоналом и пациен-

тами в системе «Плэнетри» в Гриффине:

«Существует неправильное представление о том, что бла-

гожелательное отношение требует дополнительного персо-

нала или дополнительного времени и, следовательно, допол-

нительных финансов. Хотя затраты на рабочую силу состав-

ляют значительную часть бюджета любой больницы, сами

по  себе такие мероприятия никак не  сказываются на  бюд-

жете».

Доброта бесплатна

«Выслушивание пациентов и  ответы на  их  вопросы не

сто ят ничего. Можно привести доводы в пользу утвержде-

ния, что отрицательные взаимодействия – отчуждение па-

циентов, невнимательное отношение к их нуждам или огра-

ничение их  ощущения контроля  – могут обойтись дорого.

Сердитые, расстроенные или  напуганные пациенты могут

вести себя агрессивно, быть замкнутыми и несговорчивыми, Другие 121

что потребует намного больше времени для налаживания по-

ложительных взаимоотношений, чем в самом начале».

Отсюда можно вынести следующие Важные Уроки – а они

действительно важные:

1) процесс нередко (обычно? неизменно?) «бьет» результат

при оценке полученного «впечатления» – даже если дело каса-

ется такого очевидного, «зависимого от исхода» события, как ле-

чение в стационаре. Высокое качество взаимоотношений с пер-

соналом запомнилось сильнее, чем факт удавшейся или неудав-

шейся поправки здоровья;

2) довольный персонал – довольные клиенты. Хотите «поста-

вить на первое место клиента»? Поставьте персонал на «место

первее»! (Подробнее об этом ниже.);

3) качество бесплатно – и даже больше того. Мы узнали

(ну по  крайней мере большинство из  нас), когда «движение

В течение многих лет литература была всей моей жизнью… Однажды, чи-

тая лекцию о «Божественной комедии», я посмотрел на своих студентов

и понял, что мне больше хочется, чтобы они были добрыми, чем чтобы

они знали о Данте. Я сказал им, что если они, зная все о Данте, выйдут

отсюда и не проявят доброжелательного отношения к пожилой женщине

в автобусе, то я буду считать, что педагог из меня не получился.

П. Форни. «Вежливость: двадцать пять правил тактичного поведения»

(Choosing Civility: The Twenty-fi ve Rules of Considerate Conduct) (Форни  – профессор, преподаватель итальянской литературы

в  Университете Джонса Хопкинса, который в  2000  г. основал

Общество вежливости при Университете Джонса Хопкинса (Johns Hopkins Civility Project).)

Три вещи играют важную роль в жизни человека. Первая – быть добрым.

Вторая – быть добрым. И третья – быть добрым.

Генри Джеймс, цитата из книги «Вежливость: двадцать пять правил

тактичного поведения» (Choosing Civility: The Twenty-fi ve Rules of Considerate Conduct), написанной П. Форни122 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

за  качество» преобладало в  нашем сознании, что  качество

не только бесплатно – но и обеспечение хорошего качества ре-

ально снижает стоимость, причем зачастую весьма существенно.

И здесь то же самое!

И повторюсь (а что может быть более стоящее для повторе-

ния?)…

4) доброта бесплатна!!!

28.  Вежливость! Вежливость!

Вежливость!

Сегодня утром (я пишу в октябре 2008 г.) мне позвонил один

знакомый, которого я знал совсем немного. Он попросил меня

кое-что сделать для одного из кандидатов в президенты. (Это

был кандидат, которого я довольно рьяно поддерживал.) Он на-

чал с отвратительной многословной тирады о том, как ужасен

другой кандидат. Это продолжалось бесконечно долго.

Пока я не повесил трубку.

Да, во время таких кампаний страсти накаляются.

(Так было всегда.)

Но это не причина вести себя невежливо.

Когда бы то ни было.

Мне так и хотелось обругать этого парня грубо, по-матросски

(я когда-то служил во флоте) – но это означало бы действовать

себе во вред.

Необузданность проявляется в период выборов – так бывает

и в бизнесе, причем каждый день. (Я, вообще-то, обладаю очень Другие 123

вспыльчивым характером – он мне достался от мамы.) Я не про-

тив, когда люди «раскрепощаются» в тесном кругу близких дру-

зей где-нибудь в пабе, но решительно возражаю против такой

несдержанной болтовни в публичных выступлениях разного

рода.

◗ ВЕЖЛИВОСТЬ: «ГРАЖДАНСКИЕ» ПРАВА —

И ПРАВОНАРУШЕНИЯ

Как замечает Ричард Брукхайзер в предисловии к «Правилам веж-

ливости» (Rules of Civility), в молодости Джордж Вашингтон переписал

в тетрадь 110 правил вежливости. Эти принципы стали руководящими

для Вашингтона на многие десятилетия – и, по сути, прославили его

как лидера, наделенного исключительным характером. Исходным тек-

стом для Д. В. послужило сочинение «Благопристойность беседы меж

мужей» (Decency of Conversation Among Men), написанное французскими

иезуитами в 1595 г.

Многие из 110 правил покажутся – и так оно и есть – вышедшими

из употребления. Но даже наименее употребительные из них, безусловно, имеют оттенок любезности и благочинности.

«Правила вежливости» отражают социальные установки личности

и то, как человек преподносит себя. В век Интернета и социальных се-

тей, хотя слова и пути исполнения различаются, Большая Идея остает-

ся без изменения. (По крайней мере в моем понимании.) Любезность, вежливость, приличие, неприятие унижения человеческого достоинства

и просто привычка вставать, когда кто-либо входит в помещение, – вот

основные черты характера успешного руководителя и движущая сила

в достижении цели через привлечение заинтересованных добровольцев.

Возможно, эти понятия важны как никогда, поскольку, благодаря безу-

мному отношению к жизни, мы склонны согласиться, что их «похваль-

нее нарушить, чем блюсти» 1 . Силиконовая долина, в которой я прожил

30 с лишним лет, представляет собой место всеобщей спешки, где кажется, 1 Шекспир У. Гамлет, принц датский//Шекспир У. Полное собрание сочине-

ний: В 8 т. – М.: Искусство, 1960. – Т. 6.124 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

что резкость вызывает восхищение. Но проявление внимания к чело-

веку – выражение искреннего сочувствия по поводу болезни супруги

или радости по поводу недавних успехов его ребенка – так же, если

не более, важно в 2010 г. в округе Санта-Клара, Калифорния, как в 1595 г., когда братья-иезуиты писали свой трактат.

Вот некоторые примеры правил вежливости и достойного поведения, взятые из «Правил вежливости» (выделено мной).

№ 1. Каждый поступок в обществе должен носить знак уважения

к присутствующим.

№ 22. Не выказывайте радость при виде несчастья другого человека, будь он даже вашим врагом.

№ 28. Если кто-либо заговорит с вами, а вы в это время сидите, встань-

те, будь он даже вашим подчиненным… (Забудьте про «подчиненность» —я это делаю с религиозной дотошностью с тех пор, как прочитал

эту книгу; это «работает».)

№ 49. Не  допускайте недостойных выражений в  адрес кого  бы

то ни было; никаких проклятий, никакой брани.

№ 65. Не употребляйте оскорбительных слов ни в шутку, ни всерьез; никого не поднимайте на смех, даже если для этого есть основание.

(!!!!!!!)

№ 110. Стремитесь к тому, чтобы в груди у вас никогда не погасла

искорка божественного огня, именуемая совестью…

На протяжении своей книги Брукхайзер дает пояснения, а в завер-

шение приводит следующее: «[№ 110 – это] единственное прямое напо-

минание о том, что здесь выражалось в неявной форме, – малые вещи

и большие вещи связаны между собой; нет великих личностей, которые

не обращали внимания на то и другое одновременно; эти мелкие лю-

безности отражают, как карманное зеркальце, социальное и моральное

состояние».

Вежливость в 2010 г. = Вежливость в 1776 г. = Вежливость в 1595 г.

Точка.Другие 125

Это не дает желаемого эффекта и выставляет вас идиотом.

Совет:

Вежливость!

Вежливость!

Вежливость!

Чем больше вы взбешены, тем больше старайтесь соблюдать

правила вежливости.

Точка.

29.  Послушайте Энн —

и «так и сделайте»

Несколько лет назад на семинаре, который я давал в тече-

ние целого дня, покойная Энн Ричардс, бывший губернатор Те-

хаса, выступала на официальном обеде. Дерзкая, потрясающая

Энн приводила много ценных наблюдений, но одна «очевидная»

(разве так не всегда бывает) вещь меня просто сразила. Мой пере-

сказ:

«Предположим, что  вы стоите в  длинной очереди у  кассы

авиа компании, чтобы взять билет на  другой рейс, потому

что ваш загадочным образом отменили. У вас ужасное настро-

ение, а тут еще очередь еле движется. Наконец-то вы подошли

к кассе и оказались в непосредственной близости от самого про-

тивного из всех воображаемых существ – живого служащего

авиакомпании.

Сделайте два глубоких вздоха, изобразите улыбку, кото-

рая могла бы предназначаться королеве Елизавете II, доведись

вам встретиться с ней, и скажите себе: “Эта женщина (или этот 126 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

мужчина) – единственное человеческое существо на земле, спо-

собное в данный момент времени помочь мне решить эту неот-

ложную проблему”. А потом так и сделайте».

Я послушался.

Я попробовал.

Это сработало.

Я ввел это в обиход.

Это… всегда… срабатывает.

Ведите себя порядочно, ибо это порядочность.

Ведите себя порядочно, ибо это работает.

(Благодарю вас, Энн.)

(Нам не хватает вас.)

30.  «Быть нужным»,

или Как я узнал

про первопричины

на соборовании дедушки

Дейл Карнеги , автор книги «Как завоевывать друзей и ока-

зывать влияние на людей» 1 , однажды произнес ставшую знаме-

нитой фразу:

«Вы приобретете больше друзей за два месяца, интересу-

ясь другими людьми, чем приобрели бы их за два года, стара-

ясь заинтересовать других людей собой».

1 Карнеги  Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. 5 навы-

ков. – Мн.: Попурри, 2010.Другие 127

Это наблюдение-заповедь-грандиозное откровение г-на Кар-

неги вспомнилось, когда один из моих хороших друзей попросил

меня внести свой вклад в составляемый им сборник «самых луч-

ших советов, которые мне доводилось получить». Я долго думал

об этой «простой» просьбе. И вот что у меня получилось: «Мой дедушка Оуэн Сноу (по материнской линии) держал не-

большую деревенскую лавку в Викомико-Черч, штат Вирджиния.

Эта часть штата называлась “Северным перешейком”. Как можно

предположить, мы, внуки, любили поболтаться в лавке – в конце

1940-х и даже в начале 1950-х там еще было полно всякой всячины.

Иногда дедушка Оуэн позволял нам отвесить что-нибудь – и, не-

смотря на наш юный возраст и его привязанность к нам, превра-

щался в тирана, если мы случайно обвешивали кого-нибудь даже

на самую малую толику. Он имел обыкновение отпускать товар

«с походом», будь то жестяная банка гвоздей по 10 центов за штуку

или что-либо другое. Кроме того, насколько мы, дети, могли заме-

тить, он всегда находил время пообщаться с людьми, выслушивал

их рассказы, часто кивал и выказывал всем предельное уважение.

Когда дедушка Оуэн скончался, я  служил в  ВМС в  Порт-

Хьюнем, штат Калифорния. И  хотя до  переброски в  Дананг, Вьетнам, остались считанные дни, командир не раздумывая дал

мне увольнение на четыре дня, даже несмотря на мое назначе-

ние так называемым комендантом погрузки на суда, – из этого

я тоже вынес урок на будущее. Как бы то ни было, я отправился

в Викомико-Черч заблаговременно до начала панихиды. Я вам

говорил, что это совершенно ничтожный городок с населением, я бы сказал, человек 400–500, хотя память мне уже изменяет? До-

роги в тех краях были довольно примитивные для того времени, и, насколько я помню, в то время держалась сухая погода. Около

восьми утра, а служба была назначена на десять, мне показа-

лось, что в воздухе начинает крутиться пыль. Тотчас же началась

настоящая пыльная буря. (Боже мой, у меня мурашки по телу, до того все свежо в памяти.) А дело было в том, что шла процессия 128 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

более чем из 1000 человек. Я поговорил с некоторыми людьми, причем никого из них я не знал. Казалось, что дедушка Оуэн в раз-

ное время помог каждому из них – хорошим советом, звонком

куда-то кому-то, кто мог выручить, продлением кредита, несколь-

кими баксами из кармана и так далее, и так далее, и так далее.

“Урок”, который я вынес из похорон, назывался “сила поря-

дочности и чуткости”. Дело не в том, что мама с папой не особо

отличались таким поведением, просто это было Предельно Яр-

кой Иллюстрацией. Самым непритязательным образом дедушка

Оуэн “был нужен” всему местному сообществу, а также живущим

за его пределами – об этом свидетельствовала мощная пыльная

буря, поднятая ногами людей, которые пришли сказать послед-

ние слова благодарности, причем некоторым пришлось для этого

преодолеть 160 километров. И что это могло быть, как не ясное

послание и фактически совет?

Чтобы очевидное стало еще более очевидным: а что вы мо-

жете сказать о себе по поводу Великого Экзамена на «Нужность»?

Это решающий «вопрос жизни» – и решающий «вопрос бизнеса-

карьеры-успеха».

31.  Оценка великого

сражения: информация

к размышлению

Проявляйте доброту, ибо каждый вами встреченный ведет

великое сражение.

Платон

Я наткнулся на вышеупомянутую цитату года два или три

тому назад. Это высказывание крутится, и крутится, и крутится Другие 129

у меня в голове и, как мне кажется, довело меня до нирваны —т. е. изменило мое поведение.

Информация к размышлению: вы ведете переговоры – или,

попросту говоря, пытаетесь привлечь к работе одного из своих

коллег в связи с наступлением важного этапа проекта. Неоспо-

римый факт:

тот человек… всегда… на 98 с лишним процентов оста-

нется вне вашего поля зрения.

У  ее матери проблемы со  зрением, и  ей чертовски трудно

с ними бороться, и в процессе этой борьбы она делает несчаст-

ным каждого, кто оказался в пределах досягаемости. Его сын-

подросток вдруг начал прогуливать уроки – и отец своими бес-

конечными приказами «прекратить и впредь воздержаться» ни-

как не может докопаться до истины. Или что-нибудь не такого

огромного масштаба: у нее вчера был разговор на повышенных

тонах с коллегой и она просто немного выведена из себя. Он со-

бирается в выходные вести семью в поход – и расстроен тем, что, вероятно, ему помешает проблема с клиентом.

Что бы то ни было.

И да, всегда эти «что-бы-то-ни-было» громоздятся друг

на друга.

Даже если вы довольно-таки заядлый болельщик за  бейс-

больную команду из  высшей лиги, вам может показаться, что какая-нибудь одна из 162 игр регулярного сезона очень по-

хожа на другую. Но не менеджеру клуба Mariners. Его «отдел»

(в составе 25 человек) представляет собой чудовищную меша-

нину из профессиональных и личных проблем. Имярек не мо-

жет разгрести всю эту кучу и нуждается в передыхе – но, черт

побери, такой возможности просто нет. У имярека было сквер-

ное происшествие личного плана, о котором сегодня утром по-

ведала пресса с кровожадными подробностями; проще говоря, «чем занята его голова» сегодня вечером? И все это продолжается. 130 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

И все это продолжается, продолжается и продолжается. Дело

в том, что у него 162 плановых соревнования, которые имену-

ются «играми», и каждая из них в той или иной степени… совер-

шенно отличается… от предыдущей и последующей.

Говоря это, я никоим образом не имею в виду, что наш бейс-

больный менеджер, должно быть, в  какой-то  мере «лопух».

Я  вполне определенно имею в  виду, что  хороший менеджер

должен справляться со всей этой «посторонней» (нет!) ерундой.

И естественно, те, кому известны мои предубеждения, знают, что: Я не вижу существенной разницы между бейсбольной ко-

мандой из  25 человек и  отделом информационных систем

или отделом по работе с персоналом, тоже состоящими из

25 человек; единственная разница состоит в том, что в каж-

дом рабочем «сезоне» (году) у отдела по работе с персоналом

или отдела ИС около 220 «игр» – т. е. рабочих дней. И каждый

рабочий день у каждого «игрока» (сотрудника) не похож на дру-

гие, поскольку они развертывают «великие битвы», согласно

нашему учителю Платону, которые в  основном невидимы

для глаз их коллег и начальников.

«Работа босса не в том, чтобы быть психотерапевтом» – я слы-

шал это сто раз. И это полнейший вздор.

Именно в этом – быть психотерапевтом – и заключается

работа босса!

(По крайней мере если ему (или ей) не по барабану, будет

сделано дело или нет.)

Предположим, что вы возглавляете группу выездной охраны

президента, который завтра будет произносить речь в Де-Мойне.

Разве вы не захотите с достаточной степенью точности знать, «чем  заняты головы» шести агентов, которые физически

ближе всех к  президенту? Естественно, эти агенты являются Другие 131

профессионалами в самом высоком смысле слова – но при этом, вне всякого сомнения, у них может быть множество личных про-

блем, и я не уверен, что спокойно отнесусь к тому, что у одного

из шести ближайших доверенных лиц президента накануне была

отчаянная ссора с мужем или 14-летней дочерью и, в особенно-

сти, если ссора происходила в основном на расстоянии, напри-

мер по телефону или, боже сохрани, через Интернет.

Итак, требуется осведомленность  – ради эффективности

предприятия. И требуется умение психологически войти в по-

ложение другого человека. Нет, не «мягкость», как я уже гово-

рил, а человеческое переживание за трудное положение, в кото-

ром оказываются все, с кем мы имеем дело. Сообщалось (не могу

найти точную цитату – хотя разыскал 20 аналогичных), что ле-

гендарный футбольный тренер Винс Ломбарди, крутой из крутых

в брутальной профессии, сказал: «Не обязательно, чтобы вам

нравились ваши игроки, но вы просто обязаны их любить». Воз-

можно, эти точные слова не сработают у вас, но сама идея неоспо-

римо хороша для успешных лидеров, для генерал-полковника, под началом которого служат генерал-лейтенанты, или для ди-

ректора местного театра, находящегося очень-очень-очень да-

леко от, скажем, города Сиракьюс, не говоря уже о Бродвее.

Проявляйте доброту, ибо каждый ведет великое сра-

жение – я удвоил личные усилия, чтобы принять на вооружение

совет Платона, от первого до последнего слова, и пользоваться им

◗ Переменчивые «Синие дьяволы»?

Ничто не остается неизменным. Вам нужно понять, что меняется не толь-

ко ситуация в вашем бизнесе, но и люди, с которыми вы работаете, тоже

меняются день ото дня. Кто-то заболевает. У кого-то свадьба. [Вы должны]

оценивать настроение, уровень мышления команды в такой день.

Майк Кшижевски («Тренер К»), тренер баскетбольной команды «Синие

дьяволы» Университета Дьюка132 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

во всех ситуациях, с которыми сталкиваюсь. Стал ли я с тех пор

принимать более взвешенные решения в бизнесе? Думаю, да, хотя

прямых доказательств нет. Чувствую ли я себя более совершен-

ным человеческим существом – ну, возможно, я стал чуть-чуть

лучше. Но здесь нужно подчеркнуть, что, в соответствии с те-

мой этой книги, «малое» может быть чертовски ВАЖНОЙ долей!

(В этом вопросе каждый из нас выберет свой путь, если захо-

чет. Я же перед встречей или важным, а то и обычным, телефон-

ным звонком повторяю чуть ли не как мантру: Проявляйте до-

броту, ибо каждый ведет великое сражение. Я считаю, что это

хотя бы немного повышает ценность осведомленности.)

32.  Чуткость бесплатна

(или почти)

Я люблю и ценю – весьма – слово «порядочность». (См. фено-

менальную «Книгу менеджера о правилах хорошего тона: Как ма-

лые жесты создают большие компании» (The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies) Стива Хар-

рисона.) Мне нравится – весьма – слово «уважение». (См. вели-

колепную книгу «Уважение» (Respect) Сары Лоуренс-Лайтфут .) Но в наши (бестолковые) дни я обожаю другое слово, на ко-

торое я подсел и от которого тащусь, – чуткость. Я очарован

идеей испытать на личном опыте и затем включить в нашу фор-

мальную и неформальную декларацию о видении и ценностях

следующие слова:

«Мы проявляем чуткость во всем, что делаем».

Я так захвачен этой идеей, что предлагаю-советую-умоляю

включить «чуткость» в «Список десяти великих деловых терми-Другие 133

нов» наряду с такими словами, как «люди», «клиенты», «продукт», «прибыль», «деятельность», «совершенство» – или некоторыми

другими в том же духе.

Времена опасны.

Конкуренция жестока.

Напористость обязательна.

Снижение затрат настоятельно необходимо.

Все верно!

Но тогда как мы «живем в этом мире», где нам на каждом

шагу приходится утрясать вопросы, согласовывая свои действия

с нашими многочисленными составными элементами – заин-

тересованными сторонами, с которыми мы надеемся долго ра-

ботать?

Кто мы?

Как мы живем?

Что  мы собой представляем как  общественный

институт?

Кто я (босс, последователь)?

Какой след я оставлю?

Это, некоторым образом, характер – вне всякого сомнения.

(Еще одно потрясающе важное и, увы, недостаточно часто упо-

требляемое слово.) Но в некотором смысле чуткость включает

в себя даже больше, чем характер. Это понятие связано с по-

ступками человека – чуткость относится буквально к каждому

внутреннему и внешнему действию и, кроме того, являет собой

нечто, живущее глубоко в душе.

Мне нравится идея приходить на работу туда, где лелеют…

чуткость.134 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Мне нравится идея вести дела с поставщиком услуг, извест-

ным своей… чуткостью.

Мне нравится быть продавцом для предприятия, которое про-

являет… чуткость.

Все это следует умножить на десять в тревожные времена.

Чуткий не означает «мягкий».

Нет.

Нет.

Нет.

И:

Нет.

Нет.

Нет.

По сути, я смог бы отстоять мнение, что «догматическая чут-

кость» (вот и термин появился) повышает и рост, и прибыль-

ность, и надежность предприятия в долгосрочной перспективе

довольно прямым, эффективным, в конечном итоге измеряемым

причинно-следственным образом.

Чуткость – это ключ к сохранению лояльности клиентов.

Чуткость – это ключ к подбору кадров и удовлетворенности.

Чуткость – это ключ к восприятию бренда.

Чуткость – это ключ к вашей способности смотреть на себя

в зеркало – и рассказывать вашим детям о своей работе.

«Чуткость бесплатна».

Чуткость – это ключ к ускорению; она уменьшает трение.

Чуткость – это ключ к Вопросу о Ведении Бизнеса № 1, т. е.

межфункциональных связей, поскольку стирание границ между

службами на 98 процентов зависит от социальных факторов.Другие 135

Чуткость – это ключ к прозрачности и даже сдерживанию за-

трат; она стимулирует, а не подавляет желание говорить правду.

Поэтому подумайте о чуткости, подумайте о правде или не ду-

майте, если вам это не по душе, о приведенном выше списке; по-

думайте о том, чтобы включить «Чуткость во всем, что мы де-

лаем» в декларацию ценностей вашего подразделения (или ком-

пании) (или агентства).

Но… сделайте это только после того, как вы со своей коман-

дой точно поймете, что означает чуткость в разных контекстах.

И сделайте это только после того, как вы приняли на себя обосно-

ванное личное и корпоративное обязательство проявлять чут-

кость. С этого момента вы должны недвусмысленно придержи-

ваться правила следить за тем, чтобы все вокруг ввели в практику

Догматическую Чуткость – увы, с неблагоприятными, а со вре-

менем и суровыми последствиями для тех, кто не возьмет на во-

оружение этот важный атрибут.

Время запуска?

Не «сегодня» – а «сейчас».

Иначе говоря, чуткость является особенно мощным «инстру-

ментом» в сумасшедшие-разрушительные-ужасные времена.

Отсюда:

подумайте над  идеей: «Мы проявляем чуткость во  всем, что делаем».

Что она означает?

Как ее осуществлять на практике?

Говорите об этом со своими коллегами, приятелями, продав-

цами, заказчиками и т. д. и т. п.

Говорите о чуткости – «Практике Догматической Чутко-

сти» – как о мощной, прагматической ценности бизнеса. (По-

вторюсь, особенно в напряженные времена.)136 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Продолжайте обсуждение.

Подумайте о том, чтобы включить «Чуткость во всем, что де-

лаем», а может быть, «Догматическую Чуткость во всем, что де-

лаем» в вашу официальную декларацию ценностей – или ак-

тивно продвигать идею иным способом.

(NB: вы также должны прийти к единому мнению по поводу

великолепного «результата в денежном выражении» – прагма-

тизма этой идеи еще до того, как формально приступите к ее

осуществлению; она может сделать вас лучше, но ни в коей

мере не является «слезливо-сентиментальной» идеей.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Взаимоотношения

33.  Только соедини…

Только соедини!

Об этом была вся ее проповедь.

Только соедини прозу и страсть, и оба будут вознесены,

И людская любовь достигнет небывалых высот.

Больше не жить урывками.

Только соедини…

Э. Форстер. «Усадьба Говардс Энд»

(Howards End)

Только соедини!

Разве это не лучший способ подвести итоги достойно про-

житой жизни?

(И эффективно прожитой?)

Информация к размышлению (в моей интерпретации):

Все дело – всегда – во взаимоотношениях.

Так всегда было.

Так всегда будет.

Только установите контакт.

Следовательно, так было задолго до появления Интернета

и социальных сетей:

основа основ в бизнесе – это взаимоотношения;

суть эффективного бизнеса – это эффективные взаимоотно-

шения.140 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Коэффициент ROI (рентабельности инвестиций) 1 , который

действительно важен, должен называться… ROIR .

Рентабельность инвестиций во взаимоотношения 2 .

Более того, мы можем манипулировать связанной с ROIR де-

ятельностью и фактически измерять ее с большей точностью

по  сравнению со  стандартным «финансовым» ROI . Солгать, подтасовав статистику, относительно легко. Солгать о состоя-

нии взаимоотношений никак невозможно*. (*Когда я работал

в McKinsey , старшие партнеры имели обыкновение тщательно, кирпичик за кирпичиком, проверять состояние взаимоотноше-

ний непосредственно с клиентами, давая оценку младшим парт-

нерам, – таким, как я.)

◗ УВАЖЕНИЕ: ПРОЧИТАЙТЕ ОБ ЭТОМ ВСЕ

Я вас прошу-умоляю проникнуться-и-создать одногодичную учебную

группу, программа которой включает изучение следующих материалов: «Книга менеджера о правилах хорошего тона: Как незначительные

жесты создают большие компании» (The Manager’s Book of Decencies: How Small Gestures Build Great Companies) – Стив Харрисон; «Уважение» (Respect) – Сара Лоуренс-Лайтфут ;

«Гостеприимство: Искусство дать людям возможность чувствовать

себя как дома» (Hostmanship: The Art of Making People Feel Welcome) —Ян Гуннарссон и Олле Блом (лидер как гостеприимный хозяин для своих

подчиненных);

«СКОРОСТЬ доверия. То, что меняет все» 3  – Стивен Кови; «Менеджер мечты» (The Dream Manager) – Мэтью Келли ;

1 ROI , или return of investment (англ.) – рентабельность инвестиций. – Прим.

ред.

2 ROIR , или Return on Investment in Relationships (англ.) – рентабельность ин-

вестиций во взаимоотношения. – Прим. ред.

3 Кови С., Меррилл Р. Скорость доверия. То, что меняет все. – М.: Альпина Па-

блишерз, 2010.Взаимоотношения 141

«Клиент на втором месте: Поставьте своих подчиненных на первое

и увидите, как отлично они будут работать» (The Customer Comes Second: Put Your People First and Watch ‘Em Kick Butt) – Хол Розенблут и Дайан

Макферрин Питерс (не родственница);

«Переговоры в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда

ставки высоки» 1  – Кэрри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Мак-Миллан, Эл Свитцлер;

«Психология влияния: Как научиться убеждать и добиваться успе-

ха» – Роберт Чалдини 2 ;

«Эмоциональный интеллект: Почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ) – Дэниел Гоулман ; «Созданная для успеха: построение организации мирового клас-

са для  ведения переговоров» (Built to Win: Creating a World-Class Negotiating Organization) – Хол Мовиус и Лоренс Сасскинд.

34.  Они любили Айка

(потому что Айк любил их)

Генерал Дуайт Эйзенхауэр сделал невозможное. Нет, речь идет

не об успешной исторической высадке союзных войск в Европе

как таковой. И не о последующем походе на Германию. Его «не-

возможная мечта» – явь – заключалась в том, чтобы удержи-

вать янки и британцев от взаимного истребления до тех пор, пока не придет время начать высадку на побережье и заняться

настоящим делом!

Оказывается, у генерала Эйзенхауэра, как единодушно отме-

чают самые проницательные профессиональные обозреватели, 1 Паттерсон К., Гренни Дж., Мак-Миллан Р., Свитцлер Э. Переговоры в экстре-

мальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки. – М.: Вильямс, 2008.

2 Чалдини Р. Психология влияния: Как научиться убеждать и добиваться

успеха. – М.: Эксмо, 2010.142 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

был «секрет», который на самом деле объяснялся его понима-

нием следующего фактора:

«В управлении союзными войсками большое значение имеет

взаимное доверие; такое доверие достигается, помимо всего

прочего, путем установления дружеских отношений».

Ага, вот таков его Секрет Успеха № 1!

Активно заводите друзей!

В журнале Armchair General (май 2008 г.) прослеживаются ис-

токи этой наиболее яркой лидерской черты Эйзенхауэра: «По-

видимому, его самой выдающейся способностью [во время учебы

в военном училище в Уэст-Пойнте, за несколько десятилетий

до дня высадки союзных войск в Европе] была та легкость, с ко-

торой он заводил друзей и завоевывал доверие курсантов самого

разного происхождения; это качество сыграет великую роль в бу-

дущем, когда он будет командовать коалиционными войсками».

Итак, вы руководите группой разработчиков проекта из 11 че-

ловек. Скорее всего, члены вашей команды являются сотрудни-

ками четырех подразделений – и двух-трех компаний.

Факт:

вы – полноценный, взаправдашний «командующий коали-

цией»!

Ключ к  Успеху № 1: заводите друзей. Целенаправленно  —т. е. сознательно и взвешенно (отнеситесь к этому со всем вни-