Текст книги "Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства"

Автор книги: Томас Дж. Питерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

нием Линкольна за рабство.

Мы остаемся с полным пониманием того, что необычайная

сила… Искусства Извинения… правомерно заслуживает вни-

мательного рассмотрения. Думаю, что в сочетании с профес-

сиональным контекстом речь – с точки зрения практического

бизнеса – идет о… «непревзойденном стратегическом ры-

чаге». (Да, черт его дери, стратегическом. Да, черт его дери, не-

превзойденном.) В арсенале средств, оказывающих реальное вли-

яние на достижение / осуществление / выполнение цели, очень

мало – а то и совсем нет – «мощных инструментов», которые

имеют такой же вес, как:

«Прошу прощения».

«Извините».

«Это моя вина».

«Попросту говоря, я облажался».

«Я несу полную ответственность за эту хрень».

«Я завалил это. И точка».

«Наверное, помогли и “другие факторы”, но я, черт

меня дери, все-таки изрядно поспособствовал этому

безобразию – и жутко извиняюсь».

Ключевой момент / Бонус: Зачастую Эффективное Из-

винение далеко не всегда означает «уклонение от расплаты».

С одной стороны, оно помогает выяснить вопрос, а с другой —блестяще – и всеобъемлюще, и недвусмысленно – загла-

женная ошибка укрепляет взаимоотношения… и… поднимает

их на более высокий уровень.

(Еще  несколько очень веских аргументов: помимо того

что книга Кадора «Эффективное извинение» является отличным 216 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

руководством в духе «как надо», в ней приводятся примеры, де-

монстрирующие положительный результат резкого снижения

суммы компенсации. Претворяя в жизнь новую политику удо-

влетворения претензий, компания Toro, занимающаяся уходом

за газонами, снизила среднюю сумму выплат для урегулиро-

вания претензии со $115 000 в 1991 г. до $35 000 в 2008 г. —и в результате компанию не привлекают к суду уже 15 лет! Ве-

домственная больница Администрации по  делам ветеранов

в Лексингтоне, штат Массачусетс, разработала абсолютно нети-

пичный для системы здравоохранения подход, предусматриваю-

щий денежную компенсацию как извинение за ошибки, – при-

чем ее выплачивают даже в том случае, если пациент не требует

этого и не возбуждает соответствующий иск. Если в 2000 г. сред-

няя по больнице в системе госпиталей Администрации по делам

ветеранов сумма выплат по урегулированию исков о врачебных

ошибках в Соединенных Штатах составила $413 000, то лек-

сингтонская больница для  ветеранов выплатила $36 000  —к тому же у них было меньше претензий в пересчете на одного

пациента.)

Напрашивается вывод:

1. Начните с книги «Эффективное извинение» Кадора (немед-

ленно) и станьте полноценным… Студентом, Изучающим Курс

«Извинения».

2. Побеседуйте со своими однокурсниками о… Коммерческой

Эффективности Стратегического Извинения.

3. Если вы признаете «стратегическую» силу извинения, на-

чинайте относиться к Искусству Извинения как к «профессио-

нальной практике». (Это совет Кадора – и я его энергично под-

держиваю!)

4. Согласитесь с тем, что эта «практика» может стать одной

из небольшого числа «ключевых стратегических компетенций» —и никак иначе!Слова 217

◗ К ВОПРОСУ ОБ «ИЗВИНИТЕ»

Существует и такая вещь, как… «добродельный круг». Пред-

положим, возникает проблема, и нет сомнений, что основная вина лежит

на вас. Но мои действия тоже внесли определенный вклад в эту ситуацию; редко или почти никогда не бывает так, что одна сторона на все 100

процентов виновна или невиновна. Поэтому я стискиваю зубы, звоню

вам и беру общую вину на себя. (Я не говорю: «Что ж, я не безупречен».

Я просто говорю: «Это из-за меня задержали ту отгрузку».) Опыт подска-

зывает, что когда берешь инициативу извинения на себя, то, как правило, возникает «добродетельный круг». Вы, осознавая свой основательный

вклад в данную ошибку, почти наверняка энергично запротестуете: «Нет-

нет, это из-за меня. Это я все испортил». После чего мы оба будем

из кожи вон лезть, лишь бы доказать, что сам виноват больше. (!!!) Правильный поступок. Через три-четыре минуты мы будем смеяться

или плакать над ситуацией – и сойдемся на том, что в ближайшие дни

вместе пообедаем или выпьем кружку-другую пива.

61.  Правдивые слова —

от беллетриста

Почему бы просто не сказать правду?

Раймонд Карвер

(Покойный Раймонд Карвер был одним из самых искусных

новеллистов Америки – никто лучше его не знал возможностей

человеческой психики.)

(Проблема лжи помимо нравственных потерь включает в себя

массу времени и сил, которые тратятся на поддержание «ле-

генды», – и меру, в которой все это губит душу. Или душит же-

лание двигаться вперед у всей организации.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Налаживание связей

62.  Одна строка

программы: самое

короткое расстояние

между «критиком»

и «соратником»

«Говорят», что проекты комплексного программного обеспе-

чения почти всегда не дотягивают до обещанной эффективности.

При этом «добавляют», что проблема редко заключается в про-

граммном обеспечении; почти всегда дело в недостатке энту-

зиазма со стороны конечных пользователей (или их махровом

упрямстве).

У меня есть ответ! Иначе говоря, ответ не как таковой, ко-

нечно, но все же реальный: одна строка программы!

Вы работаете в отделе информационных технологий.

У вас готово для продажи программное обеспечение, кото-

рое изменит мир!

Оно практически совершенно – сбылась мечта инженера!

Но реализация осуществится далеко от дома. Как найти ответ, который поможет справиться с этой задачей? Ну, по большому

счету, если вы умны, то это продажи; вы отправляетесь в путь

и… продаете, продаете, продаете… потенциальным пользовате-

лям… в розницу… по одному программному обеспечению за раз. 220 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Вы садитесь, например, вместе с Эриком Х. из отдела маркетинга.

Он выслушивает вас, соглашается с важностью проекта – но – на-

ходит кучу вопросов, которые надо решить. Вы выслушиваете его, идете домой; и в действительности… меняете… одну… строку

в программе, которая решает… один… из вопросов Эрика.

Вот!

Девять из десяти вопросов Эрика остались нерешенными…

но… вы изменили… что-то… именно… из-за Эрика!

В 4,2 случаев из 5 он из бельма на глазу превращается в спод-

вижника! В мгновение ока вся эта проклятая штука становится

«проектом Эрика»! По мнению Эрика, вся эта проклятая штука

провалилась бы без его ценного участия, которое спасло вашу

задницу!

Я, конечно, преувеличиваю в деталях, но вот это: «одна строка

программы» per se 1 я услышал от одного айтишника из неболь-

шой австралийской компании, предоставляющей финансовые

услуги. («Даю гарантию, это поможет, напарник».) (Да, он

так и сказал: «напарник».)

Суть дела очевидна.

Дайте людям шанс включиться в процесс еще на стадии раз-

работки.

Реагируйте непосредственно и по существу на пару их во-

просов.

Превращайте врага в друга (это происходит в 4,2 случаев из 5, если вы помните).

Я бы не осудил вас за то, что вы считаете этот подход лов-

кой манипуляцией. Хотя совершенно ясно, что в этом есть доля

1 Per se (лат.) – само по себе. – Прим. ред. Налаживание связей 221

правды, факт остается фактом: у большинства таких эриков дей-

ствительно есть идея (или семь, или десять, и они в основном

довольно хороши, а некоторые из них вообще жемчужины), ко-

торая способна усовершенствовать ваш проект в целом!

Окончательный вариант вполне может оказаться не таким

уж красивым или «совершенным» – вы слегка изгадили его из-

менениями по желанию перспективного пользователя. Но, не-

смотря на некоторые потери в совершенстве, продукт и в самом

деле стал лучше с точки зрения пользователей / «покупателей» —а одобрение пользователя (в конце концов, в этом вся суть этого

чертового экзерсиса) дорогого стоит.

Информация к размышлению:

1) отделы кадров должны… «продавать»… свои услуги;

2) успех «продаж» требует… активной заинтересованно-

сти и участия пользователя;

3) активная заинтересованность и участие пользователя про-

истекают из почтительного выслушивания его пожеланий и…

взятия некоторых из них на вооружение.

Сегодня:

изучите застопорившийся проект. (Увы, это случается

со всеми нами.) Сделайте новую, энергичную попытку «про-

консультироваться» у пользователей; идите к ним, да, прямо

сегодня, с видом смиренного просителя: Из-ви-ни-тесь за то, что раньше не слушали их с достаточным вниманием.

Помните: извинения дороже золота – примерно в 100 процен-

тах случаев. (См. главу 60.) Изо всех сил старайтесь очень вни-

мательно слушать (в том числе «читать между строк» – с этим

искусством особенно туго у  технически-подкованных-но-не-

страдающих-чуткостью-специалистов) и пойдите навстречу не-

которым из их пожеланий. И увидите, что произойдет.222 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

63.  «Снисходите» ради успеха

Мое профессиональное путешествие на  тему «Исследова-

ние гендерных различий» началось с разговора с одним из топ-

менеджеров Rosenbluth International   – гигантской компании

по  обслуживанию пассажиров (теперь входящей в  American Express ). Мы обсуждали широкий круг вопросов и, в частности, затронули тему его карьеры как весьма успешного торгового

агента по продаже систем в компании AT&T. Он сказал примерно

или буквально, если мне не изменяет память, следующее: «Мой

секрет в том, что я нанимал на работу женщин».

И  в  подтверждение своих слов рассказал историю. Дело

в том, что в любой крупной или мало-мальски крупной органи-

зации вопрос о «продаже» (речь идет о масштабных продуктах, как в случае с моим приятелем) решается сотрудниками на три-

четыре уровня «ниже» высокого начальства. Иначе говоря, про-

верка и анализ, предваряющие «да» или «нет», вероятнее всего, выполняются сидящим в маленьком кабинете, затерянном в нед-

рах здания, 28-летним рядовым инженером, на столе которого

и приземлился этот проект.

Вернемся к моему приятелю с его рассказом о найме жен-

щин. «Мужики, – сказал он, – всегда на первое место ставят

свое самомнение. Мужчина работает старшим торговым агентом

и по этой причине, прости Господи, считает, что должен иметь

дело почти исключительно со старшими по рангу коллегами.

Согласно изобретенной им самим табели о рангах, ему не при-

стало разбираться с тонкостями в работе заказчика с “простым”

клерком или кем-нибудь в этом роде. Зато женщины, которых

я принимал на работу, с удовольствием делали то, чего сторо-

нились мужчины. Женщины охотно вкладывали душу и сердце

в развитие обширной сети связей и контактов в организации Налаживание связей 223

клиента среди работников двумя, тремя или четырьмя уровнями

“ниже”; “ниже”… на том уровне, где фактически и принимается

решение – покупать или нет!»

Короче говоря, конечный итог – для обоих полов – в моем

определении таков:

Колоссальная сила «Снисхождения».

Забудьте про  «заискивание перед начальством»  – у  этой

стратегии мало шансов на успех. Хотите удачно вложить свое

время – вложите его в «снисхождение» [«хождение вниз»], если

перефразировать слова бессмертного грабителя Вилли Сат-

тона в ответ на вопрос, почему он предпочитает грабить банки: «Именно там [по-английски: down there – там внизу] водятся

денежки». (О  да, причем всегда.) Помимо очевидного факта, что «там внизу» фактически и делаются дела, люди двумя уров-

нями «ниже» [«ниже» всегда в кавычках – здесь мы вос-

певаем «“ниже” как реальное “выше”»] обычно бывают

сражены тем, что вы уделяете им время и внимание, – все мы

страстно желаем, чтобы нас воспринимали серьезно. Итак, сле-

дующее (после упорного труда), что вам предстоит усвоить, —это стремление во что бы то ни стало организовать сеть личных

связей внутри организации заказчика, причем этот круг зна-

комств, как правило, существует достаточно долго; непостоян-

ство не особенно распространено «там, внизу».

Снисходите ради успеха!!!

(Вы читали об этом в начале.)

(Как и везде в книге, суть не в том, что это «борьба без правил»

или «хорошая идея». Речь идет о хорошо продуманной схеме, фак-

тически об «образе жизни» и никак не меньше – об осмысленной 224 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

систематической работе с целью внедрения в ряды рабочего

класса компании-клиента и развития сети контактов с ре-

альными организаторами сделок!)

(NB: альтернативная формулировка «Снисходите ради успеха»: «Успех зависит не от “знакомых наверху” – он зависит от “зна-

комых внизу”».)

◗ СПУСТИТЬСЯ ВНИЗ… ЧТОБЫ ВЗОЙТИ

НА КАПИТОЛИЙСКИЙ ХОЛМ

Мой личный прорыв в этом направлении произошел более 30 лет тому

назад, когда я работал в Белом доме (или вблизи оного), где занимался

проблемой злоупотребления наркотиками. Мне нужна была поддержка

со стороны конгрессменов – но, как ни крути, я был всего лишь младшим

референтом, хоть и при правительстве США. К счастью, мудрый приятель

дал мне бесценный «капитолийский» совет: «Весь секрет не в том, чтобы

приблизиться к конгрессмену – на это у тебя шансы очень, очень малы.

Весь секрет в том, чтобы найти и добиться расположения молодого по-

мощника по вопросам законодательства, который и будет заниматься

твоим вопросом».

Я так и сделал!

С азартом!

И черт побери, результат превзошел все ожидания. (Я все еще с удо-

вольствием вспоминаю, как мой босс однажды сказал: «Создается впечат-

ление, что на тебя работает конгрессмен [председатель подкомитета]!») Налаживание связей 225

64.  Формула успеха:

C (I) > C (E)

Эта идея вошла в мою жизнь во время разговора с ребятами

из отдела продаж компании GE Energy . (В основном они продают

крупные системы, часто государственным заказчикам из раз-

вивающихся стран.) Я давно придерживаюсь мнения, что круг

знакомств внутри собственной компании так же важен, как зна-

комства с внешними заказчиками, которые платят по счетам.

Возможно, это не всеобщая истина, но при беседе с приятелями

из GE меня поразило, что во многих случаях… наши Внутрен-

ние Заказчики / «C (I)» 1 фактически… гораздо важнее… наших

Внешних Заказчиков / «C (E) 2 ».

Еще раз:

C (I) > C (E) (Внутренние Заказчики важнее Внешних Заказ-

чиков.)

В этом случае, чтобы расположить к себе Внешних Заказ-

чиков… продавцам систем компании GE обычно нужно, чтобы

множество посвященных лиц «изнутри» – среди них инженеры, сотрудники отдела логистики, юристы и важнейшая («да»

или «нет») группа по оценке риска – уделили им «недоб рую

долю» (по словам информанта из GE) своего времени.

Множество людей в GE продают множество всякой всячины —и  нуждаются… причем, вчера… в  немереном количестве По-

мощи Изнутри, которая съедает так много времени. Это озна-

чает, что я (продавец) хочу быть… в начале или очень близко

1 Internal Customers / C (I) (англ.) – внутренние заказчики. – Прим. ред.

2 External Customers / C (E) (англ.) – внешние заказчики. – Прим. ред.226 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

к началу очереди… за временем и вниманием задерганных оцен-

щиков риска; кроме того, я хочу стоять во главе очереди к инже-

нерам, потому что они модифицируют продукт в соответствии

с требованиями заказчика…

Получается, что мой полный набор «отношений [с заказчи-

ками] внутри своей компании» вполне может оказаться – веро-

ятнее всего, окажется важнее – даже намного важнее – «от-

ношений [с заказчиками] вне компании».

Уже зная о тактике GE, я однажды в разговоре с суперуспеш-

ной дамой, торговым агентом по продаже телекоммуникацион-

ных систем одной испанской фирмы, сказал: «Ваша проблема

заключается в том [ведь не «возможно», а прямо-таки «заклю-

чается» – какая самонадеянность с моей стороны], что вы слиш-

ком много времени тратите на своих [внешних, платящих вам]

заказчиков». Она посмотрела на меня, как на ненормального, но потом у нас завязалась весьма полезная дискуссия о «заказ-

чиках» (под которыми, как правило, подразумевались внешние

заказчики) и «заказчиках» (типа внутренних). К ее досаде, ко-

торая в первую очередь и спровоцировала вопрос, зачастую за-

каз для внешних клиентов выполнялся после обещанной даты

установки системы – и все из-за того, что инженеры из ее фирмы

постоянно не успевали настроить систему в обещанные сроки.

Тогда я настоятельно порекомендовал ей уделять больше вре-

мени работе с инженерами, завязав личные связи внутри соб-

ственного технического отдела; перераспределение времени

могло бы стоить нескольких проигранных очков в ближайшей

перспективе – но «гарантировало» бы (еще одно самонадеян-

ное заявление!) выигрыш в средней и ближайшей перспективе.

Возможности применения этой идеи выходят далеко за рамки

компании GE с ее огромными объемами продаж или испанской

телекоммуникационной компании. Если говорить обо мне, Налаживание связей 227

то  в  прошлом, когда я  работал консультантом отдела «Связь

с клиентами» в McKinsey , мне, бывало, нужна была «недобрая»

доля – причем сию же минуту – внимания нашего отдела гра-

фического оформления, когда предстояло срочно подготовить

внезапно свалившуюся на мою голову презентацию. Младшему

торговому агенту понадобится недобрая доля времени сотруд-

ников юридического отдела при подготовке контракта среднего

объема. Давным-давно, когда я служил в Белом доме, мне нужно

было, чтобы различные лица клали мою докладную записку го-

сударственному секретарю (и т. д.) в обход бесконечно длинной

очереди людей, намно-о-о-го выше меня по должности.

Критический вопрос: Что… конкретно (измерьте

это!!!)… вы сделали недавно (за последние 36 часов!)

для наиважнейшего «портфеля»… внутренних заказчи-

ков????????????

(Например: когда вы последний раз приглашали C (I) на обед

или ужин? Или приносили цветы сотрудницам из юридиче-

ского отдела после пусть и самого малого одолжения с их сто-

роны?)

Повторяю:

Измеряйте это!

Следите за этим!

Сделайте это навязчивой идеей!

К-а-ж-д-ы-й* (!!!) день.

(*Каждый = Пусть Ни Один День Не Пройдет Без Знака Вни-

мания Внутреннему Заказчику.)

Таковых можно набрать добрую сотню. Вот лишь некоторые

из них.228 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

1.  Держите своих внутренних заказчиков в  курсе «сверх

меры» – воспользуйтесь Twitter, электронной почтой или сред-

ствами мгновенного обмена информацией, чтобы сообщить им

о тривиальном или не-таком-уж-тривиальном в вашей работе

с внешними заказчиками. Сделайте все возможное, чтобы вклю-

чить их в команду как «осведомленных» инсайдеров, – мы все

обожаем быть «инсайдерами»!

2. Дайте своим внутренним заказчикам возможность встре-

титься «лицом к лицу» с вашими внешними заказчиками – это

также играет роль мегасоучастия!

3. Если вы Большая Шишка, запланируйте собрание-прием

«в честь продажи» для внутренних главных исполнителей – на-

пример, тех сотрудников из отделов логистики, а также техниче-

ского и финансового, которые обеспечили прохождение гигант-

ской сделки как по маслу и творили чудеса при послепродажном

обслуживании ключевых клиентов.

4. Все мы (ну, большинство из нас) обожаем ручки, значки

и (в моем случае) бейсбольные кепки. После крупной сделки

или вовремя выполненной поставки раздайте эти ручки, значки

и кепки в честь достигнутых успехов внутренним участникам —в немереном количестве.

5. С одной стороны, нам, работающим с клиентами, нужно по-

стоянно «держать под контролем» внутренних заказчиков. С дру-

гой стороны, мы хотим, чтобы наши внутренние заказчики не-

посредственно переживали за выполнение обязательств перед

внешними заказчиками – если мы действительно умны, то бу-

дем помогать нашим Внутренним Заказчикам; например, в тех-

ническом отделе поможем наладить их прямые контакты с со-

трудниками технического отдела внешнего заказчика – в конце

концов, это не что иное, как расширение сети связей в ширину

и глубину.

6. И т. д.

7. И т. п.Налаживание связей 229

◗ ИГРА С ЛИГОЙ «ЮНИОРОВ»

Всему этому меня научил Уолт.

У моего ровесника Уолта Минника была головокружительная карьера

в частном секторе. Но, вместо того чтобы уйти на пенсию, он в 66 лет, имея малые шансы на успех, выставил свою кандидатуру на выборы

в конгресс от штата Айдахо… и победил.

Я работал под началом (молодого) Уолта в Белом доме 30 с лишним

лет тому назад. Казалось, что этот парень держал под контролем пол-

Вашингтона! По моему убеждению, основная причина крылась в его

неизменном внимании к… Младшим (!!!)… Внутренним Заказчи-

кам. В конце своей шестидневной недели, часов этак в семь вечера, Уолт уединялся в своем кабинете и писал по 10–15 благодарственных

писем. Они редко предназначались Большим Шишкам – скорее, младшему секретарю г-на Шишки, который вопреки всему сумел вы-

делить Уолту десять минут для аудиенции с г-ном Шишкой. Урок Уолта

возымел действие. Своей фанатической приверженностью этому прави-

лу за последние 30 лет я в значительной степени обязан теперешнему

конгрессмену Миннику.

65.  Какого уровня

вы достигли

во «внутренней игре»?

Дано: общение между специалистами разных групп пред-

ставляет собой проблему, которую справедливо можно назвать

предпринимательской «проблемой № 1». (Ой… я, наверное, го-

ворю об этом уже 26-й раз – а мы еще только в середине книги.) Решение (еще  одна из  его частей): всем отделам кадров

стоит / следует или все отделы кадров должны незамедлительно 230 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

внедрить первоклассные системы оценки удовлетворенности

внутренних заказчиков… с четко установленными мерами по-

ощрения или наказания.

Мой опыт показывает, что редко где встречается отдел кадров, который скрупулезно оценивает удовлетворенность (внутрен-

них) заказчиков – и еще реже попадается внутреннее подраз-

деление, предусматривающее осязаемые награды и наказания

на основе таких оценок.

Такая ситуация должна измениться!

Поэтому… начинайте…

Сейчас!

Приступайте к обсуждению этого вопроса.

Сегодня!

(Вы могли бы сразить меня аргументами типа «Аудиторы —

это, в конце концов, те же копы, так что им такая награда не све-

тит». Правильно, в некотором смысле. Хороший аудитор выпол-

няет свои обязанности в высшей степени профессионально и, когда нужно, называет имена. Превосходный… аудитор тоже

выполняет свои обязанности в  высшей степени профессио-

нально – но, кроме этого, еще и помогает проверяемому от-

делу разобраться в теории и практике, скажем, более совер-

шенной системы ведения бухгалтерского учета. Иными сло-

вами, отделы кадров имеют опыт в таких вещах, как аудит, но они

могут реализовать его по-разному – либо как зубной врач, уда-

ляющий зуб без новокаина, либо как искренний, гиперчуткий

партнер. Именно партнерство я имел в виду, говоря о цели эф-

фективной системы оценки удовлетворенности внутреннего за-

казчика. И вообще, если бы я был Большой Шишкой, например

главным операционным директором, я бы потребовал, чтобы все

отделы, большие и маленькие, разрабатывали программы удо-

влетворенности внутренних заказчиков, которые должны вклю-

чать заслуживающие внимания стимулы.)Налаживание связей 231

◗ НАДЕЖНО, КАК В БАНКЕ

Случай: я встретился с руководителем Staff Services в крупном итальян-

ском банке. Он был настоящим фанатиком достижения удовлетворенно-

сти «заказчика» в отношении своих внутренних заказчиков. Согласно его

схеме, внутренние «заказчики» каждого отдела кадров сами разрабаты-

вали соответствующие меры, причем главные материальные стимулы

(в долларах или евро) для отдела кадров основывались на количественных

оценках удовлетворенности собственных внутренних заказчиков. На-

чальник отдела кадров называл эту Систему Удовлетворения Запросов

Внутреннего Заказчика своей «главной стратегической инициативой».1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Обед

66.  Повсеместно:

межфункциональное

сотрудничество —

это вопрос № 1

Вопросы межфункционального сотрудничества в организа-

ции – это проблема № 1.

Подотдел логистики из шести сотрудников.

Стол на 12 персон в ресторане.

Агентство по продаже автомобилей.

Следовательно: активное преследование цели в этой

области… Ежедневно… сулит Гигантскую Возможность.

Хотите существенной максимизации межфункционального

сотрудничества -возможности, или… Межфункционального

Совершенства … как я его называю?

Ответ: заводите друзей в других службах! (Целенаправленно.) Ответ: ходите на обед с друзьями из других служб!!! (Часто!) (А также см. непосредственно ниже.)

Ответ: попросите коллег из других служб порекомендовать

вам справочную литературу, чтобы познакомиться с их миром.

(Большое дело: вы найдете это интересным – и это потрясающий

знак… Непофигизма.)

Ответ: приглашайте коллег из  других служб на  ваши со-

брания. С неизменным постоянством. Просите их показать 234 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

вашей группе какие-нибудь «крутые штучки» из  «их  мира».

(Б-о-л-ь-ш-о-е дело; полезное и означающее проявление ува-

жения.)

Ответ: представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашей группе, – устройте «Банкет звездных сторон-

ников [из других групп]». (Это имеет огромную важность!) Ответ: когда кто-либо из  другой службы обращается

к  вам за  помощью, откликайтесь с  большей готовностью, чем если бы это был ваш сослуживец за соседним рабочим

столом – или если бы это был ключевой внешний заказчик.

Ответ: не  обзывайте других… «проклятые бухгалтеры», «проклятый эйчаровец». Никогда. (Даже наедине с самим со-

бой в ванне.)

Ответ: обмениваясь информацией, давайте ее в большем объ-

еме, чем «нужно» по вашему мнению… Как Можно Быстрее &

Всегда.

Ответ: общаясь с равными по положению коллегами из дру-

гих служб, постоянно спрашивайте: «Как вы думаете?» [Не за-

бывайте!]

Ответ: еще 20 аналогичных приемов, способствующих уста-

новлению, поддержанию и укреплению социальных и общече-

ловеческих связей со «всеми ими» – так я их обозначил.

Ответ: многократность: Повторяйте! Повторяйте! Повторяйте!Обед 235

67.  Находим общий язык

и ходим на обед:

решаем проблему

межфункционального

сотрудничества

Снова и снова (и снова) нас повсеместно, будь то поле брани

или закусочная, подводят нереальные или проблематичные меж-

функциональные связи / согласования / упущенные возможности

для Судьбоносных Изменений.

Об этом можно долго говорить (я говорил об этом раньше, в том числе и в этой книге – и впредь буду говорить), но хоте-

лось бы, чтобы эта тема прозвучала отдельно.

Да!

Ходите на обед!

Мне все равно, какие у вас «приоритеты». Осознавая всю не-

правомерность моего требования, я тем не менее настоятельно

прошу вас… как минимум… пять раз в месяц… обедать с со-

трудниками из других подразделений.

Когда будете приглашать на обед, скажите им правду: вам

надоела вся эта история с  паршивой связью и  упущенными

возможностями и вы намерены – ради вас обоих – создать…

Большую-Сеть-Активистов-и-Личных-Связей по Всей Ор-

ганизации.

Сделайте это!

Начинайте планировать прямо сейчас!236 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Отложите книгу в сторону!

С-Е-Й-Ч-А-С!

(Поверьте мне!)

(Это здорово!)

(Очень здорово!)

NB: дело в  том, что  в… девяти случаях из  девяти… (ну

ладно, в девяти из 9,7) вы обнаружите, что у вас на личном и про-

фессиональном уровне много общего (теория шести рукопожа-

тий и т. д.) с вашим первым из приглашенных на обед партне-

ром из отдела логистики и что его / ее точно так же достает эта

межфункциональная неповоротливость. Итак: пошлите к черту

своих боссов и многомиллионные проекты от айтишников – раз-

беретесь с этим за обедом. (Если бы 70 процентов сотрудников

делали это, то организация достигла бы невиданного уровня

конкурентоспособности!)

◗ БЭТТЕР 1 , ДАВАЙ! ПУСТЬ КАЖДАЯ

«ВСТРЕЧА ЗА ОБЕДОМ» БУДЕТ ЗАСЧИТАНА

Рассматривайте каждый обед в рабочие дни как «отбивание мяча

битой». (Я безнадежно помешан на бейсболе.) Четыре рабочие недели

по пять дней каждая дают примерно 20 «отбиваний мяча» в месяц.

20 возможностей завязать Новые Взаимоотношения;

20 возможностей поддержать или развить Старые Взаимоотно-

шения;

20 возможностей подлатать Испорченные Взаимоотношения;

20 возможностей «Пригласить на  Обед Оригинала» – и  узнать

что-то новое;

20 возможностей проверить идею на потенциальном Партнере

По Пополнению Рядов;

20 возможностей лучше узнать кого-либо из Другой Службы; 1 Бэттер – в бейсболе игрок из команды нападения, отбивающий с помо-

щью биты броски питчера в пределах боковых границ площадки. – Прим. ред.Обед 237

20 возможностей… ПРОЯВИТЬ ИНТЕРЕС или ОСУЩЕСТВИТЬ ПРО-

ДАЖУ… чтобы заполучить Новообращенного Сторонника новой идеи

или проекта.

Я не призываю вас игнорировать приятелей, с которыми вы обычно

вместе обедаете. И если вы «используете» все 20 ежемесячных обеден-

ных «возможностей» до последней, у меня невольно возникнет желание

сказать «сногсшибательно». (Или стать еще одним Дональдом Трампом.

Или президентом США в 2012 г.)

Однако я  призываю-умоляю вас считать Обеды одним из  ваших

или даже Самым Ценным Ресурсом.

Прошедшего обеда уже не вернешь.

Эффективно реализованная за обедом возможность = Высокая ROIP

(Рентабельность Инвестиций во Взаимоотношения).

20 в месяц. 240 в год. Для бейсболиста, выступающего за команду

главной лиги, ценно КАЖДОЕ ОТБИВАНИЕ МЯЧА. Для «вознамерив-

ше гося-создать-невиданную-сеть-и-привлечь-крутых-аутсайдеров-и-

полезных-союзников»… КАЖДЫЙ ОБЕД представляет Ценность.

Согласны?

Итак?

Пригласите на обед одного из интересных / потенциально полезных

людей… завтра. Если полдень еще не наступил, то обед можно назначить

на сегодня. … НА СЕГОДНЯ.Специальный раздел

Уравнения

Точка зрения технаря на…

секреты эффективного

осуществленияОбед 239

Технари живут математическим и / или алгебраическим

представлением всего и вся. Поэтому я, безнадежный тех-

нарь, предлагаю эту «систему уравнений» с целью помочь вам, будь вы технарь или нет, повысить шансы на успех при осущест-