Текст книги "Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства"

Автор книги: Томас Дж. Питерс

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

манием) «инвестируйте» в  процесс приобретения друзей…

по-очень-очень-очень-крупному.

Ключ к  Микроуспеху: возможно, вы считаете себя «одним

из  тех» многих, у  кого просто не  получается «заводить дру-

зей» инстинктивно. Даже если в вашей самооценке есть доля Взаимоотношения 143

правды – это в основном отговорка. Эйзенхауэр, несомненно, был

коммуникабельным от природы. И вы, вероятно, никогда не смо-

жете с ним сравниться. Но – и это большое «но» – нет ни малей-

шего сомнения в том, что этому «можно обучиться» и вы мо-

жете приобрести этот навык или усовершенствовать его Упор-

ным Трудом и Тренировкой в одиночку или с коллегами.

Ключ к Макроуспеху: при найме, повышении, поощрении об-

ращайте (пристальное) внимание на  «предрасположенность-

умение заводить друзей». Эту черту можно не только заметить, но и фактически «измерить» – и ДДЭ [Дуайт Дэвид Эйзенхауэр], безусловно, учит нас, что это не «мягкая» черта.

◗ ЗАДОЛГО ДО ТОГО,

КАК КТО-ТО «ПОДРУЖИЛСЯ» С КЕМ-ТО…

Несмотря на то что мы живем в мире социальных сетей, мире, «где все

новое», вы вряд ли поступите правильно, с моей точки зрения, если

не воспользуетесь советами Дейла Карнеги, изложенными в его клас-

сической книге «Как завоевывать друзей и влиять на людей», названной

радиостанцией NPR одной из трех лучших книг по бизнесу ХХ столетия.

35.  Всегда отождествляйте

себя со слушателями

Неделя из моей жизни: пять выступлений, пять различных

стран, пять различных культур. Наблюдая за реакцией аудито-

рии во время выступления (каждый выступающий может – дол-

жен – научиться наблюдать за слушателями с пристальным вни-

манием и «принюхиваться» к их реакции), я пересмотрел неко-

торые вынесенные ранее уроки. Прежде всего:

отождествляйте себя со слушателями.144 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Во-первых, хочу заметить, что я помешан на чтении местных

газет и готов болтать с кем угодно, чьим вниманием мне удастся

завладеть, лишь бы узнать хоть чуточку о том, какие события

нас ждут впереди.

А еще я люблю просто пройтись.

Так, на  моем семинаре в  Стокгольме, например, я  начал

с  разговора о  моем походе в  гигантский местный универмаг

NK и  покупках согласно длинному списку, навязанному мне

женой, которая четыре года обучалась в  Швеции на  профес-

сионального ткача гобеленов. Я легко назвал NK «самым луч-

шим универмагом в мире» – он вполне этого заслуживает. По-

ложительная оценка чьих-либо местных достопримечатель-

ностей имеет мегазначение! (Снова прошу прощения за  то, что говорю об «очевидном», – но ведь в этом вся суть книги!) Но  иногда я  могу и  напортачить. Однажды я  за  что-то  не-

брежно покритиковал местную гостиницу, где остановился.

Хотя она была частью большой сети, мои замечания были вос-

приняты не  как  общие «пожелания клиента»  – как  я  предпо-

лагал,  – а  как  фронтальные нападки-выпады в  адрес прини-

мающей стороны в г. Тампа, штат Флорида, и практически всех

и каждого слушателя! (Черт побери! Хороший же урок я тогда

получил!)

В Германии я беззастенчиво играл на своем немецком проис-

хождении и «германском» техническом образовании – и беспре-

рывно подкалывал слушателей, что, дескать, нам с ними нуж-

но преодолеть косность мышления и поведения в этом мире, где столько толкуют о новых технологиях и новых глобальных

игроках.

В Италии я появился перед публикой в роскошной итальян-

ской рубашке при итальянском галстуке, купленными накануне

на центральной улице в Милане, отпустил шутку по поводу за-

облачной цены – а потом привязал все это к теме выступления: планирование и новые методы повышения добавленной стои-

мости.Взаимоотношения 145

Подводим итог: выступающий (любой выступающий, лю-

бая тема, любое место) всегда, даже в 10-минутной беседе, первым делом старается найти общую платформу с аудиторией.

Любой уважающий себя лектор стремится побудить слушате-

лей к действию. Как подсказывает мой опыт, это достигается

только тогда, когда безличное «они» превращается в «мы». «Перед

НАМИ… стоит та или иная сложная задача». «МЫ… должны вы-

браться оттуда, где МЫ… ВСЕ ВМЕСТЕ… сегодня застряли». «МЫ…

ослаблены и разгромлены… но МЫ… должны действовать реши-

тельно». И так далее.

Сила в «нас»?

Аминь!

Вы можете приводить неопровержимые аргументы и неоспо-

римые данные, но если ваш посыл не будет… близким и не бу-

дет «продаваться» как совместная задача… если он не бу-

дет… исходить от сердца… то его могут воспринять, особенно

если слушатели принадлежат к другой культуре, как… Нападки

Неразумного Чужестранца!

Между прочим: очевидная истина заключается в  том, что чем труднее продажа (а мои идеи – такие как «забудьте

все, о чем вы думали, что знаете и что привело вас к успеху» – мо-

гут оказаться весьма трудными для переваривания), тем Крепче

должна быть Личная Связь между Людьми!

Между прочим: это тяжелая, сознательная работа! (Да, ра-

бота! Ни  одна, нуль, ноль, ничего из  этих «маленьких» идей

не может быть осуществлено «с кондачка». Их нужно изучить, поработать над  ними и  применять практически, со  всем

тщанием. Знаю, что говорю о вещах такого рода не в первый

раз – но и не в последний.)146 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

◗ СЛОВО НА БУКВУ «М»

(ДАВАЙТЕ БУДЕМ ЕГО УПОТРЕБЛЯТЬ)

Подходу «Сила-в-нас» меня научил Джим Кроуновер, мой первый

партнер-наставник по McKinsey еще в 1974 г. «Том, – сказал он далеко

не спокойным тоном, – обращаясь к Клиенту, всегда употребляй слово

“Мы”. Например, “Мы могли бы разобраться с этой ерундой”. Идея за-

ключается в том, что мы с Клиентом… Рыскаем Вместе, как Мощная Ко-

манда, в Ожесточенной Погоне за Истиной».

Я буду первым, кто признает, что это «трюк». Но соглашусь с тем, что тогда, когда я начинал работать в McKinsey , этот трюк сыграли именно

со мной: ты достаточно часто употребляешь «мы» и «нас»… и начинаешь

считать себя частью команды Клиента, а не наоборот.

По сегодняшний день, т. е. спустя 30 с лишним лет, я по интуиции

строго придерживаюсь правила употреблять «Мы» и «Нас» при работе

с Клиентами – и никакая сила не сможет вытянуть из меня «Я» или «Вы».

Хотя это, можно сказать, не просто трюк… это еще и Основная Вели-

чина, Характеризующая Группы по Созданию Совместных Предприятий, Нацеленных на Поиск Улучшения Взаимопонимания. Поэтому: Клянемся употреблять слово «нас» до посинения. (Слова имеют зна-

чение! Огромное!)

Клянемся употреблять слово «партнер» до посинения. (Слова имеют

значение! Огромное!)

Клянемся употреблять слово «команда» до посинения. (Слова имеют

значение! Огромное!)

Мы согласны, да?

(NB: кроме того, обратите внимание на «Трюк» № 2 – я с «фанатич-

ным» упорством пишу «Клиент» с заглавной буквы. Еще одна жемчужина

от McKinsey, которая означает большую разницу. Да, здесь речь идет

об Уважении и Слаженной Работе Команды и Общем

Деле – и не имеет значения, в случае McKinsey, в какой степени эта

задача «технична».) Взаимоотношения 147

36.  Совершайте «Акты

Преднамеренного

Улучшения

Взаимоотношений»

Будучи главой Goldman Sachs , бывший министр финансов

Хэнк Полсон выработал у себя привычку, которая заслуживает

пристального внимания. В интервью, данном Патриции Селлерс

для колонки «Как я работаю» в журнале Fortune, Полсон сообщил, что он позвонит «60 генеральным директорам в первую неделю

[года], чтобы поздравить их с Новым годом».

Во  время моей недолгой работы в  Белом доме в  середине

1970-х гг. я делал нечто подобное, проводя в канун Нового года

восемь-девять часов подряд за телефоном в своем офисе. Я зво-

нил примерно сотне человек, с которыми работал, – в учрежде-

ния по всему Вашингтону и посольства по всему миру, – чтобы

поблагодарить их за помощь в прошедшем году. Должен при-

знаться, что помимо приятной болтовни (подозреваю, что Полсон

тоже получал от этого удовольствие), я целенаправленно совер-

шал АПУВ… Акт Преднамеренного Улучшения Взаимоотношений.

Я не предлагаю здесь пускать в ход наигранную искренность, так как полностью согласен с доводом, что «если вы будете го-

ворить неискренне, то это сразу станет заметно, как если бы вы

говорили в мегафон». Тем не менее я призываю вас разработать

некий аналогичный ритуал. Более того, я призываю вас присту-

пить к делу в течение ближайшей пары недель, затем сделать

его Новогодним Обычаем.

Держите в уме АПУВ. 12 месяцев в году!

Вспышка!

Вспышка!148 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Вспышка!

Действовать безотлагательно!

Действовать безотлагательно!

Действовать безотлагательно!

Данное самому себе новогоднее обещание, которое

работает в любой день года!

Позвоните (П-О-З-В-О-Н-И-Т-Е!) (НЕ  ПОЛЬЗУЙТЕСЬ ЭЛЕК-

ТРОННОЙ ПОЧТОЙ!) 25–50 ЧЕЛОВЕКАМ… В БЛИЖАЙШИЕ ПЯТЬ

ДНЕЙ… и поблагодарите их за поддержку, оказанную вам за по-

следние 90 дней или шесть месяцев! Затем возьмите за правило, как Полсон , начиная с 20 декабря делать по 25–50 звонков еже-

дневно в течение трех-четырех дней до Рождества. * **

(* Поверьте мне: это кайф!!!)

(** Поверьте мне: это «работает».)

(Два небольших дополнения. [1] Естественно, человек на дру-

гом конце провода знает, зачем вы ему звоните; это не имеет

значения – важен сам факт, что вы сделали такое усилие! [2] По-

звоните или, что, видимо, еще лучше, напишите несколько слов

от руки. Только не пользуйтесь электронной почтой – это понра-

вится как тем, кому за 20, так и нам, старым козлам.)1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Отношение

37.  Внесите «фактор

искрящихся глаз»

в свое меню

У некоторых людей глаза привлекательно, заразительно «ис-

крят». А вот у других – нет. Принимайте на работу (только???) тех, у кого глаза «искрят».

Подумайте над этим.

Я читал лекцию в Швейцарии о «выборе талантов» – и исполь-

зовании для этих целей «нетрадиционных» (в основном эмоцио-

нальных) подходов. В перерыв у меня состоялась беседа с моло-

дой участницей, которая громко интересовалась, почему я все

говорю, и говорю, и говорю… а потом снова говорю… о таких

вещах, как «живость», и тому подобное:

«Предположим, мы с  вами открываем ресторан нашей

мечты, – сказал я ей. – Мы оба вложили в него $75 000… факти-

чески, сбережения за всю нашу жизнь. Мы “поставили на кон

все”. Мы были совершенно уверены в том, что идея великолепна, сторговали очень хорошее помещение – и с помощью связей

и знакомств заарканили потрясающего шеф-повара. Настало

время нанимать “других” – например официантов и официан-

ток и помощников официантов.

У  многочисленных кандидатов был удовлетворительный

“опыт работы в ресторане”.152 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Но у некоторых такого опыта не было.

Одна молодая женщина (или мужчина), в частности, ока-

залась новичком в этой области – но у нее была совершенно

неотразимая “искорка” в глазах. Такая, о которой мы, амери-

канцы, говорим, что она “освещает комнату”. Как может повли-

ять та “искорка, которая освещает комнату” на наш выбор “при-

нять или не принять”? Помните, ради ресторана мы поставили

на кон все».

Она нехотя, уже с  меньшей эмоциональностью, так свой-

ственной швейцарцам, согласилась, что «искорка», конечно же, «рулит».

В реальной жизни участница, о которой шла речь, управляла

не рестораном, а группой, состоящей из 30 сотрудников, которая

входила в отдел ИС / ИТ. И моей подлинной целью было убедить

ее задуматься о том, что при принятии решения о найме в ИС / ИТ

(или в любой другой области, коли на то пошло) «фактор искря-

щихся глаз» должен играть не меньшую роль, чем в индустрии

гостеприимства! Факт тот, что большинство проектов в области

информационных систем и информационных технологий очень, очень сильно не дотягивают до своего потенциала – и в 9,8 слу-

чаях из 10 это объясняется отсутствием энтузиазма у пользова-

телей, а не недостатками программного обеспечения. Отсюда

следует, что, как всегда, срыв даже самых технически грамот-

ных «внутренних» проектов – это «дело людей», «дело торговли», «дело слабых навыков».

Информация к размышлению: так называемые «мягкие фак-

торы» – которые являются самыми настоящими «жесткими

факторами» – рулят! Это верно в отношении ученых, кото-

рые должны убедить других выделить деньги для поддержки

их научных исследований. В отношении начальников отделов

ИС / ИТ, которые добьются успеха только в том случае, если Отношение 153

пользователи примут их разработки с энтузиазмом. И в от-

ношении тех, кто «ставит на кон все» ради ресторана своей

мечты.

Может быть, и не надо заходить так далеко, чтобы да-

вать от ворот поворот всем, у кого не-самый-высокий «коэф-

фициент искристости глаз», но, черт побери, вы просто обя-

заны думать об этом все 100 процентов времени! (А «большим

боссам» нужно сделать вот что: настоять, чтобы сотруд-

ники отдела по работе с персоналом поставили эти «мяг-

кие факторы» во  главу списка квалификаций для  каждой

работы!)

38.  Обходительность,

внимательность,

заинтересованность —

в ШЕСТЬ утра!

В ста метрах от моего бостонского дома есть маленькое би-

стро, где вы найдете меня ровно в шесть утра, когда я бываю в Бо-

стоне. Там кофе – лучше не бывает (и в 100 раз лучше, чем у меня

дома), а круассаны – чистый восторг.

И таки да, они открываются в шесть утра.

Это не мелочь для «ранних пташек».

И кофеманов.

Но не в том суть этого отступления. Скорее, я хочу сказать не-

сколько слов о женщине, в которой я души не чаю, хотя и не знаю

ее имени. И о трагедии, связанной с тем, что она покинула меня

навсегда.154 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Вот вся история:

1) когда она работала в бистро, ей приходилось каждый день

приходить примерно в четыре утра, чтобы все приготовить: 2) она все делала очень умело.

3) она освещала мне жизнь на одно-два мгновения, не более, в любую погоду, будь то дождь или снег, гололед или град, мрак

или солнце, 30 градусов жары или 20 градусов мороза.

Ее манеру поведения нельзя назвать «веселой». (Ей на вид

лет 45, а в таком возрасте веселость «наводит на размышления», на мой взгляд.) Но, казалось, она делает все с удовольствием, и, когда мы обменивались несколькими предложениями при-

ятного свойства, в  этом неизменно проявлялось ее хорошее

(именно хорошее, а не «замечательное») отношение.

Я  подчеркиваю «хорошее, но  не  замечательное» потому, что в шесть утра я не рассчитываю на прием типа «Парни, да-

вайте выйдем и зададим жару». Я рассчитываю на обстоятель-

ное, заинтересованное и  общительно-дружелюбное отноше-

ние и на то, чтобы работа каждодневно выполнялась с удоволь-

ствием.

Ее обстоятельность и душевный настрой были тем тоником, в котором я нуждался – не меньше, чем в кофеине. И она давала

мне его снова и снова и так до бесконечности.

А теперь ее нет. И мне ее ужасно не хватает, и я не знаю ее

имени. Забавно, но самое худшее не в этом. Дело вовсе не в том, что «Мэри – увы – ушла». Дело в том, что «этого человека», чьего

имени я не знаю, с которым я в обстоятельно-спокойной атмос-

фере начинал свои дни на основе здоровых (не легкомысленных) отношений, больше нет на месте.

Информация к  размышлению вам как  владельцу заведе-

ния или офисному начальнику: ищите, отчаянно преследуйте, принимайте именно таких людей – их у нас, конечно, не пруд Отношение 155

пруди. Но  они здесь, поблизости, и  если вы возьмете на  себя

труд отыскать их и время от времени будете давать им понять, что вы цените их усилия, то я готов предсказать, что к вам при-

дет Совершенство. (А вместе с ним, вполне возможно, и нема-

лая прибыль.)

Дело в  том, что  работа в  значительной мере является «ме-

стом, где мы живем». Нам нужны звездные бухгалтеры. Пер-

воклассные продавщицы. Супер-пупер креативщики по  мар-

кетингу и  разработке новых продуктов. И  т. д. Но поскольку

фактически речь идет о  «месте, где мы живем», то  мы  бы по-

лучили огромный выигрыш в  общем  – включая прибыль,  —если бы неукоснительно соблюдали следующие позиции на все

100 процентов:

«Обходительность».

«Внимательность».

«Заинтересованность».

Итак, давайте включим эту… Большую Тройку… в  руко-

водство по  практике найма. Давайте включим эту Большую

Тройку в  каждую оценку и  каждое решение о  повышении

по службе.

Давайте примем обходительных-внимательных-заинтере-

сованных людей в каждый отдел. (Намек: если мы будем стре-

миться к «этому» в бухгалтерии в той же степени, что и, скажем, в сбыте и рекламе, то сделаем большой шаг по пути превраще-

ния… критически важной… координации служб в относитель-

но автоматическую – да, «автоматическую».)

Начинайте прямо сейчас.156 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

39.  Нанимайте

«жизнерадостных» – или:

Этот проклятый чудак АВ!

Провожу семинар.

Все пошло шиворот-навыворот!

Маленькие огрехи.

Большие грехи!

Непрофессионально!

Непростительно!

И из-за всего этого я, как мне казалось, вполне заслуженно

пребывал в дурном-предурном настроении. (Никак не получа-

лось выступление.)

И тогда я сделал последнюю остановку перед Началом Шоу…

это была АВ-проверка (проверка антивирусом).

Этот проклятый чудак АВ!

Я был в дурном настроении.

Я… самодовольно… наслаждался своим Дурным Настрое-

нием.

Этот чудак АВ!

Он был в Отличном Настроении!

Доволен Миром!

Он напевал себе под нос!

Вы можете себе представить… НАПЕВАЛ!

И несмотря на черную грозовую тучу, висевшую над моей

головой, мое чертово настроение стало улучшаться. Мы начали

шутить о том о сем, балагурить на профессиональные темы, даже Отношение 157

смеяться над проколами, и вскоре я почувствовал себя практи-

чески… ЖИЗНЕРАДОСТНЫМ.

Уверен, вы все поняли: несмотря на Всевозможные Усилия

одного человека Затаить Обиду на Различные Проявления Не-

справедливости… Жизнерадостность другого человека действует

Заразительно!

Этот проклятый чудак АВ.

Он спас мое выступление.

Он выручил меня.

Жизнерадостные люди умеют это.

(Информация к размышлению I: БЕРИТЕ НА РАБОТУ ЖИЗНЕ-

РАДОСТНЫХ!)

(Информация к  размышлению II: Избегайте-Увольняйте

НСНов… Носителей Скверного Настроения. ОНИ ДОКОНАЮТ

ВАС! И 100 ЧЕЛОВЕК ВОКРУГ НИХ.)

(Информация к размышлению III: Слава «этому проклятому

чудаку АВ»!)

(Информация к размышлению IV: Один «проклятый чудак АВ»

может изменить настроение целому батальону!)

40.  Каким «флагом»

вы машете?

Я немного боюсь, что, прочитав это, вы обвините меня в том, что я разыгрываю из себя фарисея. Увы, полагаю, я должен ска-

зать: «Пусть так и будет».

Я  поехал в  город, чтобы выполнить некоторые поручения.

В пути у меня вышла задержка из-за того, что у растущих вдоль 158 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

дороги деревьев производили обрезку сучьев. Одна полоса Вер-

монтской трассы-30 была закрыта  – и, как  водится, на  обоих

концах зоны проведения работ поставили по одному сигналь-

щику.

По привычке я махнул человеку с флажком – не то чтобы это

был широкий взмах руки, говорящий: «Эй, приятель», а так, лег-

кое движение кисти. Мне-то не трудно, а ему чуток внимания

не повредит – правильно?

Парень на переднем конце махнул мне в ответ – такое же

легкое движение кисти и, возможно, легкий кивок. Но, подъехав

к другому концу, я чуть не отпрянул. Давненько не видывал я та-

кого угрюмого, мрачного выражения, как у того сигнальщика.

Не  агрессивно-мрачного, как  у  сторожевой собаки, а  просто

мрачного-премрачного. (Вероятно, вы знаете, что я имею в виду.) Во всяком случае, я ему тоже махнул, но, как и следовало ожи-

дать, в ответ – никакой реакции.

Может быть, сигнальщика № 2 уволили из банка Lehman, где

он получал 200 000 баксов в год. Может статься, его попросили

из компании Wal-Mart . Может, жена на него злится. Или у него

жуткий насморк. Вероятен любой из перечисленных вариантов, равно как и 100 других – плюс эту работу вряд ли можно назвать

большим шагом в карьерном росте.

Или можно?

(Точнее, возможно ли это в принципе?)

В своих выступлениях я привожу много цитат, однако мало

что помню наизусть. Но одна из них неизгладимо врезалась мне

в память, и эта цитата принадлежит д-ру Мартину Лютеру Кингу-

младшему:

«Если человек призван быть дворником, он должен мести

улицу так, как Микеланджело рисовал, Бетховен сочинял му-

зыку, Шекспир писал стихи. Он должен так хорошо мести Отношение 159

улицу, что силы небесные и земные остановятся и скажут: “Здесь жил великий дворник, который хорошо делал свою ра-

боту”».

Уверен, что существует множество интерпретаций этого вы-

сказывания, и какое-то время у меня были некоторые сомнения

относительно ее понимания: имелось ли в виду, что наш двор-

ник не должен стремиться к чему-то большему, чем подмета-

ние улиц? Я решил, что это не обязательно так. По моему мне-

нию, цитата означает: что бы ты ни делал в настоящий момент

и какая бы причина тебя на это ни подвигла, твоя работа может

(должна, согласно д-ру Кингу) стать Произведением Высокого

Искусства, Выполняемым с Полной Самоотдачей.

Вспоминаю, как во время посещения Рима на Пасху пару лет

тому назад я в какой-то момент пытался увидеть из автомобиля

всемирно известного (!!! – так и есть) полицейского, который

стоял в центре города на перекрестке с круговым движением, ре-

гулируя транспортный поток с таким же шиком-энергичностью-

артистизмом, с каким Леонард Бернстайн дирижировал сим-

фоническим оркестром или Джон Мэдден давал указания ко-

манде Oakland Raiders во время футбольного матча, находясь

за пределами поля.

Здесь азбучная истина, насколько я понимаю, заключается

в том, что работа Сигнальщика, согласно д-ру Кингу, и нашего

Великолепного Римского Полицейского на Перекрестке с Кру-

говым Движением могла бы действительно стать Высоким Ис-

кусством. Или по крайней мере работа могла бы выполняться

с позитивным-энергичным-заинтересованным отношением.

Мой мрачный сигнальщик расстроил меня – в основном я пе-

реживал за него, но и мой день был несколько подпорчен. Мы

переживаем экономически сложные времена. Вполне вероятно, что некоторые читатели сейчас выполняют чуть менее престиж-

ную работу, чем пару лет тому назад, – что, по-видимому, па-

губно сказалось и на самооценке, и на кошельке.160 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Но никто, но никто, но никто не может отнять у вас ваше

отношение. Оно целиком ваше, и только ваше, и только вы мо-

жете его сформировать и продемонстрировать.

Может быть, в трудные времена трудно щеголять улыбкой.

Но трудные времена по-своему хороши, особенно для проверки

«на прочность», когда нам дано узнать свою истинную цену и по-

лучить возможность (правильное слово), даже «золотую возмож-

ность» отстоять свои Моральную Силу & Решительность & За-

интересованность & Дружбу и, наконец, свою Непоколебимую

Приверженность СОВЕРШЕНСТВУ во Всем, что Вы Делаете.

Будь вы сигнальщиком, продавщицей из магазина 7-Eleven

или банковским служащим, вам не надо далеко ходить, чтобы

найти работу получше, – или, во всяком случае, что-то близкое

к гарантии краткосрочной занятости, – если в жизни вы руковод-

ствуетесь принципами, заложенными в словах Мартина Лютера

Кинга младшего. И если Прекрасного Отношения вам недоста

точно, вы по крайней мере сохраните самоуважение – которое

вовсе не мелочь (фактически это Очень Большая Вещь).

Никакие ублюдки не смогут украсть ваше отношение!

(Как бы они, преднамеренно или непреднамеренно, ни ста-

рались.)

Ваше отношение целиком ваше!

Вы сигнальщик № 2?

Или дворник по д-ру Кингу?

Сегодня?

Сейчас?1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Представление

41.  Время для шоу! Всегда!

Джозеф Пайн и Джим Гилмор сделали нам ценный подарок —

книгу «Экономика впечатлений: работа – это театр, а каждый

бизнес – сцена» 1 . Как же мне нравится это название! А также

их Основная Гипотеза:

«Впечатления так же отличаются от услуг,

как услуги от товаров».

(NB: «впечатления» так же отличаются от «услуг», как услуги

от  «товаров»: «услуга» есть… сделка… которая доводит дело

до конца. «Впечатление» есть / может быть / должно быть… «па-

мятным моментом»… даже если это нечто явно тривиальное —например, своеобразный стиль, которым портье приветствует

Клиента в 7.45 утра.)

Или близкие для нас с вами, с любезного разрешения Дэвида

Д’Алессандро, недвусмысленные слова из его книги «Карьерные

войны» 2 :

«Время для шоу – всегда!»

«Время шоу» для меня =

Каждое выступление!

Каждая презентация с использованием слайдов PowerPoint!

1 Пайн Дж., Гилмор Дж. Экономика впечатлений: Работа – это театр, а каж-

дый бизнес – сцена. – М.: Вильямс, 2005.

2 Д’Алессандро Д. Карьерные войны. 10 правил построения успешного лич-

ного бренда. – М.: Питер, 2005.164 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Каждый отдельный слайд!

Каждый телефонный разговор с КЛИЕНТОМ!

КАЖДЫЙ РАЗГОВОР С «ПОМОЩНИКОМ ПО АДМИНИСТРА-

ТИВНЫМ ВОПРОСАМ» КЛИЕНТА «ЧЕТВЕРТОГО УРОВНЯ» (кото-

рый может высказать боссу своего босса – который подписывает

мой чек! – свое отрицательное – или положительное! – мнение

по поводу брошенного мной в спешке нечаянного замечания).

КАЖДОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С СОТРУДНИКАМИ… особенно

если у меня стресс или я в дурном настроении.

Каждый пост на tompeters.com!

Каждая запись в социальной сети Twitter!

Любой 7-СЕКУНДНЫЙ ЗРИТЕЛЬНЫЙ КОНТАКТ с желающим

получить автограф в моей книге!

И так далее.

И так далее.

И так далее.

Я  безнадежно зацикленный-требовательный-нелепый-

абсурдный в этом отношении?

Абсолютно точно.

Но в то же время это не так; «это» (будучи «пущенным в ход») стало образом жизни, таким же естественным, как дыхание. (Моя

жена говорит, что  мне нужно два-три дня после «гастролей», чтобы перестать «читать проповеди аудитории из 4000 человек».) И что, «без этого жить нельзя?»

Ни черта подобного!

Я… Отчаянно Стремлюсь… Изменить Ситуацию к Лучшему!

Надеюсь, что и вы тоже.

(Вот в чем смысл лидерства!)Представление 165

Если вы действительно «отчаянно стремитесь» к тому, чтобы

ваша команда завоевала Кубок Мира по ИС / ИТ, помните:

Время для шоу – это… всегда.

(Любое взаимодействие, пусть даже и с женой, всегда проис-

ходит с потенциально болтливым союзником – или противни-

ком, или «тормозом».)

◗ НА ЭТОТ РАЗ – «ПЕРСОНА»

Успешные исполнители, во благо и (иногда) во зло, знают, как играть

роль. Они надевают так называемую «персону» – маску лидерства

(по-гречески буквально «маска»), которая повелевает другим следовать

за ними.

Случай № 1. Зимой 1776 г. Континентальная армия была полностью

истощена. Англичане пришли в штаб генерала Джорджа Вашингтона

в Кембридже, штат Массачусетс, и предложили ему сдаться. Они увидели

перед собой человека, который во всех отношениях являл собой пример

серьезного главнокомандующего. Выправка. Учтивость. Решительность.

Покрой военной формы. Конь. Убранство коня. На 98 процентов

успешный исход переговоров был обеспечен Одеждой-для-Успеха, Теат-

ральным Представлением и Великим Замыслом. Англичане поверили, что перед ними Грозный Противник – а не разношерстная банда плохо

вооруженных фермеров, которым не терпится поскорее попасть домой, и ушли, не найдя никаких законных оснований, которые бы возбраняли

им это.

Случай № 2. Никто, по единодушному мнению специалистов, не вы-

строил так тщательно каждый элемент своего имиджа, как неожиданно

пришедший к власти 44-й президент Соединенных Штатов Америки…

Барак Обама . Вот вам и Безумно Великий Замысел! (Быть может, вам

не все придется по вкусу – но он умело использовал его, чтобы попасть

в Белый дом, легкое ли дело!)166 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Случай № 3. А теперь о Берни Мадоффе. Люди здравомыслящие счита-

ют его ужасным человеком, но тем не менее испытывают благоговейный

трепет перед ним за умение надувать такое множество действительно

блестящих людей в течение такого длительного периода. Будьте уверены, это был продукт очень тщательно разработанного имиджа («персоны»), который он десятилетиями поддерживал без передышки и без единого

неверного шага. Вот вам и яркий пример с замыслом! Вот вам и «Время

для шоу – всегда!»

42.  Работайте [не щадя сил]

над первым

впечатлением о себе

Первые впечатления  – это ключи к  вашей и  моей личной

карьере, а  также ключи к  тому, что  будет записано в  отчет-

ных документах отдела обслуживания клиентов компании.

Мы с вами это прекрасно понимаем. (Естественно.) И все же…

я  вполне уверен, что  нам необходимо Постоянное Напомина-

ние не только о Силе Первого Впечатления, но и о том, что су-

ществуют целая… Наука и  целое Искусство Построения, Осуществления и  Поддержания Фантастического На-

чала.

◗ ПЕРВО-НАПЕРВО

Следующее утверждение верно относительно признания не только ин-

дивидуальной личности, но и организации: отношение заказчиков к ва-

шей компании в значительной степени формируется уже при первом

контакте – кратковременном или продолжительном.Представление 167

Коллектив больницы Griffi n Hospital, знатоки своего дела в области

«лечения, ориентированного на пациента», как это иногда называет-

ся и как описано в моем отступлении о Доброте, однозначно считают, что первое впечатление имеет большое значение. Поэтому для начала бу-

дущим пациентам дают четкие указания о том, как добраться до больницы!

Когда пациент направляется в клинику, он уже волнуется; плохие

указания только усилят его тревогу. (Музыка, звучащая на автостоянке

больницы Griffi n Hospital, тоже является частью их… Постановки

Первых Впечатлений.)

Неудивительно, что  настоящим хозяином «всего этого» является

Disney. Эта компания уделяет практически равноценное внимание авто-

стоянкам, обслуживающему персоналу автостоянки и процессу парковки, а также подборке музыкальных композиций. Кстати сказать, соответ-

ствующие штатные сотрудники очень тщательно отбираются и еще более