Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 20 страниц)

Самые полезные вопросы

«Как: определить эти рычаги?»

Сильные и слабые стороны, побудительные стимулы и индивидуальные модели обучения – это те три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы эффективно руководить им. Но как их определить?

В данном случае нет ничего лучше наблюдения. Великий руководитель проводит значительную часть своего времени за пределами кабинета, наблюдая за реакциями своих сотрудников, прислушиваясь, отмечая в уме, что у каждого из работников вызывает интерес, а что представляет для него проблему. Руководитель отделения физиотерапии госпиталя Веллингтона в Лондоне Элисон Федели, под началом которого работает 27 человек, говорит следующее: «Я думаю, что в любое время люди что-то вам сообщают. Незначительные мелочи рассказывают о том, что представляет собой человек. Одни не хотят регистрировать время своей работы. Другие не дописывают до конца истории болезни. Еще кого-то можно всегда найти в отделении после окончания рабочего дня. Кто-то… ну, в общем, можно много чего узнать. Люди говорят вам об этом все время. И я думаю, что вы должны постоянно слушать, наблюдать и замечать любые мелочи». Так что выходите из кабинета и наблюдайте.

Кроме того, вы можете предложить вашим сотрудникам пройти определенные личностные тесты, такие как тест на выявление сильных сторон человека StrengthsFinder, тест для диагностики типов по системе Майерс-Бриггс, тест на определение природного стиля научения Колби или тест для оценки личностных и профессиональных качеств по методике DISC. Результаты этих тестов, хотя и отличаются сложностью, могут дать вам в руки структурированную систему и, самое главное, основу для определения того, чем один человек отличается от другого.

Но для начала вы можете воспользоваться самым лучшим способом определения этих трех средств воздействия, который заключается в том, чтобы задавать простые вопросы и внимательно слушать ответы. Из всех вопросов, которые я использовал с этой целью, следующие пять оказались наиболее показательными.

Вопросы для определения сильных сторон человека:

1. Какой из рабочих дней за последние три месяца был самым хорошим?

• Чем вы занимались в этот день?

• Почему это вам так понравилось?

Вопросы для определения слабых сторон человека:

2. Какой из рабочих дней за последние три месяца был самым плохим?

• Чем вы занимались в этот день?

• Почему это вас так раздражало?

Вопросы для определения побудительных стимулов:

3. Какие отношения с руководителем из числа тех, которые у вас когда-либо складывались, вы считаете самыми лучшими?

• Что определяло их эффективность?

4. Какой была лучшая похвала или признание, которые вы когда– либо получали?

• Что сделало их такими запоминающимися?

И, наконец, вопросы для определения индивидуального стиля обучения:

5. На каком этапе вашей профессиональной карьеры, по вашему мнению, вы учились больше всего?

• Почему вы так много учились тогда?

• Какой способ обучения подходит вам больше всего?

Я рекомендую вам задавать эти вопросы каждому человеку, которого вы нанимаете на работу. Вы также можете использовать их для оценки всех сотрудников компании в начале финансового года. Проведение этого мини-интервью займет около получаса, но вы потратите эти 30 минут с большой пользой. Задайте своему сотруднику эти пять вопросов, внимательно выслушайте его ответы, а затем действуйте в соответствии с полученной информацией, как это сделали Мишель, Джуди, Расс и Эллисон, и вы увидите невероятные результаты. Это поможет вам открыть для себя силу уникальных особенностей каждого из ваших сотрудников.

Глава 4
Главное об эффективном лидерстве

Лидер завоевывает нашу преданность

«Что сказал Джулианы, чтобы успокоить наши страхи?»

Все, кто оказался в Нью-Йорке в трагический день 11 сентября 2001 года, испытали чувство невероятного страха. В то время я жил с женой и шестимесячным сыном на 10-й улице, всего в миле от Всемирного торгового центра, и тем утром, как обычно, отправился на метро в свой офис, располагавшийся в одном из небоскребов на пересечении 49-й улицы и 6-й авеню. В лифте кто-то сказал мне, что во Всемирный торговый центр врезался самолет, а к тому времени, как я добрался до своего кабинета и включил телевизор, на экране уже показывали снятые с вертолета крупным планом обе башни, окутанные черным дымом и охваченные оранжевыми языками пламени.

Моя помощница Дэниэль вбежала в кабинет вся в слезах. Ее муж, консультант по информационным технологиям, в этот день работал в Торговом центре. Она получила от него SMS-сообщение, из которого можно было понять, что он пытается выбраться из здания, после чего связь оборвалась. Пока мы решали, что делать дальше, появились первые сообщения о том, что еще один самолет врезался в здание Пентагона. Вскоре после этого в нашем офисе раздались звуки сирены, оповещавшей о немедленной эвакуации, и мы бросились вниз по лестнице, чтобы как можно скорее оказаться на улице.

Мы стояли в толпе и ждали мужа Дэниэль. Ей показалось, что он что-то говорил о том, что будет пробираться к нам, поэтому мы решили оставаться рядом со своим офисом, пока он не появится. Прошел час. Толпа становилась все больше по мере того, как к нам присоединялись служащие, эвакуировавшиеся из других зданий. Распространился слух, что угнаны еще несколько самолетов и что никто не знает, где они. Мы внимательно следили за небом. Затем по толпе прокатился шепот: одна из башен-близнецов рухнула. Так странно. Теперь есть только одна башня. Чуть позже обрушилась вторая. На Манхэттене больше не было известных всему миру башен.

После падения второй башни толпа пришла в движение и начала редеть. Теперь каждый человек стремился как можно скорее добраться домой и оказаться подальше от высотных зданий. Я подумал о том, что, возможно, мне придется оставить Дэниэль и разыскать собственную семью, как вдруг – это было одно из многих маленьких чудес того дня – из толпы появился ее муж. Выбравшись из Всемирного торгового центра, последние два часа он добирался до нас пешком. Я предоставил их друг другу и отправился вниз по 6-й авеню в направлении своего дома.

Моему взору открывалась мрачная картина: именно так я представлял себе последствия государственного переворота. Я помню, как навстречу мне шел поток людей, которые в полном молчании брели от центра города, но я двигался к своей цели довольно быстро, так как движение транспорта было полностью прекращено. На каждом углу мне приходилось проталкиваться через группы людей, столпившихся вокруг открытых дверей автомобилей и грузовиков и внимательно слушавших передаваемые по радио сообщения, и каждый десятый из них был присыпан легкой белой пылью. На всех лицах был заметен страх.

Путь, проделанный мною вдоль 6-й авеню, почти лишил меня присутствия духа, однако когда я обнаружил свою семью в целости и сохранности, моя тревога только усилилась. Когда я смотрел на жену и ребенка, то думал обо всем, что мог потерять. Всю оставшуюся часть дня я, как большинство жителей Нью-Йорка, сидел, погрузившись в мысли, потрясенный и охваченный страхом за себя, свою семью и наше будущее.

Известное правило психологии гласит: если вы знаете чей-то страх, то понимаете, как помочь этому человеку. Нью-Йорк – это город, населенный самыми разными людьми, известных независимостью суждений, однако 11 сентября все мы чувствовали одно и то же. В тот момент мы больше всего нуждались в том, чтобы кто-то развеял наши страхи. Нам нужно было сочувствие. И, как ни странно, мы обрели его в лице нашего мэра, Руди Джулиани.

Я говорю «как ни странно», потому что мэр Джулиани был более известен своим бойцовским характером, а не способностью к сопереживанию. Несмотря на его высокую популярность, завоеванную благодаря решительной борьбе с преступностью, за год до трагических событий 11 сентября он начал терять поддержку большинства избирателей. Он всегда вызывал у людей противоречивые чувства – для того чтобы во время ужина затеять спор, достаточно было произнести его имя, – но в те месяцы, которые предшествовали террористической атаке, его рейтинг заметно упал. Этому способствовали скоротечная борьба за пост сенатора, развод, а также проблемы со здоровьем. Я уверен, что большинство из нас сочувствовали его болезни, однако мы больше не были уверены в том, что он понимает и не забывает нас. Наше доверие к нему падало.

11 сентября он вернул его в полной мере и даже больше: будь у нас такая возможность, в тот момент многие из нас проголосовали бы за его переизбрание на третий срок. Теперь, где бы он ни появлялся, его приветствовали бурными аплодисментами. Он стал мэром мира, «Человеком года» по признанию журнала Times, сэром Руди после того, как королева Великобритании Елизавета II пожаловала ему почетный рыцарский титул. Неожиданно он стал пользоваться всеобщей любовью.

Если взглянуть в прошлое, то такое изменение отношения к Джулиани кажется очевидным, однако можно с легкостью представить, что все могло сложиться совсем иначе. Мы могли рассердиться на мэра за то, что город был плохо подготовлен к предотвращению подобной катастрофы (тем более что в 1993 году террористы уже предпринимали попытку нападения на Всемирный торговый центр), или обвинить его в несогласованности действий пожарных, полицейских и портового управления. Мы даже могли пожаловаться на то, что сотрудники подотчетных ему учреждений обращались с родственниками пропавших без вести людей как бесчувственные бюрократы. Но по какой-то причине мы не сделали ничего подобного. Дело не в том, что таких проблем не было или что в то время мы об этом не знали, просто у нас не было желания винить в них именно его.

Почему? Что такого сделал мэр Джулиани 11 сентября и в последующие дни, что изменило наши чувства к нему? Как ему удалось так быстро завоевать наши симпатии? Разумеется, наше восхищение вызвало его личное присутствие на месте разрушенных башен-близнецов и дальнейшие решительные действия. Но я полагаю, что только этого было бы недостаточно для того, чтобы полностью вернуть наше доброе отношение. В конце концов, многие государственные чиновники были замечены на месте катастрофы, и многие работали бесчисленное множество часов во время проведения спасательных работ и операции по извлечению тел из-под обломков зданий.

Оглядываясь назад, мы видим, что поворотной точкой в возрождении нашей любви к мэру стал его спонтанный ответ на один из вопросов, заданных ему на пресс-конференции, которую он проводил в конце того страшного дня 11 сентября.

Его спросили о том, какими, на его взгляд, будут окончательные данные о числе погибших. В той ситуации любой ответ был бы приемлемым. Джулиани мог отреагировать на него односложным «Я не знаю». Он мог повернуться к стоящим за его спиной руководителям государственных учреждений и переадресовать этот вопрос им. Он мог бы дать прагматичный и бесстрастный ответ типа: «Мы еще не собрали и не сверили все списки. Как только все учреждения представят свои данные, и у нас будет возможность сравнить их, мы сообщим результаты оценки». Но он не сказал ничего подобного. Вместо этого он вздохнул, опустил глаза, потом поднял их и ответил: «Я не знаю, какими будут окончательные цифры, но они будут больше, чем мы сможем вынести».

И благодаря этим семи словам – «они будут больше, чем мы сможем вынести» – он завоевал нас. Он проявил себя как лидер, который понимает, через что нам всем, всем двенадцати миллионам совершенно не похожих друг на друга жителей Нью-Йорка, пришлось пройти. Он смог понять, какое чувство мы все испытываем – это был невыносимый день – и выразил его словами. А сделав это, он немного ослабил нашу боль и страх. Мы не знали, что будет дальше, но теперь мы понимали, что у нас есть лидер, который позаботится о нас и поможет преодолеть неизвестность. Он озвучил то, что мы переживали внутри себя. Он обращался ко всем нам. И мы любили его за это.

Это умение преодолеть индивидуальные различия и понять те несколько чувств или потребностей, которые разделяют все люди, лежит в основе великого лидерства. Такое умение называют расширенным сопереживанием. Каких бы удивительных успехов ни достиг человек, каким бы ценным опытом ни обладал, он не сможет быть лидером, если не способен сопереживать и упускает из вида то общее, что волнует нас всех.

В предыдущей главе мы выяснили, что для великого руководителя главное – это потребность определять уникальные особенности каждого человека и использовать их в работе. Великие руководители выступают в качестве посредников между работником и компанией, и, как все посредники, хорошо справляются со своей ролью, только когда проводят работу на индивидуальном уровне.

Великие лидеры должны играть другую роль. Их работа заключается в том, чтобы вести людей к лучшему будущему, а значит, они не могут быть посредниками. Они – своеобразные подстрекатели. Непреодолимое влечение к лучшему будущему заставляет их делать все, что в их силах, чтобы объединить людей и вместе с ними сделать это будущее реальностью. Таким образом, они могут справиться со своей ролью только при условии, что найдут способ вдохновить множество людей, вне зависимости от их уникальных качеств, и вселить в них веру в лучшее будущее. Если с помощью своих слов, действий, образов им удастся затронуть те чувства и эмоции, которые близки большинству из нас, то они смогут стать успешными лидерами. В противном случае им придется приложить массу сил для того, чтобы этого добиться.

Итак, если великие руководители определяют уникальные качества каждого человека и используют их, то великие лидеры воздействуют сразу на многих. Главное, что должен знать каждый эффективный лидер, звучит следующим образом:

Ищите то общее, что объединяет разных людей, и используйте это в работе.

Чем лучше вы с этим справитесь, тем более эффективным лидером станете.

Несколько лет назад я работал с директором одной крупной консалтинговой фирмы. Во время одной из наших многочисленных бесед я спросил, в чем, по его мнению, заключается миссия его компании. Вообще-то я не очень люблю заявления о миссии, но в тот раз мне показалось, что поиск ответа на вопрос о главной цели существования его организации может принести пользу моему собеседнику. Он размышлял минуту или две, а потом ответил: «Не думаю, что у этой компании есть только одна миссия. Мне кажется, у нас ровно столько миссий, сколько сотрудников. Некоторые из нас хотят помочь клиентам расти и становится лучше. Других интересует только познавательная составляющая нашей работы. Третьи живут ради продаж. А кого-то вдохновляет идея построить лучшее общество. Все мы разные, так что попытка назвать одну миссию для всех была бы пустой тратой сил».

В известном смысле мой собеседник был прав. Каждый из его сотрудников, безусловно, видел в выполняемой им работе свой особый смысл, и то, что он признавал эти различия, свидетельствовало об искушенности этого человека в вопросах руководства. Тем не менее его ответу не доставало чего-то важного. Повышенное внимание к индивидуальным различиям сотрудников и необходимости их использования сделало его ответ ответом руководителя, но не лидера.

Действительно эффективный лидер признает, что все люди разные, но при этом уделяет главное внимание другой, но не менее важной истине: несмотря на все различия, у нас есть очень много общего. В поисках ответа на мой вопрос эффективный лидер перебрал бы все многочисленные миссии своих сотрудников, пока не нашел бы одну общую для всех. Затем он бы рассмотрел ее относительно всех своих сотрудников. Он бы выбрал конкретных людей, которым эта миссия наиболее близка, и обратил бы на них особое внимание. Он бы нарисовал яркую картину того будущего, которое наступит при условии реализации этой миссии. Он бы точно определил главный показатель, с помощью которого можно отслеживать успехи каждого сотрудника на пути к этому будущему. Тем самым он бы продемонстрировал, что понимает их и надеется на них.

А сотрудники, со своей стороны, почувствовали бы более сильную связь с ним, еще больше ощутили, что его видение – на самом деле их видение, и все вместе они могут воплотить это общее видение в жизнь. Он бы сплотил сотрудников и повел за собой к лучшему будущему.

Пять страхов, пять потребностей, один фокус

«Каковы универсалии человеческой природы?»

Поскольку эффективному лидеру очень важно понять, что же нас всех объединяет, возникает очевидный вопрос: «Что именно в нас общего?» Если бы вы задали этот вопрос среднестатистическому антропологу, жившему в XX веке, ответ был бы «Немного». Большую часть прошлого столетия антропологи всего мира старались найти доказательства того, что каждое общество уникально, и, соответственно, такой вещи, как универсальная человеческая природа, не существует. Мы не можем считать уникальной человеческой особенностью агрессию – достаточно взглянуть на живущее в пустыне Калахари племя кунг-сан, члены которого настолько миролюбивы, что в их лексиконе нет слова для обозначения убийства. Мы не можем думать, что стремление к супружеской верности является нормой для большинства из нас, ведь на островах Самоа живут счастливые люди, которые занимаются сексом со многими партнерами и которые не имеют никакого понятия о ревности.

Однако с течением времени исследования становились более упорядоченными, и тогда ученые обнаружили, что кажущиеся аномалии, присущие таким обществам, как племя кунг-сан и жители Самоа, это всего лишь видимость. Правда более прозаична и более близка нам. По словам ученого-нейрофизиолога Стивена Пинкера, «жители Самоа могут избить или убить свою дочь, если в первую брачную ночь окажется, что она не девственница; молодой человек, который не может добиться расположения девственницы, может изнасиловать ее, чтобы заставить тайно бежать с ним; а семья мужа-рогоносца может напасть на неверную жену и убить ее. Представители племени кунг-сан… были описаны Элизабет Маршалл Томас как “безобидные люди” в ее книге с таким же названием. Однако как только антропологи смогли провести в племени достаточное время для сбора данных, они обнаружили, что уровень убийств в нем выше, чем в американских городах».

Я не считаю, что все общества отличаются одинаковой жестокостью. Просто, несмотря на различия в традициях, такое понятие, как человеческая природа, несомненно, существует, и ее проявления можно встретить во всех обществах, каких бы традиций они ни придерживались и на каком бы языке ни говорили.

Каждый лидер должен быть признателен антропологу Дональду Брауну за то, что он подарил нам примерное описание универсалий человеческой природы. В течение многих лет он занимался анализом всех задокументированных результатов исследований каждого когда-либо изученного общества и составлял список человеческих универсалий, который, по моим подсчетам, состоит из 372 пунктов.

Некоторые из обнаруженных Брауном универсалий довольно любопытны. Например, каждому обществу свойственно шутить, а также щекотать, сюсюкать с детьми и зализывать раны. Мы все переоцениваем собственную объективность. Мы все отдаем предпочтение сладкому. Мы все сочиняем пословицы, которые при всей своей содержательности противоречат друг другу – наверняка у племени кунг-сан существует эквивалент не только для пословицы «Великие умы думают одинаково», но и для «Дурак дурака видит издалека». И, как ни странно, в каждом обществе есть слово для обозначения веревки.

Другие универсалии более предсказуемы. В каждом обществе люди боятся змей, но не цветов. Каждое общество имеет официальный стиль речи для торжественных случаев. Каждое общество формирует у своих членов навык использования уборной и обучает своих детей. В каждом обществе муж, как правило, старше жены. И у каждого общества есть слово для обозначения боли.

Чтение полного списка универсалий (который вы можете найти в книге Брауна «Человеческие универсалии» (Human Universal)) вызывает противоречивые чувства. С одной стороны, на вас может угнетающе подействовать открытие, что в каждом обществе есть оружие, насилие и убийство (хотя вряд ли вас это удивит). С другой стороны, вы испытываете душевный подъем от того, что в этот список входит торговля, игрушки и привычка делать что-то по очереди. Если поразмыслить, то факт существования этих универсалий, как хороших, так и плохих, на самом деле, довольно утешителен. Это предполагает, что все люди обладают общим опытом, общими добродетелями и пороками, а значит, если мы проявим достаточное любопытство и будем внимательно слушать, то сможем заметить и понять друг друга. Думаю, надежда на это есть.

Что касается лидеров, то в этом списке они могут найти ключи к тем универсалиям, которые помогут им объединить людей для достижения лучшего будущего. Из этого списка можно выделить пять универсалий, и, исходя из высказывания «Узнай страх человека, и ты поймешь, что ему нужно», рассмотреть их в виде пяти пар страхов и потребностей. Это не значит, что этот набор можно считать исчерпывающим. Выбранная нами пятерка не охватывает человеческий опыт во всей его совокупности, так же, как теория бессознательного Фрейда или пирамида Маслоу. Но они объясняют, почему необходимы лидеры. Они указывают, чего ждут от лидера его последователи. А одна из этих пар таит в себе секрет эффективности лидерства. Если вам удастся сконцентрировать свое внимание на страхах и соответствующих им потребностях, ваши шансы укрепить в людях уверенность, необходимую для реализации вашего видения, значительно возрастут.

Далее я приведу краткое описание этих пяти пар – каждая из них имеет определенное отношение к лидерству, – а затем выделю из их числа ту пару, которая должна оказаться в центре вашего внимания.

1. Страх смерти (собственной и близких людей) – потребность в безопасности. В каждом обществе существуют страх смерти, похоронные ритуалы, ритуалы для восславления плодородия, а также запреты на убийство и самоубийство. Также в каждом обществе есть брак, институт семьи и ярко выраженное пред почтение своих детей и родственников другим людям.

Таким образом, некоторые из наших базовых потребностей проистекают из стремления защитить собственную жизнь и жизнь близких людей.

2. Страх перед посторонним человеком – потребность в со здании групп. В каждом обществе дети боятся незнакомых людей, в нем существуют группы, которые формируются не только на основе семейных или кровных связей. Каждое общество про водит различие между теми, кто является частью группы, и теми, кто в нее не входит, и мы всегда проявляем, к «своим». Основная цель закона в любом обществе – определить правила членства в группе, а затем разработать санкции или меры наказания для тех, кто нарушает закон, для тех, кто, по словам Брауна, «совершает преступление против коллектива».

Подводя итог, можно сказать, что люди по своей натуре – стадные животные, поэтому мы организуем свою жизнь таким образом, чтобы наше «стадо» всегда оставалось сильным.

3. Страх перед будущим – потребность в ясности. В каждом обществе существует понятие будущего. И мы видим его возможности. В каждом обществе есть слова для обозначения надежды, ожидания и способности к тому, что Браун называет «предположительным мышлением» – «Если это произойдет, за ним последует то-то и то-то». Но для каждого общества также характерна обеспокоенность будущим. Мы сознаем, что с будущим связано отсутствие стабильности, неизвестность и, соответственно, потенциальная опасность. И все мы, хотя и в разной степени, боимся будущего.

Именно поэтому в каждом обществе люди, заявляющие о своей способности предсказывать будущее, пользуются большим авторитетом. Жители Самоа называют их провидцами, а мы зовем их экономистами, однако суть от этого не меняется – если вы поможете нам ясно увидеть будущее, мы наделим вас особым статусом. По этой же причине в каждом обществе проводятся ритуалы, которые помогают нам предугадать, что может произойти завтра. Например, в римском обществе с этой целью изучали печень гуся. Сегодня мы просто читаем The Wall Street Journal – совершая этот ритуал, мы удовлетворяем ту же самую потребность в ясности, правда, пачкаясь при этом меньше, чем древние римляне.

4. Страх перед хаосом – потребность во власти. О нашем страхе хаоса свидетельствуют две человеческие универсалии. Во-первых, в каждом обществе существует своя история сотворения мира, и в каждой такой истории, в каждом мифе мир возникает из хаоса. До появления нашего мира не было никакого другого мира, а только тьма, беспорядок и пустота. Таким образом, в каждом обществе мир, который мы знаем, определяется как прямая противоположность хаоса.

Во-вторых, одна из наиболее универсальных особенностей человека – это потребность в классификации. Так, одна из самых обширных подкатегорий в списке Брауна включает в себя перечень тех вещей, которые люди стремятся классифицировать. В этот список входит возраст, поведенческие склонности, части тела, цвета, фауна, флора, внутренние состояния, родство, секс, половые различия, пространство, инструменты и погодные условия. Навязывая миру искусственную систему разделения вещей на отдельные блоки, мы убеждаем себя в том, что защищаем себя от хаоса и контролируем ситуацию.

Наше стремление к порядку порождает потребность во власти. Нам кажется, что наличие какого-то ответственного лица делает наше существование более организованным. Да, это предполагает, что иногда мы должны подчиняться решениям этого человека, но по большей части эта «сделка» нас устраивает. В каждом обществе существует понятие потребности сохранения равновесия между доминированием и подчинением. И в каждом обществе есть слово для обозначения лидера.

Если вы хотите увидеть проявление этой потребности в современном мире, вспомните, что происходит в недавно демократизированных странах. Население этих стран, возможно, из-за страха перед хаосом многопартийной демократии, голосует за авторитарных лидеров, таких как Путин в России, Чавес в Венесуэле, Лукашенко в Белоруссии и Акаев в Кыргызстане. А затем, когда парламенты этих стран проводят референдумы в попытке ограничить полномочия президента, граждане, почти маниакально, отвергают подобные предложения – как это было, например, в Кыргызстане в 1996 году. На самом деле люди гораздо чаще голосуют за расширение власти президента. Причины, по которым население молодых демократических государств поступает именно так, достаточно сложны, однако трудно отрицать существование основополагающего умонастроения: мы не любим хаос, поэтому нам нравятся сильные лидеры.

5. Страх ничтожности – потребность в уважении. В каждом обществе считается, что любой человек обладает достоинством и ценностью, отличающимися от групповых. В каждом обществе существует слово для обозначения представления о самом себе и сопутствующая ему концепция, утверждающая, что позитивный собственный образ лучше, чем негативный. Также каждое общество поддерживает идею о том, что наше представление о самих себе в значительной степени зависит от мнения других людей – все мы обращаем внимание на то, что думают о нас окружающие. Мы боимся, что они не будут смотреть на нас благосклонно или, того хуже, вообще не будут смотреть в нашу сторону и что в их глазах мы будем выглядеть ничтожно.

Таким образом, в каждом обществе мы находим стремление к престижу и сопутствующему ему уважению. На самом деле на протяжении истории человечества одним из самых эффективных способов завоевать уважение других людей была демонстрация готовности пожертвовать практически всем ради безупречной репутации. Однако разным людям всегда была свойственна разная степень стремления к престижу, поэтому некоторые из них становились хозяевами, а другие – рабами. Хозяином был тот, кто настолько хотел обрести значимость для самого себя или тех идей, которые считал достойными уважения – собственные убеждения, своя религия, преданность племени или стране, – что был готов умереть в погоне за этой целью. Те, кто говорил: «Как вам угодно. Только не сердитесь. Сделаю все, как скажете», – становились рабами.

Подобная комбинация «хозяин-раб» в некотором смысле соответствовала естественному положению вещей, однако имела один неприятный побочный эффект. Во всех обществах она порождала недостаток уважения. Хозяев было мало, но на их долю приходилась большая часть уважения, в то время как многочисленные рабы были полностью его лишены. Поэтому со временем рабы начали искать другие способы завоевания уважения и нашли их в религии. В любом когда-либо изученном обществе существовала та или иная форма религии, однако большинство из них исчезло. Распространившиеся на весь мир религии, такие как христианство, ислам, иудаизм и индуизм, смогли добиться такого успеха именно потому, что предлагали выход из положения – принадлежность к избранной расе, жизнь после смерти, второе перерождение в этой жизни – даже тем людям, чей земной авторитет был недостаточным.

Таковы, вкратце, пять человеческих универсалий, выделенных из списка Брауна: потребность в безопасности, в общности, в ясности, во власти и в уважении. Чем лучше вы поймете взаимосвязь этих страхов и потребностей в своих подчиненных, тем более эффективным лидером станете. Однако, несмотря на то что каждая из названных потребностей имеет непосредственное отношение к вашей деятельности в качестве лидера, одна из них требует наиболее пристального внимания.

Речь идет не о той потребности, которая стоит в списке последней. Наша потребность в уважении обычно удовлетворяется каким-то посредником, кем-то, кто общается с людьми один на один. В прошлом роль такого посредника чаще всего играли представители церкви. Ваш пастор, раввин, священник или имам встречался с вами и лично заверял в том, что независимо от того, насколько низкое положение вы занимаете в земной иерархии, вы достойны в глазах Бога и что, следуя заповедям своей религии, вы также имеете шанс завоевать престиж и уважение.

Сегодня, в мире рабочих отношений, роль посредника наиболее эффективно выполняет руководитель, а не лидер. Не каждый может или должен стать генеральным директором, но, тем не менее, у каждого работника остается шанс добиться признания в своей собственной должности. Великий руководитель, выявляя природные способности человека, делающие его особенным и не похожим на других, и побуждая его к их совершенствованию с помощью практики и дисциплины, показывает ему, как можно заработать уважение, сопутствующее мастерству. Именно это делает великих руководителей столь полезными не только в рамках организаций, но и общества в целом. Они открывают перед каждым из нас множество путей, по которым мы можем двигаться в нашем стремлении к уважению.