Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 20 страниц)

Четвертая потребность, потребность во власти, объясняет, почему мы столь сильно нуждаемся в лидерах, и тем самым подводит нас к мысли о необходимости и законности лидерства. Но ничего больше данная потребность не объясняет. Она не говорит, что вам делать после того, как вы заняли положение лидера. Она не раскрывает перед вами, чего ожидают от вас ваши последователи.

Чтобы понять это, мы должны обратиться к трем оставшимся потребностям: потребности в безопасности, потребности в общности и потребности в ясности. Какую из этих трех универсалий следует использовать?

На самом деле, ответить на этот вопрос достаточно сложно, потому что в случае крайней необходимости подойдет любая из них. Возьмем, к примеру, потребность в безопасности. Она настолько сильна и естественна, что многие лидеры делают ставку именно на нее. Они понимают, и понимают совершенно правильно, что мы с большей готовностью поверим в лидера, который обещает заботиться о нас и сделать нашу жизнь и жизнь наших близких более безопасной. Это объясняет, почему быстрее всего можно завоевать преданность населения, обеспечив его водой, пищей, электроэнергией и эффективной защитой правоохранительных органов; почему, чтобы заручиться поддержкой при подготовке зарубежных военных операций, лидеры чаще всего объясняют свое решение необходимостью превентивных действий с целью укрепления национальной безопасности; и почему во всех обществах политики так любят целовать малышей.

Или возьмем вторую универсалию – потребность в общности. Существует причина, по которой лидеры так настойчиво ищут врага: так, президент Буш взял на себя труд определить нашего общего врага – свою «ось зла»; компания Pepsi сознательно метит в Coke, a Lowe’s – в Home Deport; а практически каждый лидер, возглавляющий какую-либо социальную программу, так любит при описании миссии своей организации обращаться к военной терминологии – война с наркотиками, война с бедностью, борьба против рака. Они делают так, потому что это работает. Когда сообщества четко знают, что им угрожает, они становятся сильнее.

А как быть, если нельзя найти явную и актуальную угрозу? Что ж, многие лидеры не гнушаются тем, чтобы ее придумать. Консолидация своих последователей для борьбы с придуманным «козлом отпущения» вряд ли можно назвать стратегией лидерства, достойной восхищения, но кто сказал, что она неэффективна?

Удовлетворение любой из этих потребностей, без сомнения, позволит завоевать преданность людей. Но не забывайте о том, что задача лидера заключается не в завоевании преданности, а в том, чтобы повести людей к лучшему будущему. Преданность людей должна быть средством достижения цели, а не самоцелью. Из трех оставшихся универсалий только одна имеет непосредственное отношение к будущему, и это страх перед ним. Первые две универсалии статичны по своей природе. Если вы будете ориентироваться на них в процессе лидерства, то лучшее, на что вы можете надеяться, – это сохранение существующего положения вещей. Иногда такой результат может быть очень ценным, но его достижение крайне редко свидетельствует о великом лидерстве. Если же вы, напротив, возьмете на вооружение третью универсалию, если поможете людям преодолеть страх перед будущим и каким-то образом нейтрализовать его, или даже превратить его в нечто позитивное, то можете считать, что в качестве лидера добились чего-то действительно значимого.

В последнее время многие популярные книги рассказывают нам о том, что мы должны приветствовать изменения и воспринимать их как силу, действующую во благо. Если в первый момент подобный совет может поднять настроение, то при длительном размышлении становится очевидно, что на самом деле страх перед изменениями имеет веское обоснование. Взгляните на доисторические времена: те из наших далеких предков, которые не поддавались страху неизведанного, были импульсивным и несдержанными, имели привычку бродить по темным пещерам со словами «О, хотел бы я знать, что за животное здесь живет!», нередко жили недостаточно долго для того, чтобы передать свои гены следующему поколению. С этой точки зрения определенная осторожность и разумный страх перед неизвестностью – свидетельство адаптивных способностей человека. Если следовать логике эволюции и признать, что только адаптивные черты предаются по наследству, то подобное беспокойство должно сохраниться в той или иной степени в каждом из живущих сегодня. Только наивный лидер попытается отмахнуться от этого страха как от простой слабости или притвориться, что он не существует. Правда заключается в том, что страх неизведанного действительно присутствует в нашей жизни, и с точки зрения эволюции в этом нет ничего плохого.

Для вас как для лидера сегодняшнего дня проблема заключается в том, что вы постоянно действуете в условиях неопределенности. Все ваши разговоры так или иначе касаются неизведанного, будущего и скрытых в нем возможностей. Если вы хотите добиться успехов в роли лидера, то должны найти способ борьбы с нашим страхом перед неизвестностью и превращения его в решимость. Если великие руководители выступают в роли катализаторов, ускоряющих реакцию между талантами отдельного человека и целями компании, то великих лидеров можно назвать алхимиками. Каким-то образом им удается преобразовать наш страх перед неизвестностью в уверенность в будущем.

Как они это делают? Сдержанно. Подверженный страстям лидер, безусловно, может в какую-то минуту вдохновить людей, но страсти, по определению, носят непостоянный, непредсказуемый и, соответственно, временный характер. Они могут ослабеть, и тогда мы, последователи, перестанем доверять лидеру.

Постоянство вам также не поможет. Оно может действовать на нас умиротворяющее, но в определенный момент мы понимаем, что обстоятельства меняются, и тогда мы ждем от наших лидеров достаточной широты взглядов, позволяющей им измениться вместе с обстоятельствами. Чрезмерное постоянство начинает восприниматься как отсутствие гибкости или недостаток воображения, и со временем у нас возникает чувство недоверия.

Самый эффективный способ превращения страха в уверенность – это разъяснение: нарисуйте с помощью собственных поступков, слов, образов, героев и реальных данных такую яркую картину будущего, чтобы все мы увидели ту цель, к которой вы, а следовательно, и мы, направляемся. Возможно, по мере возникновения непредвиденных обстоятельств вам придется вносить определенные изменения в ваше описание, но вы должны всегда представлять эти мелкие корректировки ярко и жизненно. Ясность – это лучшее противоядие от тревоги, а значит, она должна быть главной заботой эффективного лидера.

Это вовсе не означает, что вы должны в мельчайших подробностях описывать выбранную вами тактику, планы и конечные сроки. Напротив, для поддержания интереса и вовлеченности ваших последователей вы должны предоставить им максимальную свободу для творчества и экспериментов. Это означает, что существует причинно-следственная связь между вашим умением давать ясные и четкие объяснения и чувством уверенности ваших последователей. Одно определяет другое.

Точки ясности

«Когда ваши последователи требуют ясности?»

1. Кому мы служим?

Недавно я брал интервью у человека по имени Терри Лихи. На самом деле к нему следует обращаться «сэр Терри Лихи» – его вклад в развитие британского бизнеса настолько велик, что в 2002 году он был удостоен звания почетного рыцаря. Сэр Терри Лихи – генеральный директор британской компании розничной торговли Tesco. Если Wal-Mart считается крупнейшим в мире ритейлором, то Tesco с ее 326 000 сотрудников, работающих по всему миру, и множеством успешных магазинов в Европе и на Дальнем Востоке заслуживает названия лучшего ритейлора.

Но так было не всегда. Большую часть своей пятидесятилетней истории Tesco делала все возможное, чтобы дифференцироваться от таких конкурентов, как Sainsbury’s, Safeway и сеть магазинов ASDA, принадлежащая Wal-Mart. Однако сегодня Tesco – ритейлор номер один в Великобритании и останавливаться на этом не собирается. Об успехах компании свидетельствует тот факт, что из каждых 100 фунтов, потраченных британскими покупателями, Tesco получает более 12.

Я начал наше интервью с общего вопроса: «Более половины торговых площадей Tesco находятся за пределами Соединенного Королевства. Как в рамках такой крупной организации вам удается удерживать внимание сотрудников на одних и тех же приоритетах?»

«Видите ли, – ответил он, – начав работать в компании, я прежде всего решил убедиться, что все мы знаем, кого обслуживает Tesco».

«И кого вы обслуживаете?»

«В 1980-х годах мы отчасти упустили этот вопрос из виду. Мы все больше внимания уделяли премиум-сегменту, однако в условиях экономического спада, наступившего в начале 1990-х годов, эта стратегия перестала работать. Поэтому мы вернулись к нашему наследию и нашей ориентации на обслуживание простых людей».

«Как вы пришли к такому решению?»

«Мы опросили более 200 000 покупателей при помощи фокус-групп, анкет и тому подобного в надежде выяснить, чего они ожидают от Tesco».

«И эти исследования помогли вам найти ответ на ваш вопрос?» – спросил я.

«Думаю, отчасти да, но свою роль здесь сыграла интуиция. Так же как многие наши основные покупатели, я вырос в рабочей семье, поэтому знаю об их жизни больше, чем кто-либо другой. Я чувствовал, что они хотят, чтобы магазины Tesco были тем местом, где к ним будут относиться не покровительственно, а с искренним уважением».

«Что же вы сделали, чтобы продемонстрировать им это уважение?»

«Первым делом я значительно увеличил число работающих касс. Раньше в типовом магазине Tesco было ограниченное количество касс, в результате чего людям приходилось подолгу стоять в очередях.

Сегодня мы практически полностью избавились от очередей. Я понял, что лучший способ продемонстрировать кому-то свое уважение – это проявить уважительное отношение к его времени. Как вы понимаете, установка новых кассовых аппаратов требовала огромных капиталовложений, но я решил, что это следует сделать, учитывая потребности наших целевых покупателей».

Правильным ли было решение сэра Терри о подобном распределении ресурсов? Был ли он прав, когда сориентировал Tesco на обслуживание простых людей, которые хотят получить товар хорошего качества по приемлемой цене, а затем быстро покинуть магазин и вернуться к своей повседневной жизни? Я не знаю. Да и никто другой не сможет дать точные ответы на эти вопросы, потому что сэр Терри не выделил определенное количество магазинов для обслуживания другого типа покупателей и не сравнил полученные результаты. Мы можем быть уверены только в одном: дав ясный ответ на вопрос «Кого мы обслуживаем?», сэр Терри четко сориентировал своих сотрудников и помог им достичь устойчивых позитивных результатов в работе.

Чтобы убедиться в том, что однозначного ответа на вопрос «Кого мы обслуживаем?» не существует и что в этом случае нужен просто ясный ответ, достаточно взглянуть на компанию Wal-Mart. Wal-Mart работает в том же секторе экономики, что и Tesco, но если вы спросите у ее руководителей: «Кого вы обслуживаете?», они дадут на него совсем не такой ответ, как Терри Лихи.

В прошлом году на конференции Ассоциации потребительских медицинских товаров я выступал перед группой руководителей, и мне выпало пригласить на сцену Дуга Дена. Дуг отвечает за продажу всех продовольственных товаров в Wal-Mart и, по всем меркам, очень успешно справляется с этой работой на протяжении последних 15 лет. 15 лет назад он вообще не торговал продуктами питания. А теперь он продает их больше, чем кто-либо другой в мире. Дуг предстал перед нами как прямолинейный трудолюбивый руководитель, который не доверяет людям, склонным к излишнему анализированию. Вот один из его типичных комментариев: «У нас был один магазин, который продавал гораздо больше рыболовных снастей, чем должен был согласно нашим прогнозам. Наши аналитики в Бентонвилле пребывали в полном недоумении. Но, в конечном счете, ответ оказался очень простым. – Он сделал паузу, чтобы перейти к кульминационному моменту своего рассказа. – Этот магазин располагался рядом с большим озером». В зале раздались взрывы смеха.

Дуг, несмотря на свой серьезный вид, имеет в своем арсенале один прием, который использует, чтобы развлечь аудиторию. И в тот раз ближе к концу своего выступления он попросил поднять руки тех, кто живет от зарплаты до зарплаты. Таких людей оказалось совсем немного. Дуг перестал ходить по сцене, выпрямился, посмотрел в зал и сказал: «Послушайте, я приглашаю вас всех в наши магазины. Пожалуйста, приходите к нам. Вас ждет замечательное обслуживание. Но знайте, что наши магазины созданы не для вас. Наши магазины, каждый из них, предназначены для людей, которые живут от зарплаты до зарплаты. Да, вы можете прийти к нам и найти прекрасную пиццу для гурманов по цене 6,5 долл., но я гарантирую, что рядом будет лежать самая лучшая пицца наивысшего качества за 75 центов. Все, что мы делаем, и все, что покупаем, ориентировано на обслуживание тех, кто живет от зарплаты до зарплаты».

Почему компания Wal-Mart так настаивает на том, что работает для покупателей с не очень большим достатком? Да, согласно данным компании большинство ее покупателей – это люди с низким доходом: так, целых 20 % посетителей Wal-Mart даже не имеют банковского счета. Однако история Wal-Mart свидетельствует о том, что выбор данной целевой группы покупателей определяется не результатами подобных исследований, а личным решением ее основателя Сэма Уолтона. В данном случае важен не выбор правильного потребительского сегмента. «Правильных» сегментов не бывает. Важно то, что Wal-Mart твердо придерживается политики обслуживания этой категории покупателей и неотступно следует выбранной стратегии.

А какую пользу приносит знание о том, для кого вы работаете? Какое именно преимущество получают Wal-Mart или Tesco благодаря ясности в этом вопросе? В школе бизнеса вам бы дали следующее объяснение: если вы как лидер знаете, кого обслуживаете, то у вас появляется возможность принимать более целенаправленные решения при выборе стратегии, распределении ресурсов и формировании организационной структуры. Все это, конечно, правильно.

Однако это объяснение, каким бы правильным оно ни было, не затрагивает суть вопроса. Вы, как лидер, должны иметь ясное представление о том, кому служите, потому что этого ждем от вас мы, ваши последователи. Если мы собираемся пойти вместе с вами по пути, ведущему к лучшему будущему, то должны точно знать, чьи интересы мы защищаем. Достаточно сложно угодить всем людям, поэтому, чтобы унять наши страхи, вы должны дать нам ясное и точное описание нашей основной аудитории. Расскажите, кому мы должны уделять максимальное внимание. Объясните, кто будет оценивать наш успех. И когда вы сделаете это так, как сделали Терри и Дуг, вы вселите в нас уверенность – уверенность в наших суждениях, решениях и, наконец, в способности оценить результативность выполнения возложенной на нас миссии.

Подобный совет – иметь ясное представление о том, кому вы служите, – кажется простым и понятным, однако удивительно много лидеров дают на этот вопрос неопределенные, неточные или, что хуже всего, сложные ответы.

Давайте поговорим о лидерах, которые заявляют, что миссия их компании заключается в том, чтобы «стать предпочитаемым поставщиком / розничным продавцом / производителем». Эта короткая содержательная фраза прекрасно подходит для презентации в формате PowerPoint, но что именно она означает? Кто делает выбор? Какие критерии при этом используются? Как люди могут узнать, что сделали правильный выбор? На эти вопросы можно дать огромное количество вполне убедительных ответов, так что без вашего руководства в том, на какой ответ обратить особое внимание, мы, ваши последователи, не сможем избавиться от чувства беспокойства и замешательства.

Кроме того, встречаются лидеры, для которых миссия компании – это обеспечение прибыли акционерам. Проблема такого ответа не только в том, что он ошибочен, хотя так оно и есть. Акционеры похожи на родителей школьников: и те, и другие должны испытывать чувство удовлетворения, когда компания/школа выполняет свою миссию, но они должны быть средством ее реализации, а не целью. Нет, когда нам говорят, что наша миссия – это служение акционерам, мы оказываемся во власти неподвластных нам сил. Главное, на что обращают внимание акционеры, – это курс акций. Очень немногие из нас разбираются в сложных макроэкономических реалиях, однако большинство имеет представление о том, что на курс акций влияет множество факторов, плохо поддающихся определению. Таким образом, когда нам говорят о необходимости быть полезными акционеру, то, по сути, сообщают, что мы мало что можем сделать, чтобы порадовать нашу самую важную целевую аудиторию. Вряд ли можно найти что-то, способное усилить нашу тревогу в большей степени.

Возможно, самый неудачный ответ исходит от лидера, который понимает сложность окружающего мира и стремится отразить ее в своем публичном заявлении о том, кого он предполагает обслуживать. Это может быть лидер компании, занимающейся программным обеспечением, который говорит: «У нас много хозяев. Мы служим не только конечному пользователю, но и вице-президенту по информационным технологиям, который контролирует бюджет, выделяемый на приобретение нашей продукции». Если это лидер фармацевтической компании, то он может сказать: «Мы обслуживаем не только пациентов, но и врачей, выписывающих рецепты на производимые нами препараты». Лидер компании, предоставляющей финансовые услуги, может произнести следующее: «Мы обслуживаем не только индивидуального инвестора, но также независимого консультанта по инвестициям, который должен продавать наши услуги индивидуальным инвесторам».

Подобные ответы нехороши не из-за недостатка точности, а скорее из-за ее избытка. В мире существует множество истин, и авторы каждого из этих ответов пытаются охватить слишком большое их количество. Конечный результат, при всей своей точности, сбивает с толку. А ничто на свете так не усиливает страх, как замешательство.

Тем не менее хочется выступить в защиту этих лидеров и сказать, что мир действительно сложен. Каждой организации приходится обслуживать многих «хозяев». Как же эффективному лидеру удается примирить этот факт с необходимостью давать предельно ясный ответ на вопрос «Кому мы служим?».

Подход Брэда Андерсона предлагает нам возможное решение этой проблемы: сконцентрируйте свое внимание на одной аудитории, добейтесь совершенства в ее обслуживании, и тогда с помощью «волнового эффекта», как его называет Брэд, вы сможете стать полезными для всех заинтересованных лиц.

Брэд работает в Best Buy, компании, которая занимается розничной продажей бытовой техники и электроники, уже более 30 лет. Он начинал как менеджер по продажам в одном из магазинов компании, когда она еще называлась Sound of Music, а теперь занимает в ней должности генерального директора и вице-президента. В тесном сотрудничестве с президентом и основателем компании Ричардом Шульцем он превратил Best Buy из мелкого регионального ритейлора в гиганта торговли, владеющего 600 магазинами и доминирующего в своей категории. Кульминация этого превращения приходится на 2004 год, когда журнал Forbes назвал Best Buy «Компанией года». Это достижение еще более примечательно потому, что компания нашла путь к процветанию в то время, когда многие из ее прямых конкурентов, таких как Circuit City и Good Guys, не смогли сохранить прибыльность и сегодня либо проданы, либо прилагают всевозможные усилия, чтобы остаться на плаву. Добиться успеха, когда высокий прилив поднимает все лодки, – это одно. Преуспеть, когда все другие лодки не могут сдвинуться с мели, – это достижение совсем другого порядка.

Успех Best Buy определяется сложной комбинацией различных факторов, но нет сомнения в том, что один из них – это четкая ориентация на обслуживание определенного типа покупателей. Чтобы получить хотя бы некоторое представление о проведенных в Best Buy преобразованиях, примите во внимание, что с момента основания в 1966 году и вплоть до 1989 года компания не прилагала особых усилий для того, чтобы определить, кого она обслуживает. Ее гораздо больше волновал вопрос организации максимального сбыта товаров, и исходя из этого она делала то, что в то время делали все другие компании, занимающиеся розничной продажей бытовой техники и электроники (а некоторые продолжают делать и по сей день). Она выставляла умопомрачительное количество товаров в магазине, что производило неизгладимое впечатление на покупателей и восхищало их, но при этом продавцы подталкивали посетителей к покупке только тех товаров, которые могли обеспечить им большие комиссионные.

Процесс изменений начался в 1989 году. Дик и Брэд – хорошие люди или, говоря современным языком, лидеры, служащие другим людям. Один пример: за последнюю пару лет Брэд, не привлекая никакого внимания, выдал работникам компании акции из своего собственного акционерного опциона на сумму 20 млн долл., не рассказал об этом поступке ни в одном пресс-релизе и был очень недоволен, когда сотрудники местной газеты, проанализировав отчеты Best Buy для Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам США, выяснили этот факт и написали о нем статью. Я не говорю, что эти люди – святые, но они оба, без сомнения, являются лидерами, чьи ценности близки к альтруистическим.

Руководствуясь этими ценностями, они чувствовали все большую неудовлетворенность стратегией компании. Она фактически определялась принципом «кнута и пряника», и трудно было представить, что Best Buy сможет построить свое будущее на стратегии, в основе которой лежит неуважение к своим покупателям.

«Отныне, – решили они, – мы будем обслуживать тех покупателей, которые хотят использовать наши технологии в своей повседневной жизни, но не знают, как это сделать. Мы будем обслуживать клиента, который достаточно умен, но при этом испытывает чувство растерянности при виде огромного ассортимента товаров. Это тот покупатель, который не знает, нужна ему акустическая система с выходной мощностью канала в 50 или 200 ватт; который не знает, купить ему струйный или лазерный принтер; которому нравится внешний вид наших цифровых камер, но который не понимает, что такое “разрешение”, и не знает, как делать снимки. Да, мы будем продавать наши товары по самой низкой цене, какая только возможна, но не это будет для нас главным. Мы будем больше внимания уделять выяснению того, что хотят узнать наши покупатели, а потом будем их этому учить. С этой целью мы сократим количество товаров, выставленных в магазинах. Мы разберем стеллажи с телевизорами, занимающие не одну стену, и сузим выбор видеомагнитофонов с 60 до 32. Мы будем выставлять только те товары, запасы которых хранятся на складе, и научим наших продавцов объяснять важные отличия каждого из этих товаров. Мы изменим систему оплаты труда таким образом, чтобы продавцы больше не думали о комиссионных, и сделаем их главной задачей помощь покупателям, а не повышение продаж. Одним словом, мы обучим наших покупателей, а потом позволим им самостоятельно делать свой выбор».

Если вам все это кажется само собой разумеющимся, вспомните, что в то время конкуренты Best Buy, уделяющие особое внимание расширению товарного ассортимента и повышению комиссионных, прокладывали свой путь в совершенно противоположном направлении. Конечно же, сегодня мы знаем, что интуиция не подвела Best Buy. Компания, переориентированная на обслуживание умных, но растерянных покупателей, становилась все сильнее и могущественнее. По этому поводу Брэд сказал во время нашего интервью следующее: «Чем больше мы полагались на интеллект наших покупателей и старались сделать их еще умнее, тем лучше шли наши дела».

В 2003 году, несмотря на значительные успехи, достигнутые Best Buy, Брэд принял решение о необходимости дальнейших изменений. Он относится к тому типу лидеров, которые рассматривают успех как искусство перепрыгивания с одной горящей платформы на другую и, увидев платформу, не охваченную огнем, с огромным удовольствием ее поджигают.

Он считал, что идея обслуживания умных, но растерянных покупателей, хотя и обладает достаточной ясностью, тем не менее остается слишком общей. Брэд, как любой другой эффективный лидер, проводит более 40 % своего рабочего времени в общении с покупателями, то есть в торговых залах. Благодаря этим частым посещениям магазинов Брэд осознал тот факт, что на самом деле Best Buy – «слуга» не одного, а многих «господ». Разные магазины обслуживали не похожих друг на друга покупателей с различными потребностями. И если Best Buy хотела довести идею обслуживания умных, но несведущих клиентов до ее логического завершения, то ей предстояло перестроить свою работу с учетом каждого типа покупателей.

Для определения этих типов Брэд собрал команду из наиболее способных сотрудников компании, к работе которой подключили профессора Колумбийского университета Ларри Селдена. Вместе они тщательно изучили огромное количество информации о покупательском поведении клиентов компании и выделили пять категорий покупателей Best Buy. Я не имею право называть все пять, но могу сказать, что в одну из них были включены футбольные мамы[5]5
  В культурной традиции США «футбольная мама» (soccer mom) – это женщина из среднего класса, имеющая дом в пригороде, которая значительную часть своего времени проводит, развозя своих детей-школьников по спортивным (часто футбольным) секциям (клубам, школам), оставаясь там, чтобы болеть за них. – Прим. пер.


[Закрыть], которых не интересуют самая новая и самая лучшая продукция – им нужны магазины, по которым удобно передвигаться с детьми и где можно быстро найти и купить необходимые товары. Еще одну категорию представлял независимый предприниматель – агент по недвижимости, генеральный подрядчик, страховой агент, – который заинтересован в использовании технологий, помогающих ему повысить эффективность управления своим бизнесом.

Пока что в действиях Брэда мы не видим ничего нового. Лидеры делят своих покупателей на сегменты с тех пор, как Альфред Слоун, легендарный глава General Motors, принял решение предлагать потребителям разные марки автомобилей – Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Cadillac – для любого уровня дохода и образа жизни. Новаторским и, на мой взгляд, почти гениальным было решение Брэда сориентировать каждый магазин на работу всего лишь с одним или двумя покупательскими сегментами. Это шло вразрез с принятыми тогда моделями торговли. В те времена каждый магазин обслуживал всех покупателей, относящихся к самым разным сегментам. Однако Брэд решил переступить через эту реальность и дал всем магазинам четкие инструкции, согласно которым каждый из них должен был ориентироваться только на один или два типа покупателей.

Отчасти гениальность этого решения Брэда заключается в том, что он сумел внести непривычную ясность в работу каждого магазина. (Другая сторона его гениальности связана с волновым эффектом, о котором я расскажу через минуту.) Он рассказал сотрудникам всех магазинов, кто является их главной целевой аудиторией. Сделав это, он превратил их беспокойство по поводу необходимости угождать всем в уверенность.

Посетите магазин Best Buy в Пасадене, который ориентирован главным образом на обслуживание «футбольных мам», и вы поймете, что может принести такая уверенность. Первое, что вы видите, войдя в магазин, – это машина из цветной фанеры с двумя досками для серфинга, привязанными к крыше. «Сиденья» этой машины снабжены подголовниками с вмонтированными в них небольшими видеоэкранами, на которых демонстрируется последняя часть «Шрека», записанная на DVD-диск. Рядом с машиной вы найдете четыре или пять компьютерных игровых приставок, размещенных в ярко раскрашенных витринах. Вокруг игровой зоны для малышей установлена ограда из красного штакетника, а тележки для товаров оформлены в виде гоночных автомобилей и пожарных машин.

Ни один из вышеописанных элементов интерьера не был разработан и установлен по распоряжению штаб-квартиры Best Buy. Напротив, каждый из них был придуман одним из сотрудников магазина. Когда перед ними была поставлена задача по обслуживанию такого сегмента покупателей, как «футбольные мамы», они решили: первое, что захотят увидеть эти женщины, войдя в магазин, – это игровая зона для их детей. Так что в одну из суббот сотрудники магазина построили деревянную машину, в воскресенье покрасили ее и, чтобы добавить немного местного колорита, в соседнем спортивном магазине обменяли телевизор с плоским экраном на две доски для серфинга, которые закрепили на крыше машины.

Вот что мне сказал один из «синих воротничков»: «Мы полагали, что детям понравится играть в машине, и в то же самое время их мамам будет интересно увидеть, как хорошо смотрятся на подголовниках сидений эти видеоэкраны, которые продаются в нашем магазине. Если же их детям понравится смотреть “Шрека”, они смогут купить у нас и этот диск».

Он с воодушевлением продолжает: «А вы заметили, что мы убрали отсюда стеллаж для товаров, который был пять футов в высоту? Мама не будет чувствовать себя спокойно, если не сможет постоянно держать своих детей в поле зрения, поэтому мы полностью перестроили эту зону, чтобы наши посетительницы могли видеть весь магазин. Естественно, ради этого нам пришлось пожертвовать частью полочного пространства, но мы знаем, что мамы это оценят».

Я посетил еще один магазин компании в Вестминстере, Калифорния, и увидел там такую же креативность, которую вызвала к жизни уверенность сотрудников. Этот магазин ориентирован на обслуживание независимых предпринимателей, и я понял, что это значит, как только переступил его порог. В обычном магазине бытовой электроники сходные товары выставляются по соседству друг с другом – полный ассортимент цифровых фотоаппаратов представлен в секции фототехники, все принтеры составлены в секции принтеров и так далее. Но в этом магазине Best Buy все товары перемешаны – принтер стоит бок о бок с цифровой фотокамерой, устройство GPS выставлено рядом с сотовым телефоном, а между ними втиснут ноутбук.

Приглядевшись внимательнее, я понял, что товары не случайно перемешаны, а сгруппированы в строго определенном порядке.

«Да, – соглашается один из сотрудников магазина. – Мы решили, что независимому предпринимателю будет интересно увидеть, как эти разные товары могут быть соединены друг с другом так, чтобы облегчить его работу. Тот стеллаж, на который вы сейчас смотрите, был оформлен специально для агентов по недвижимости. Обратите внимание: рядом с ноутбуком мы разместили портативный принтер, потому что агенту, работающему с недвижимостью, может потребоваться прямо на месте загрузить из Интернета технические характеристики определенного дома, распечатать их и передать клиенту. Мы также включили в этот комплект цифровой фотоаппарат, с помощью которого можно делать снимки объекта недвижимости, чтобы потом отправить их по электронной почте или распечатать для передачи клиенту. Здесь также есть устройство GPS, которое поможет агенту не заблудиться во время поисков нужного ему дома».