Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 20 страниц)

Практики лидерства

«Каким образом самые эффективные лидеры добиваются ясности?»

Недавно во время разговора с одним руководителем я увлеченно рассказывал о потребности его последователей в ясности, когда он неожиданно прервал меня вопросом: если ясность столь важна для эффективного лидерства, как мне ее достичь?

Это был справедливый вопрос. У большинства руководителей есть ежедневники, страницы которых заполнены записями о встречах и обязательствах. Кстати, во время работы над этой книгой мне было достаточно сложно договориться о встрече с некоторыми образцовыми лидерами. Эти трудности напомнили мне известный мультфильм New Yorker, в котором руководитель, заглянув в свой ежедневник, весело отвечает по телефону: «Как насчет никогда? Это вам подходит?»

Главная проблема активного лидера заключается не только в плотном графике встреч, но и в том, что все они имеют совершенно разную направленность. Сегодняшний лидер должен обладать достаточной гибкостью ума, чтобы быстро переключаться с обсуждения резервов для руководящих должностей на участие в шоу канала CNBC, решение вопроса о продолжении или прекращении использования услуг рекламного агентства, сделку с недвижимостью, и обратно на обсуждение резервов для руководящих должностей.

Итак, столкнувшись с таким шквалом самых разнообразных требований, что вы можете сделать, чтобы обеспечить необходимую вашим последователям ясность?

Существует ряд шагов, которые вы можете предпринять и эффективность которых обусловлена только тем, что умение выкристаллизовать из вашего сложного мира ясное и четкое понимание того, кому ваша организация должна служить, или какова ваша главная сильная сторона, или на какой показатель следует ориентироваться, или какие символические и систематические действия выбрать, зависит от ваших способностей.

Есть люди, чей ум находит такое удовольствие в неопределенности и неясности, что они не в состоянии остановиться на чем-то конкретном. В этом случае никакое обучение не даст им навыков, необходимых для того, чтобы они почувствовали себя комфортно, прекращая заниматься изучением чего-то неизведанного или оставляя какую-либо возможность без внимания. Со временем их могут начать ценить за креативность, но они никогда не будут известны умением вносить во все ясность. Для таких людей найдутся важные и полезные роли, которые требуют, помимо всего прочего, свободного мышления, однако лидерство в их число не входит.

Но если вы стремитесь к лидерству, то, скорее всего, обладаете определенными способностями к осмыслению окружающего вас мира, преодолению его сложности и обретению ясности. И если это так, то возникает вопрос: «Что вы можете сделать, чтобы усовершенствовать свой талант и тем самым подготовиться к более эффективному выполнению роли лидера?»

Проведенные мною исследования показывают, что, несмотря на невозможность существования двух совершенно одинаковых лидеров, самые успешные из них следуют в своей работе определенным установленным практикам, которые помогают им в поисках ясности. Позвольте мне завершить эту главу кратким описанием трех наиболее распространенных из них, каждая из которых, при неукоснительном выполнении, поможет вам стать более эффективным лидером.

Практика 1: уделяйте время размышлениям

Начнем с того, что все самые лучшие лидеры, с которыми мне приходилось встречаться, приучили себя находить в своем плотном рабочем графике время для размышлений. Они все умеют глубоко задумываться. Они все понимают, что время, потраченное на раздумья, очень ценно, потому что оно позволяет им проанализировать все происходящее вокруг, отсеять лишнее, оценить возникшие у них идеи и, в конечном счете, сделать выводы. Именно эта способность делать выводы помогает им демонстрировать во всем столь необходимую нам ясность.

Брэд Андерсон приучил себя к еженедельным двухчасовым прогулкам. Да, это помогает ему поддерживать себя в хорошей физической форме, но, кроме того, предоставляет время для размышлений.

Сэр Терри Лихи никогда не берет в поездки мобильный телефон. Время, проведенное в машине, поезде или самолете, он считает самым продуктивным для того, чтобы подумать, и ревностно его охраняет. Кроме того, по его словам, люди знают, куда он направляется, и могут связаться с ним, когда он прибудет на место.

Дэн Кэти, президент компании Chick-Fil-A, приучил себя раз в квартал уединяться в своем коттедже в горах Северной Джорджии. Когда я спросил его о том, чем он занимается в эти дни, он ответил: «Ничем. Я просто использую это время, чтобы напомнить самому себе о тех немногих вещах, в которых я уверен».

Так о чем же думают эффективные лидеры в такие минуты? Полагаю, о самом разном, но обязательно среди всего прочего о превосходстве. Все они думают об успехе. Почему в этой сфере деятельности дела идут лучше, чем в других? Почему эти покупатели намного лояльнее, чем остальные? Почему эта управленческая команда более гибкая и настойчивая, чем те, которые работают рядом с ней? В отличие от большинства социологов они понимают, что успех не является противоположностью неудачи. Это две разные вещи и, следовательно, требуют к себе отдельного внимания в том случае, если вы хотите понять их отличительные особенности. По сути, они осознают, что хуже, чем непонимание причин неудачи человека, может быть только непонимание причин его успеха. В конце концов, если они не способны проанализировать достигнутый успех, им будет сложно его повторить.

На данный момент вы уже хорошо знакомы с ситуацией Брэда Андерсона, поэтому я приведу вам пример из его мира. Он начал реализацию своей идеи ориентации на покупателей в 2004 году с пилотной программы, в которой приняли участие тридцать магазинов, расположенных в разных частях страны. Каждому магазину сообщили о том, какому сегменту покупателей им следует уделять главное внимание, а затем было проведено специальное обучение их сотрудников, во время которого им объясняли потребности именно этого сегмента и давали рекомендации, разработанные специалистами компании, по тому, как следует эти потребности удовлетворять (например, программа индивидуального консультирования или объединение нескольких товаров в один набор, отражающий стиль жизни покупателя).

Несмотря на то что во всех магазинах произошло улучшение результатов работы, Брэд вскоре заметил, что восемь магазинов значительно опережали все остальные – их позитивный показатель comps составлял в среднем 30 %. Это разница результатов беспокоила его. Почему в этих восьми магазинах дела идут намного лучше? Что в их работе есть такого, чего не хватает другим магазинам? Если бы Брэду удалось определить эту составляющую, он смог бы повторить подобный успех во всех магазинах, принадлежащих компании. В случае неудачи он бы уже не был столь уверен в эффективности использования программы ориентации на покупателей.

Поэтому он посетил эти восемь магазинов, поговорил с их клиентами, понаблюдал за сотрудниками, а затем отправился в другие магазины, где сделал то же самое, после чего вернулся в восемь образцовых магазинов и продолжил свои беседы и наблюдения. При этом каждую неделю он совершал свои прогулки и думал обо всем, что увидел и услышал.

Через пару месяцев он пришел к следующему заключению: восемь лучших магазинов добились таких высоких результатов не потому, что они были более новыми, или были ориентированы на один и тот же сегмент покупателей, или располагались в городе, а не в пригородном торговом центре. Их успех определялся вовлеченностью их сотрудников в работу. Работники этих магазинов были более энергичными, отличались большей уверенностью в себе и в конечном счете более творчески подходили к вопросу удовлетворения потребностей покупателей.

Например, во всех тридцати магазинах вместе взятых в среднем 14 % покупателей пользовались программой индивидуального консультирования. В восьми лучших из них эта цифра достигала 50 %. Почему? Просто несколько работников, заметив, что покупатели не всегда морально готовы к тому, чтобы попросить консультанта по покупкам, придумали новую должность, которую они назвали специалистом по развлечениям. Его основная обязанность заключалась в том, чтобы знакомиться с покупателями в тот момент, когда они разглядывают товары (как правило, в отделе, торгующем CD– и DVD-дисками, отсюда и название), объяснять им принцип работы консультанта по покупкам, а затем, в случае необходимости, подводить их к такому консультанту и знакомить с ним.

Такие идеи, как бартерный обмена телевизора с плоским экраном на доски для серфинга, изготовление машины из фанеры, проектирование игровой зоны для детей, замена мобильного телефона на дорогое устройство GPS в наборе «Мой офис на колесах», принадлежат сотрудникам именно этих восьми лучших магазинов.

Брэд пришел к выводу, что все эти идеи возникли в головах не у самых одаренных сотрудников, а у тех, кого поощряли к поиску новых путей для объединения их собственных талантов с потребностями покупателей. Одним словом, он решил, что этими людьми, начиная с вице-президента и заканчивая работниками всех отделов и уровней, просто лучше руководят.

Он, возможно, так же как и вы, не воспринял это как гениальное озарение. Это был просто вывод. Но, сделав этот вывод, он поверил в него. Он многое для него прояснил. И эта обретенная ясность определила все его последующее решения, одним из которых, как вы помните, стало решение об использовании «количества вовлеченных сотрудников» в качестве основного показателя для оценки успехов компании Best Buy на пути к лучшему будущему.

Практика 2: выбирайте героев с особой осторожностью

Вторая дисциплина, к которой прибегают эффективные лидеры, связана с тщательностью выбора героев. И в данном случае я не говорю об образцах для подражания – хотя многие хорошие лидеры, безусловно, могут рассказать о тех людях, которыми они восхищаются. Я имею в виду тех сотрудников, чьи результаты работы они хотят отметить. Если вы хотите предсказать будущее поведение любого сообщества людей – команды, племени, компании, даже страны, – взгляните на его героев. Посмотрите, каких людей и какие события это сообщество выбирает для почитания.

Например, если вы хотите предсказать поведение моих собратьев британцев, зайдите ненадолго на урок истории или загляните в пару учебников. Довольно скоро вы обнаружите, что мы особенно гордимся тремя событиями: «Атака легкой бригады» во время Крымской войны[7]7
  Речь идет о Балаклавском сражении, которое произошло 13 (25) октября 1854 г. во время Крымской войны 1853–1856 годов между союзными силами Великобритании, Франции и Турции с одной стороны и Россией – с другой. Атака легкой кавалерийскойбригады, предпринятая лордом Кардиганом по нелепому и ошибочному приказу после серии недоразумений, закончилась гибелью двух третей атакующих. Она показала вы сокие боевые качества английской кавалерии, но в то же время выражение «атака легкой бригады» (the Charge of the Light Brigade) стало синонимом напрасной жертвы, безумно смелого, но заведомо обреченного на неудачу предприятия. – Прим. пер.


[Закрыть], Дюнкеркская эвакуация[8]8
  Дюнкеркская эвакуация (или операция «Динамо») – эвакуация морем английских, французских и бельгийских частей, блокированных после Дюнкеркской битвы у города Дюнкерк, во время Второй мировой войны в период с 26 мая по 4 июня 1940 года. – Прим. пер.


[Закрыть] и Битва за Британию[9]9
  Битва за Британию – крупнейшее авиационное сражение Второй мировой войны, продолжавшееся с 9 июля 1940 года по май 1941-го. В ходе ожесточенных воздушных боев Королевские ВВС Великобритании отразили попытки люфтваффе завоевать господство в воздухе, уничтожить британские ВВС, разрушить промышленность и инфраструктуру, деморализовать население и тем самым принудить Великобританию к за ключению мира. – Прим. пер.


[Закрыть] во время Второй мировой войны. На первый взгляд, ничего примечательного в этих событиях нет. В большинстве стран несколько тщательно выбранных успешных военных операций обретают почти мифический статус: у русских есть битва за Сталинград; у американцев – переход Джорджа Вашингтона через реку Делавэр и высадка американских войск на пляж Омаха в Нормандии; в исламском мире – освобождение Иерусалима Саладином в XII веке.

Однако если вы изучите три самые знаменитые сражения Великобритании, то заметите нечто очень странное: мы не выиграли ни одно из них. Два мы проиграли, а третье можно, положа руку на сердце, назвать ничьей.

Итак, если мы не выиграли эти сражения, то почему гордимся ими? Просто потому что они идеально воплощают то, что мы считаем основной сильной стороной нашей нации: готовность продолжать борьбу, даже будучи загнанными в угол. Именно поэтому мы так чтим Уинстона Черчилля и его заявление: «Мы будем сражаться с ними на побережье… Мы никогда не сдадимся». Мы, британцы, можем и не победить, но вы можете быть уверены в том, что, каковы бы ни были наши шансы, мы никогда не сдадимся. Мы – белая ворона среди всех остальных народов: мы настойчиво добиваемся победы.

Это можно услышать даже в нашей национальной песне «Правь, Британия», где в припеве есть такие слова:

Правь, Британия! Британия, правь волнами:

Британцы никогда, никогда, никогда не будут рабами.

«Мы никогда не будем рабами» – не очень похоже на заявление, не так ли? Но именно эта фраза отражает суть нашего национального характера. На первом месте настойчивость и старание, а победа на третьем.

Сопоставьте это с Соединенными Штатами Америки. Американцы – самая пристрастившаяся к соперничеству нация, для которой, по словам Винса Ломбарди, «победа – это не все. Это единственное, что имеет значение». Подтверждение этому можно найти в спортивном разделе любой американской газеты. В Великобритании эти страницы заполнены рассказами об отчаянной храбрости и героических стараниях, которые обычно заканчиваются поражением. В США эти истории переполнены цифрами – бесконечными колонками с информацией о средних уровнях спортивных достижений, показателях RBI, выигранных ярдах и очках, сделанных голевых передачах и процентах побед. На самом деле, если не присматриваться, то спортивный раздел можно легко перепутать с разделом, посвященном бизнесу.

Чем объясняется такая одержимость цифрами? Ответ прост: конкуренты любят сопоставлять показатели. Если вы можете что-то оценить в цифрах, то вы можете это сравнить. Если вы можете что-то сравнивать, вы можете в этом соперничать. Если вы можете соперничать, то у вас есть возможность победить. Основная сильная сторона Америки заключается не в старании, а в стремлении к победе – вот, смотрите, это наши герои, а вот цифры, доказывающие это.

В США так любят победителей, что после игры двух команд определяется не только выигравшая команда, но и лучший игрок. И вы всегда можете убедиться в том, что он – лучший, потому что он набрал столько-то очков, сделал столько-то голевых передач, столько-то трехочковых бросков, столько-то подборов, столько-то аутов, пробежал столько-то ярдов и так далее. Его статус героя неоспорим.

В Великобритании пара телевизионных каналов решила использовать эту идею выбора лучшего игрока матча и попыталась применить ее к британским видам спорта. Это была замечательная попытка, однако в процессе ее реализации сотрудники этих каналов забыли, что британцы, которые менее одержимы победой, не очень хорошо умеют оценивать что-то в цифрах. Результат оказался достаточно плачевным. Сегодня после завершения футбольного матча вы обязательно услышите, как комментатор объявляет: «Лучшим игроком матча стал Дэвид Бекхэм».

Почему, спросите вы.

«Ну, я думаю, он ужасно старался. Он бегал по всему полю как одержимый, разве нет? Посмотрите, он весь вспотел. Его волосы в полном беспорядке. И к тому же, разве сегодня не его очередь?»

Если отбросить в сторону национальные различия, то вам следует иметь в виду следующее: вы как лидер должны помнить о том, что сотрудники, которых вы решите отметить, будут воплощать собой будущее, которое вы стараетесь создать. Когда вы выводите какого-либо работника на авансцену и хвалите его за достигнутые результаты, то оказываете на него влияние как руководитель. Ваша похвала заставит этого человека почувствовать, что его ценят, и станет мотивацией для дальнейшего улучшения его работы. Однако если вы все сделаете правильно, то также сможете реализовать свое влияние как лидер. Если вы расскажете нам, своим последователям, что именно сделал этот человек, чтобы заслужить признание, или как он реализовал на практике свою сильную сторону, или сколько баллов заработал, или какие действия предпринимал, очень многое для нас прояснится. Вы указываете на этого сотрудника и говорите нам, что, хотя он и не идеален, его конкретные действия служат теми кирпичиками, из которых строится наше лучшее будущее.

Одним словом, выбранные вами герои помогут нам составить более ясное представление о том будущем, которое нас ждет.

Практика 3: постоянно практикуйтесь

Наконец, самые эффективные лидеры постоянно практикуются. Они приучают себя применять на практике слова, образы и истории, которые они могут использовать для того, чтобы мы получили более ясное представление о будущем.

Вы думаете, фраза о «людях, которые живут от зарплаты до зарплаты», родилась у Дуга Дена экспромтом? Я так не думаю. На мой взгляд, он ее долго репетировал. Мне кажется, что он испробовал множество различных сочетаний слов, используя их в электронной переписке, во время обычных разговоров с коллегами, на совещаниях и презентациях, пока не остановился на варианте «от зарплаты до зарплаты», который находил наибольший отклик у его собеседников.

Самые эффективные лидеры не тратят время на придумывание новых и лучших речей. Вместо этого они репетируют и оттачивают уже готовую речь, затем находят новую и более обширную аудиторию и выступают перед ней с той же самой речью.

Лучшим примером этому может служить Мартин Лютер Кинг. Многие из нас настолько хорошо знают отрывки из его речи «У меня есть мечта», что могут процитировать их наизусть. Но далеко не всем известно, что руководители Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения и Конференции христианских лидеров Юга убедили его подготовить для выступления перед 2 млн участников марша за право на работу и свободу совершенно другой вариант речи, отличающийся от известного всем нам. Они говорили, что выступление перед такой обширной аудиторией – это уникальная возможность, для которой требуется новая речь, непохожая на ту, которые все привыкли слышать. Он провел полночи, составляя и переписывая эту новую речь, начинавшуюся сравнением Конституции США с векселем, выданным отцами-основателями, который нынешнее лишенное гражданских прав поколение афроамериканцев было готово обналичить.

Это была хорошая метафора, но через восемь минут после начала выступления он понял, что она не задела слушателей за живое. Он терял внимание аудитории. А когда аудитория состоит из 2 млн человек, согласитесь, есть что терять. Тогда он поступил так, как должен был поступить любой эффективный лидер. Он прекратил произносить речь, которую его заставили написать, и вернулся к тем словам, образам и фразам, которые неоднократно повторял, выступая в самых разных церквях и больших залах. И снова зазвучали слова: «У меня есть мечта, что настанет день, когда четверо моих детей будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по тому, что они собой представляют», потому что доктор Кинг знал, что эти фразы и образы найдут отклик в сердцах слушателей. Они работали раньше, и он был уверен, что в тот жаркий летний день 1963 года они снова подействуют.

Я вовсе не утверждаю, что вы должны стремиться достичь такого же риторического мастерства, каким обладал доктор Кинг. Он был одарен таким выдающимся талантом оратора, который встречается у очень небольшого числа людей. Однако вы можете учиться на его примере. Приучите себя работать над описаниями того будущего, к которому вы стремитесь. Экспериментируйте со словами и выражениями. Отбрасывайте те, которые не производят желаемого впечатления, и снова и снова возвращайтесь к тем, которые находят отклик в наших сердцах и дают столь нужную нам ясность.

И, самое главное, не бойтесь быть многословным. Возможно, именно в тот момент, когда вы начнете уставать от звука собственного голоса, ваши слова наконец-то дойдут до наших сердец и умов, развеют наши сомнения и помогут впервые увидеть ваше, и наше, лучшее будущее.

* * *

Эффективным лидерам не обязательно быть страстными. Им не нужно быть обаятельными. Они не должны быть очень умными. Им совсем не нужен талант общения с людьми из разных слоев общества. Они могут и не быть великими ораторами. Но они обязаны иметь ясное представление обо всем и обладать умением делиться им с другими людьми. Кроме всего прочего, они должны всегда помнить о том, что из всех универсалий человека – потребности в безопасности, в общности, в ясности, во власти и в уважении – именно потребность в ясности способна пробудить в нас уверенность, настойчивость, стойкость и креативность.

Ясно и понятно расскажите нам, кому мы должны служить, в чем заключается наша главная сильная сторона, на какие показатели мы должны ориентироваться и какие действия предпринять сегодня, и мы вознаградим вас тем, что будем самозабвенно работать, чтобы превратить наше лучшее будущее в реальность.

Часть II
Главное о стабильном личном успехе

Глава 5
Счастливчики! Вас 20 %!

Через полчаса после вылета самолета, следовавшего из Орландо в Лос-Анджелес, я почувствовал на себе чей-то взгляд. Не поворачивая головы от экрана ноутбука, я стал искоса осматривать салон, пока не убедился в своей правоте. Да, за мной определенно наблюдали. Это была сидящая через проход женщина, которая даже не пыталась это скрыть. На самом деле она смотрела на меня тем взглядом, к которому мы прибегаем, когда хотим сказать: «Отложите работу и поднимите глаза». Я вообще не очень расположен к беседам в самолете, но особенно не люблю общаться после выступлений. Так как я только что прочитал двухчасовую лекцию и не имел ни малейшего представления, кто эта женщина, я решил притвориться черепахой. Я втянул голову в плечи, наклонился вперед и начал старательно стучать по клавишам.

«Я из 20 % счастливчиков», – сказала она.

Я сделал вид, что ничего не слышу. Двигатели самолета работали достаточно шумно, чтобы это выглядело правдоподобно, так что угрызений совести я не испытывал. К сожалению, она повторила свои слова еще раз.

«Я из 20 % счастливчиков».

Я могу быть равнодушным, но не грубым. Поэтому я поднял глаза и посмотрел на нее.

«Простите?»

«Я из 20 % счастливчиков».

«Ну да, я слышал, что вы сказали, но не уверен, что понял, о чем идет речь».

«Я была на вашем выступлении. На том, которое только что состоялось».

«Правда?»

«Помните, вы сказали, что по данным Института Гэллапа только 20 % людей утверждают, что могут ежедневно заниматься тем, что у них получается лучше всего. А остальные думают, что не имеют возможности реализовывать свои сильные стороны каждый день. Вы еще назвали досадным тот факт, что так много людей чувствуют себя не на своем месте, и сказали, что это обидная трата времени».

Конечно же, я помнил. С тех пор как я узнал эти данные два или три года назад, я не мог выбросить их из головы. Я включил их в первую главу своей книги «Пора раскрыть свои сильные стороны» (Now, Discover Your Strengths), и мой интерес к ним до сих пор не угас. С одной стороны, печально сознавать, как много людей чувствуют, что исполняют чужую роль, но, с другой стороны, какие удивительные возможности открываются перед проницательным руководителем или компанией!

«Что ж, – продолжила моя собеседница, – я просто хотела, чтобы вы знали о том, что мы действительно существуем. Я работаю в одной и той же компании последние 20 лет, и мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Каждый утро я встаю и отправляюсь на работу, где могу реализовать то лучшее, что во мне есть. Я принадлежу к тем 20 % счастливчиков, о которых вы говорили».

Если ваша работа похожа на мою, то, как бы вы ни устали или были заняты, вы никогда не упустите возможность, подобную той, которая представилась мне в тот день. Передо мной сидела представительница редкого и ценного вида, которая явно хотела поговорить на эту тему, и в моем распоряжении было целых четыре часа, в течение которых никто не стал бы нас отвлекать от беседы. Так что я закрыл компьютер, повернулся к ней и поудобнее устроился в кресле.

«Чем именно вы занимаетесь?» – спросил я.