Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 20 страниц)

Маркус Бакингем
К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Глава 1
Несколько слов о самом главном

«Объясните мне суть»

«Если вы подберетесь достаточно близко к сути дела, что вы найдете?»

В некотором смысле начало этой книге положил разговор с Керри Толстедт, состоявшийся в одном из отелей Лос-Анджелеса. Последние четыре года Керри возглавляет региональную банковскую группу Wells Fargo, и на этом посту ей удалось добиться значительных успехов. Тем не менее, как многим эффективным лидерам, ей свойственно критическое отношение к себе. Поэтому я не слишком удивился, когда после удачного выступления Керри перед региональными менеджерами обнаружил ее одиноко стоящей в холле отеля с выражением недовольства на лице.

«В чем дело? – спросил я. – Все прошло отлично». Людям свойственно подбадривать выступивших докладчиков, но в данном случае это были не просто слова поддержки, а констатация факта. Керри говорила об обслуживании клиентов и о том, что качество этого обслуживания определяет будущее Wells Fargo, так как большинство банковских продуктов является таким же рыночным товаром, как и любой другой. Этот тезис достаточно хорошо известен в мире бизнеса, и он мог прозвучать как клише, если бы Керри не удалось логически выстроить свое сообщение и наполнить его яркими и жизненными примерами. Это была действительно хорошая речь.

«Не знаю, – ответила она. – Иногда я сомневаюсь в реальной эффективности таких выступлений. Теперь региональные менеджеры должны передать это сообщение районным менеджерам, которые передадут его управляющим отделений, а те, в свою очередь, руководителям низшего звена. И к тому времени, когда оно достигнет тех, кто может применить его на практике – наших представителей, занимающихся обслуживанием клиентов, и банковских служащих, – оно претерпит массу изменений.

Не поймите меня неправильно. Это хорошо, что на каждом уровне сотрудники добавляют в сообщение что-то свое, но иногда мне кажется, что мы можем обеспечить единое понимание всеми сотрудниками вопроса обслуживания клиентов только одним способом – это свести вопрос к его сути. Мое сообщение должно быть настолько простым и ясным, чтобы каждый из 43 000 работников понял, что в нем главное».

В ответ на это я пробормотал что-то об уверенности в том, что ее сообщение дойдет до тех, кому оно предназначено, но где-то на подсознательном уровне у меня засела мысль о желании Керри формулировать вопрос просто и доступно, но без излишнего упрощения. Позже, где бы я ни был и с кем бы ни разговаривал, я везде слышал одно и то же: «Объясните мне суть вопроса».

Обсуждаемые вопросы были самыми разными. Некоторые люди хотели узнать организационный принцип успешного менеджмента. Других больше интересовало, в чем заключается суть великого лидерства. А кто-то задавал вопросы о том, что служит движущей силой успешной карьеры. Но всех этих людей объединяло одно желание – чтобы им объяснили главное.

Конечно, я мог бы объяснить это желание умственной ленью моих собеседников. Зачем разбираться в сложной действительности, когда можно обойтись уже готовой версией чьей-либо жизни, представленной в формате PowerPoint? Однако подобный подход не только отличается предвзятостью, но и, в конечном счете, бесполезен. Привлекательность готовых решений определяется не леностью нашего ума, а эффективностью их применения. Возьмем, к примеру, четыре времени года. Зима, весна, лето и осень – все это обобщенные понятия, характеризующие разные состояния природы. В них не учитывается масса погодных и географических особенностей, однако они помогают многим поколениям фермеров определять время посева и сбора урожая.

Если говорить об обвинениях в умственной лени, то, возможно, мне следует адресовать их в первую очередь самому себе. Мне посчастливилось 17 лет работать в одной из наиболее уважаемых исследовательских организаций в мире, Институте Гэллапа. Судьба подарила мне возможность общения с рядом выдающихся лидеров, менеджеров, преподавателей, продавцов, биржевых брокеров, юристов и самых разных общественных деятелей. Беседуя с этими людьми, я мог выявить принципы, лежащие в основе великого лидерства, эффективного руководства или стабильного индивидуального успеха. И тот факт, что я этого не сделал, не означает, что эти принципы не существуют. Просто в то время меня этот вопрос не интересовал.

Желание Керри и многие другие похожие мысли, которые я слышал в течение нескольких месяцев, последовавших за нашей встречей, пробудили во мне этот интерес. Я понял, что люди хотят добраться до сути, а я могу помочь им в этом. Занимаясь исследованиями в Институте Гэллапа, я провел опросы множества людей в надежде выявить на основе полученных данных общие модели. Теперь же в попытке добраться до сути я мог использовать результаты своей работы в качестве отправного пункта для проведения более глубокого и более индивидуализированного исследования. Из большого числа хороших исполнителей мне предстояло выбрать одного или двух ярких профессионалов, которые в своей области деятельности явно, систематически и в значительной степени превосходили своих коллег. В конечном итоге в составленную мною выборку попали самые разные люди – руководитель, превративший не пользующееся спросом лекарство в самое продаваемое в мире; президент одной из крупнейших в мире розничных фирм; сотрудница отдела обслуживания клиентов, которая за один месяц продала более полутора тысяч дезодорантов Gillette; шахтер, за 50 лет работы не получивший ни одной травмы; и сценарист, из-под пера которого вышли такие блокбастеры, как «Парк Юрского периода» и «Человек-паук».

Выбрав этих людей, я начал изучать практические, на первый взгляд даже банальные детали совершаемых ими действий и принимаемых решений. Почему, прежде чем взяться за обновление непопулярного лекарства, руководитель отказывался от предлагаемых перспективных должностей? Что заставило президента розничной компании в ходе разработки ее стратегии вспомнить о своем детстве, проведенном в простой рабочей семье? Сотрудница отдела обслуживания клиентов, продающая дезодоранты, работает в ночную смену.

Влияет ли это на результаты ее работы? В свободное время она занимается тяжелой атлетикой. Необычное занятие для женщины? Да, но, может быть, это каким-то образом объясняет стабильность ее успехов? Что же помогает каждому из этих людей так хорошо справляться со своей работой?

Я решил подробно изучить три наиболее важные роли, которые помогут вам достичь чего-то значительного в жизни, – «руководитель», лидер и свободный работник. В первой части книги мы поговорим о двух ролях, определяющих устойчивый организационный успех.

Что следует знать об успешном руководстве?

Если вы хотите добиться от подчиненных максимальных результатов в работе, то вам самому придется освоить несколько управленческих компетенций. Вы должны правильно подбирать сотрудников. Вы должны уметь ставить перед ними ясные цели, четко определяя ожидаемые результаты. Вы должны мотивировать работников, ориентируясь на их сильные стороны и учитывая слабые. А если они отвергают вашу помощь, то вам необходимо понять, как подтолкнуть их к выполнению той работы, которая действительно им подходят, вместо того чтобы просто продвигать их по служебной лестнице.

Человеческие склонности и способности сложны и многогранны. Так существует ли в этом случае один общий принцип, определяющий сильные стороны сотрудника и известный всем великим руководителям? Ответ на этот вопрос вы найдете в первой главе книги.

Что следует знать об эффективном лидерстве?

Первое, что вы замечаете при изучении работы эффективных лидеров, это то, что все они разные. Я мог бы привести массу примеров, наблюдаемых в современном мире бизнеса, но вместо этого предлагаю вам вспомнить первых четырех президентов Соединенных Штатов. Каждый из них добился огромных успехов в борьбе за процветание нации, но действовали они совершенно по-разному. Стиль лидерства Джорджа Вашингтона характеризовал его как рассудительного и надежного руководителя. Однако никто не вспоминает о нем как о вдохновляющем лидере-новаторе. Таким лидером был второй президент США, Джон Адамс. Его отличал дар великого оратора, благодаря которому обычно шумные члены Конгресса часами слушали его выступления в благоговейном молчании. Тем не менее после окончания Войны за независимость стало очевидно, что таланты Адамса проявляются только в борьбе с очевидным врагом, в роли которого в то время выступала Великобритания.

Его последователю Томасу Джефферсону враги были не нужны. Для создания захватывающей речи ему было достаточно сесть за стол и взять чистый лист бумаги. Однако в отличие от Адамса он настолько боялся выступать на публике, что внес изменение в протокол, согласно которому все его обращения составлялись в письменной форме и доставлялись в Конгресс специальным помощником.

Джеймс Мэдисон также отличался от своих предшественников. Это был невысокий человек с невыразительным голосом, полностью лишенный ораторских способностей. Однако это не помешало ему выбрать прагматичный подход к политике, основанный на личном общении с конгрессменами и завоевании сторонников, необходимых для осуществления его планов.

Несмотря на все очевидные различия и недостатки, каждый из этих людей представляет собой образец превосходного лидера. В связи с этим в главе об эффективном лидерстве главное место занимает вопрос: «Можно ли, изучая примеры великих лидеров – живущих 250 лет назад или в наши дни, – выявить не только особенности их поведения, но и определенную последовательность действий, позволившую им добиться столь блистательных успехов?»

Вторая часть книги посвящена стабильному личному успеху.

Что следует знать о стабильном личном успехе?

На протяжении всей жизни перед нами открывается масса возможностей, и мы неизбежно сталкиваемся с необходимостью выбора, а также давлением со стороны других людей и окружения. В таких условиях залогом стабильного успеха служит умение сделать правильный выбор и воспользоваться теми возможностями, которые позволят максимально проявить себя. Но как это сделать? Следует ли активно искать новые области деятельности, расширяющие ваши знания и опыт, чтобы прибегнуть к ним в случае, если придется заняться чем-то новым? Или стоит держаться за привычную, но мало подходящую вам роль, чтобы доказать начальству свою готовность заниматься чем угодно ради благополучия компании? Нужно ли делить свою карьеру на определенные этапы и по мере ее развития заменять старые стратегии достижения успеха новыми? А может быть, все зависит от того, какую работу вы выбрали изначально, или от особенностей вашего характера?

В главах 5, 6 и 7 мы рассмотрим эти вопросы и постараемся дать на них ответы, а также поговорим о концепции создания «детерминирующего представления о явлении», на которое мы должны опираться на пути к стабильному личному успеху.

Время вопросов

«Что лежит в основе этой книги?»

Прежде чем мы начнем, позвольте сказать несколько слов о себе. Мы проведем в обществе друг друга следующие несколько часов (дней? недель?), так что, думаю, вам хотелось бы знать, с кем вы имеете дело. Я уже говорил о том, что толчком к созданию этой книги послужил мой разговор с Кэрри Толстедт, однако, с другой стороны, рано или поздно я неизбежно осознал бы, что она должна быть написана.

У меня всегда вызывал некоторое разочарование фильм «Городские пижоны». Не то чтобы он мне не нравился – история трех типичных жителей Нью-Йорка, отправившихся на американский Запад в поисках смысла жизни, дружбы и верности, достаточно увлекательна, а Билли Кристал в главной роли, как всегда, неотразим. Однако меня всегда раздражало то, что фильм ставит перед зрителем множество вопросов, но не дает на них никаких ответов. Примерно через 30 минут после начала действия герой Билли пытается вовлечь управляющего ранчо, который в исполнении Джека Пеленса выглядит мрачным нелюдимом, в дискуссию о смысле жизни. Герой Пеленса, Керли, устав от надоедливой болтовни городского парнишки, поворачивается в седле, смотрит на Билли и поднимает палец.

«Я раскрою тебе секрет жизни. Это одна вещь. Всего одна. Следуй ей, и все остальное не будет иметь значения».

«А что это за вещь?» – спрашивает герой Билли.

«Вот это ты и должен понять», – отвечает Керли.

Такой ответ меня не удовлетворил, поэтому на протяжении всего фильма я надеялся, что в конце концов смогу узнать, что же это за вещь. И даже после того, как час спустя Керли умер, я все еще был уверен в том, что создатели голливудской мелодрамы не могут так подставить зрителя, оставив его без ответа на главный вопрос. Но именно так и произошло. В конце фильма, когда все три приятеля стоят на вершине горы, вспоминая полученные ими уроки жизни философа-управляющего Керли, Билли заявляет, что теперь он четко видит лежащий перед ним путь.

«Почему ты так решил?» – спрашивает один из его приятелей.

«Потому что я знаю, что он имел в виду».

«Кто?»

«Керли, – Билли поднимает вверх палец. – Я знаю, что он хотел этим сказать».

«Что?»

И тут Билли слово в слово повторяет то, что сказал Керли в начале фильма: «Вот это ты и должен понять».

«Убить бы тебя за это», – говорит его друг. Та же самая мысль приходит и мне в голову.

«Вот это ты и должен понять». Что это за ответ? Я ждал чего-то глубокомысленного и значительного. Я хотел услышать короткую фразу, что-то вроде афоризма, который можно было бы процитировать на следующий день в беседе с коллегами, наподобие слов героя Богарта в «Касабланке»: «В этом безумном мире проблемы троих людишек не стоят и выеденного яйца» или героя Лоренса Фишберна в «Матрице»: «Добро пожаловать в реальный мир» (произносится очень медленно). Я бы даже согласился на что-нибудь типа «Любовь означает, что никогда не нужно говорить “прости”» Эли Макгро. Но нет, все, что смогли мне дать «Городские пижоны», – фраза «Вот это ты и должен понять».

Думаю, мне следует винить только самого себя за то, что я ожидал от нашумевшего фильма каких-то глубоких истин. Честно говоря, меня всегда привлекала мысль, что за каждым сложным явлением, таким как преданность, продуктивность, успешная карьера или даже счастливый брак, скрывается какой-то основной принцип. И что, зная этот принцип, вы можете правильно ориентировать себя, более четко видеть причины явлений, ставить перед собой точные цели и добиваться их достижения. Сама мысль о существовании таких принципов наполняет меня восторгом.

Многие из моих самых ярких воспоминаний связаны с моментами осознания какой-либо важной закономерности, способной прояснить то, что минуту назад казалось непостижимо сложным.

Я помню, как однажды утром, сидя в церкви (все хорошие английские мальчики, посещающие привилегированные частные школы, начинают свой день с молитвы), я впервые услышал Первое послание Святого апостола Павла к Коринфянам. 13:13: «А теперь пребывают сии три: вера, надежда и любовь; но любовь из них больше».

Тогда я до конца не понял смысл этих слов, да и сегодня, наверное, не могу понять их во всей полноте, но я хорошо помню сильное волнение, охватившее меня после слов Святого апостола Павла о величии любви.

С тех пор мой пантеон основных понятий, объясняющих мир, заметно расширился. Некоторые из них были важны, потому что касались лично меня. С трех до двенадцати лет я страдал сильным заиканием. Я сильно смущался при общении с людьми и внутренне недоумевал. Почему я заикаюсь? Почему не могу произнести свое имя, не превратив его при этом в беспорядочное нагромождение нечленораздельных согласных и неестественно длинных гласных? Ведь я знаю свое имя очень хорошо. Я даже могу его пропеть. Но никак не могу выговорить его. Мое заикание не поддавалось рациональному объяснению, поэтому казалось ребенку еще более заметным и опасным.

Но однажды в приемной врача я случайно нашел журнал, в котором прочитал, что мальчики, получившие в утробе матери повышенную дозу тестостерона, более подвержены риску развития аутизма, дислексии и, как ни странно, заикания. Избыточный тестостерон в организме ребенка проявляется в том, что его безымянный палец длиннее указательного. Прочитав это, я сразу же посмотрел на свои руки и заметил (думаю, первый раз в жизни), что мой безымянный палец намного длиннее указательного.

Я до сих пор помню чувство безграничного счастья, охватившего меня после этого открытия. У моего заикания была причина. Оно стало казаться мне отчасти понятным и предсказуемым, что давало возможность его контролировать. Случайно или нет, но через пару дней после визита к врачу я почувствовал, что заикание исчезает. Сегодня оно прошло практически полностью и проявляется только в редких случаях, когда я переутомляюсь или испытываю сильное волнение.

Некоторые закономерности попали в созданный мною пантеон из-за своей невероятности. К этой категории относится факт зависимости приливов от влияния Луны. Когда я впервые услышал об этом от брата, то решил, что он дурачит меня. Ведь он и раньше убеждал меня в том, что киты откладывают яйца, а мотыльки по ночам летают вокруг уличных фонарей, чтобы не замерзнуть. Однако при дальнейшем изучении вопроса я убедился в правдивости объяснений брата: каким бы невероятным мне это ни казалось, но маленькая далекая луна в темном ночном небе каким-то непостижимым образом заставляет море наступать на берег, смывая построенные мною замки из песка, а затем снова отступать.

Другие понятия представлялись мне важными потому, что могли дать простое объяснение многим вещам. В эту категорию входит горячо любимая мною теория естественного отбора. Меня всегда поражало и по сей день поражает то, что кто-то (а точнее, два человека – Чарльз Дарвин и Альфред Рассел Уоллес) оказался настолько проницательным, что смог постичь неописуемое разнообразие природы и определить механизм его возникновения. Теория, объясняющая происхождение глаз, деторождение у самцов морских коньков, причинно-следственную связь между гневом человека и лицемерием, зимнюю миграцию птиц в теплые края, а также особенности внешнего вида и функционирование практически любого живого существа, и к тому же делающая это в форме, доступной пониманию восьмиклассника, заслуживает звания королевы теорий. Говорят, что друг Дарвина Томас Хаксли, прочитав первое издание его работы «Происхождение видов», сказал фразу, отражающую мысль, которая, я уверен, посещала многих из нас: «Как глупо, что я сам до этого не додумался». Аминь.

Не поймите меня неправильно. Я не настолько наивен, чтобы верить в возможность существования единого объяснения для всех сложных явлений. Я сам занимался социологическими исследованиями, и это научило меня с осторожностью относиться к чрезмерным упрощениям, приводящим к появлению универсальных объяснений и молниеносных планов действий. Каким бы тщательным ни был проводимый вами анализ, связь между предугадываемым вами следствием и предполагаемой причиной никогда не будет настолько ясной и очевидной, как вам хотелось бы.

Если вы обладаете математическим складом ума, то вам, несомненно, знакомы подобные разочарования. Во-первых, связь между причиной и следствием никогда не бывает ярко выраженной. Это отношение может варьироваться в диапазоне показателей от 0,0 (когда связь вообще отсутствует) до 1,0 (абсолютная позитивная связь). В социологии считается большой удачей, если вы смогли обнаружить соотношение, равное 0,5. Например, вы можете биться об заклад, что высокие люди весят больше, чем люди маленького роста, однако соотношение между ростом (причина) и весом (следствие) составляет всего 0,5. Во-вторых, даже в случае выявления корреляции между двумя факторами вы не всегда можете с уверенностью сказать, что является причиной, а что – следствием, тем более что существует возможность их обусловленности третьим фактором. Например, анализируя отношение между водителями BMW и владельцами ноутбуков, вы можете увидеть между ними позитивную связь, но это не означает, что после покупки автомобиля BMW человек сразу же бросится в магазин за ноутбуком или наоборот. В данном случае и то, и другое действие может быть объяснено и, соответственно, спрогнозировано на основе таких факторов, как уровень дохода и образование.

Итак, я стал скептически относиться к излишним упрощениям. Однако этот скептицизм не притупил моего желания добираться до сути вопросов. Он также не мешает мне верить в то, что при тщательном изучении проблемы можно проникнуть сквозь лежащую на ее поверхности сложность и непредсказуемость и докопаться до нескольких глубоких и очень полезных истин.