Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц)

Чтобы уладить ситуацию, Джуди решила воспользоваться первой стратегией: помочь Клодии получить необходимые ей знания и посмотреть, будут ли какие-либо улучшения. К счастью, так и произошло. Джуди и Клодия договорились, что Клодия отправится в командировку в Азию, где непосредственно производилась одежда Ann Taylor. Впервые за всю свою карьеру ей представилась возможность лично посетить фабрики, встретиться с их владельцами и принять участие в переговорах по поводу установления цен на каждый вид продукции. Этот опыт заключения контрактов с фабриками и зарубежными представительствами помог ей понять те сложности, с которыми сталкивается производство, а после возвращения в Нью-Йорк стать более гибкой и начать поощрять инициативу сотрудников.

«Между Клодией и ее коллегой, занимающимся вопросами производства, возникло взаимное уважение, – говорит Джуди. – Сидя в аэропорту между перелетами в разные страны, они откровенно разговаривали о том, что раздражает людей в ее подходе и как ей стоит вести себя, чтобы не доводить никого до безумия. Теперь на совещаниях с дизайнерами Клодия может с уверенностью говорить о вопросах производства. Например, она может сказать: “В этом году корсажная лента будет стоить нам 1,5 долл., тогда как в прошлом году она обходилась нам всего в 50 центов. Лично я считаю, что в дальнейшем подобное увеличение затрат обязательно оправдается, но мне хотелось бы, чтобы дизайнеры подготовили какое-нибудь более простое предложение с учетом этой разницы в ценах”.»

Улучшение отношений в коллективе стало своего рода победой для Джуди и Клодии, однако оставалось решить еще одну проблему. Клодии хотела быть всегда и обо всем информированной. Эта потребность была настолько сильна, что, когда до нее доходила информация, которую Джуди еще не успела с ней обсудить, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений в компании и сумасшедший график работы Джуди, это случалось довольно часто. Джуди беспокоило, что подобная реакция Клодии мешала ее собственной работе и работе всей команды, не говоря уже о том, что из-за этого она незаслуженно приобрела репутацию человека, который вечно всем недоволен.

Обычный руководитель, скорее всего, попросил бы Клодию унять свой «информационный голод», однако Джуди как всякий великий руководитель поняла, что эта «слабая сторона» Клодии представляет собой одну из граней ее самого главного достоинства – аналитического ума. Клодии никогда бы не удалось «обуздать» эту потребность, по крайней мере на долгое время. Поэтому Джуди решила прибегнуть к стратегии, которая позволит поддержать стремление Клодии быть всегда и обо всем информированной и одновременно направить его в нужное русло. Таким образом, ее подход представлял собой комбинацию второй и третьей стратегий. Далее я хочу дословно процитировать то, что сказала мне Джуди, потому что ее объяснение гораздо лучше раскроет трудно уловимый, но рациональный процесс мышления великого руководителя.

«Мы разработали несложный метод, в рамках которого я должна была выступать в роли ее информационного партнера. Я вовсе не хотела превращаться в некий инструмент реализации ее чрезмерных желаний. Думаю, вы понимаете, что я имею в виду. Но с другой стороны, я осознавала, что, владея всей информацией, она действительно чувствует себя отлично и что, советуясь с ней, можно получить очень полезные ответы на самые разные вопросы. Итак, я подумала: как много времени я смогу посвящать общению с Клодией? Я ведь не могла пообещать ей что-то, а потом разочаровать ее.

Таким образом, мы сделали две вещи. Мы запланировали проведение регулярных “сеансов общения” в начале и конце каждой недели, так что теперь она знает, что все, что я не успеваю сказать ей на лету, мы сможем обсудить во время одной из этих встреч. Также я взяла на себя обязательство в конце каждого рабочего дня оставлять ей голосовые сообщения с краткой информацией обо всем, что узнала и что, по моему мнению, должно представлять интерес и для нее.

Простое выполнение этих двух правил полностью решило проблему. Это задает темп ее работы. Это соответствует ее ожиданиям и успокаивает ее. А у меня появилась возможность сказать ей: “Клодия, вы знаете о наших встречах в начале и конце недели, так что, если я не успею сообщить вам какую-либо информацию, вы не должны расстраиваться. Не стоит на меня обижаться. Вы должны быть готовы к тому, что нечто подобное может произойти”. Или: “Если вы хотите лично присутствовать на этом совещании, прекрасно, но вы можете не попасть на него из-за недостатка времени. Поэтому позвольте мне представлять вас на совещании, а затем в конце дня суммировать всю информацию и передавать ее вам по голосовой почте”. Подобные мелочи кажутся глупыми, но они действительно помогают».

«Подобные мелочи» всегда могут оказаться полезными и для вас, если вы хотите свести к минимуму отрицательные последствия потенциально опасной причуды одного из своих сотрудников.

Однако бывают случаи, когда ни одна из этих стратегий неприменима. В компании Banana Republic работала дизайнер женской одежды по имени Эллисон. Ее сильная сторона состояла в умении определять еще только зарождающиеся модные тенденции, и ее пилотные модели всегда «опережали моду». Джуди говорит: «Она прекрасно умела выискивать и определять модные направления в одежде прежде, чем они попадали в поле зрения кого-то другого. Это был ее уникальный дар».

Но у нее была одна слабая сторона – крайне нетерпимое отношение к компромиссам, поиску решений, необходимых для коммерческой реализации ее проектов. Совещания, посвященные анализу выпускаемых линий одежды, в которых участвуют специалисты по оптовой торговле, проходят достаточно трудно для любого дизайнера, но Эллисон они причиняли почти физическую боль. Она могла с гордостью демонстрировать свою новую коллекцию джинсовой одежды, а кто-то из оптовиков замечал, что в нее следует внести изменения, чтобы сделать доступной для людей с более крупной комплекцией. В ответ на это Эллисон с раздражением заявляла, что любые изменения разрушат внутреннюю красоту коллекции, после чего разгорался яростный спор. Тупик. Безрезультатная трата времени и сил. У всех испорчено настроение.

Пытаясь уладить эту ситуацию, Джуди испробовала множество способов.

Лесть: «Эллисон, созданная вами замечательная одежда сможет дойти до покупателей, только если мы достигнем компромисса в вопросе ее подгонки и отправим в магазины». Однако Эллисон была слишком умна, чтобы купиться на лесть.

Бесстрастные неопровержимые факты: «В Сан-Франциско право принятия решения о подгонке моделей принадлежит Мишель. Если мы не сможем ничего решить, она сделает это сама». Это звучало как угроза.

Даже сочувствие: «Эллисон, почему вы так расстраиваетесь? Разве недостаточно, что ваши модели воплощают самые модные тенденции? Неужели незначительные изменения так уж важны?» По лицу Эллисон она поняла – очень важны.

Джуди приходилось тратить все больше и больше времени на объяснения с партнерами и извинения за поведение Эллисон. В определенный момент она поняла, что многие руководители уже теряют терпение и вполне могут выдвинуть ультиматум: либо научись нормально общаться с людьми, либо уходи из команды. Однако Джуди не хотела терять человека, обладающего таким чутьем в области моды. Она должна была воспользоваться еще одной, последней стратегией, чтобы хотя бы отчасти избавить Эллисон от душевных страданий.

«Я подумала вот о чем. Она обладает поразительным даром прогнозирования модных тенденций, так почему бы не организовать ее время таким образом, чтобы ей не приходилось присутствовать на многочисленных совещаниях с оптовиками, которые ее так расстраивают? В любом случае я могу ходить на эти совещания вместо нее, заранее обсудив с ней рассматриваемые вопросы. А она сможет уделять больше времени созданию новых моделей.

Так мы и сделали. И это прекрасно сработало. Эллисон получила возможность заниматься любимым делом, и у нее стало меньше поводов для расстройства. Мы с оптовиками прекрасно понимали друг друга, и у нас не возникало никаких проблем с принятием деловых решений».

Очевидно, что не всегда все складывается так идеально. Временами ваш сотрудник может сопротивляться переходу к новой роли, которую вы для него придумали. Он может воспринять это как понижение в должности, или, по-прежнему не сознавая наличия у себя определенной слабости, посчитать предложенное ему изменение обязанностей ненужным. Когда происходит нечто подобное, у руководителя нередко возникает соблазн еще раз указать такому сотруднику на его слабые стороны в надежде, что он наконец-то все поймет.

Старайтесь не поддаваться подобному искушению. Если вы хотите что-то объяснить человеку, представьте ему соответствующие свидетельства недостаточной эффективности его работы. Не занимайтесь подробным анализом тех его слабостей, которые к этому привели. Детальное описание слабых сторон редко бывает убедительным, к тому же, как мы уже говорили ранее, ваша задача состоит в том, чтобы повысить его уверенность в себе, а не воздействовать на самосознание: чем выше уверенность, тем эффективнее будет его работа в будущем. Если подчиненный сопротивляется вашим попыткам внести изменения в его должностные обязанности, красочно опишите ему те сильные стороны, которые, по вашему убеждению, позволят ему преуспеть в новой роли. Помогите ему понять, каким образом эти сильные стороны согласуются с предложенным вами набором обязанностей. Подтолкните его к использованию этих сильных сторон. А после того, как он начнет работать по-новому, пусть вместо вас говорят те прекрасные результаты, которых он достигнет.

А как быть, если сотрудник сопротивляется настолько сильно, что отказывается даже попробовать себя в новой роли? Что ж, в этом случае, выражаясь словами Джека Уэлча, скорее всего, пришло время предложить ему попробовать сделать карьеру где-то в другом месте.

Побудительные стимулы

После многолетних исследований меня, казалось бы, уже мало что должно удивлять, однако меня до сих пор поражает тот факт, что великие руководители, работающие в самых разных сферах деятельности, реагируют на сотрудника, ситуацию или вопрос совершенно одинаково. Чтобы познакомиться с таким понятием, как побудительные стимулы, давайте обратимся к конкретному примеру.

Не так давно мне довелось побывать на карьере по добыче руды, расположенном в двух часах езды к югу от Долины Смерти (о том, как я там оказался, – в следующей главе), где мне представился шанс поговорить с их лучшим мастером Рассом Вулфордом. Русс выглядит соответствующе. Это крупный румяный мужчина, лицо которого украшают длинные усы, с широкими плечами и натруженными руками. При этом его отличает спокойная манера поведения и тихий голос. Он немного картавит, и ему присуща легкая шепелявость – когда он представился мне, я неправильно его понял и во время всего разговора называл его «Рафф». Он проявил повышенную вежливость и не стал меня поправлять.

В конце нашей беседы я спросил о том, как он добивается от своих людей полной отдачи, и он ответил: «Необходимо понять их побудительные стимулы. Например, у меня был рабочий, который был таким кротким, что его бросало в пот каждый раз, когда я к нему обращался. Он был хорошим работником, надежным, осмотрительным, но мне приходилось обращаться с ним очень мягко, чтобы заставить его работать как можно лучше. И в той же самой смене работал у меня другой парень. Это был самый скандальный сукин сын, с которым мне когда-либо доводилось сталкиваться. Он и с места не двинется, пока я на него не накричу. Ему это так нравилось, что, клянусь, он специально меня выслеживал, чтобы поскандалить. Думаю, он считал, что в этом и заключается моя работа».

Эти слова напомнили мне о другом ответе, который по какой-то причине не выходил у меня из головы более десяти лет.

В 1991 году тренер Билл Парселлс привел команду New York Giants к победе в Суперкубке США. Во время пресс-конференции, проходящей после игры, кто-то из корреспондентов спросил: «На протяжении всего сезона вы использовали двух защитников, Филла Симмса и Джеффа Хостетлера. Как вам удалось обеспечить столь эффективную игру обоих и в то же время избежать ссор между ними?» На это Парселлс ответил: «Я понял, как использовать побудительные стимулы каждого из них. Филл Симмс – талантливый защитник, но он должен чувствовать вызов. Его нужно все время критиковать, иначе он не будет выкладываться полностью. Джефф совсем другой. Если вы повысите на него голос хотя бы на полтона, он отстранится от вас. Чтобы заставить его работать, достаточно тихого слова, сказанного ему на ухо».

Великие руководители, такие как Расс Вулфорд и Билл Парселлс, всегда стараются определить побудительные стимулы каждого человека. Они знают, что, какими бы мощными ни были его сильные стороны, для их постоянного применения на практике необходимо соответствующее стимулирование. Нажмите на правильный спусковой крючок, и человек будет стараться изо всех сил и настойчиво стремиться к цели, несмотря ни на какие препятствия. Нажмите на неправильный – например, повысьте голос на Джеффа Хостетлера, – и человек может вообще перестать работать.

В случае с побудительными стимулами сложность заключается в том, что они могут быть самыми разными. Так, для одного сотрудника крайне важно время суток – он принадлежит к категории «сов», поэтому его сильные стороны активизируются только после трех часов дня. Другого сотрудника побуждает к активным действиям возможность общения с вами, его начальником, – даже если он работает с вами более пяти лет, ему по-прежнему необходимо встречаться с вами каждый день, в ином случае он начнет думать, что им пренебрегают. А кому-то, наоборот, нужна независимость. Человек работает с вами всего шесть месяцев, но если вы будете проверять его хотя бы раз в неделю, он посчитает, что вы постоянно вмешиваетесь в его работу.

Вот как рассказывает о трех менеджерах своих магазинов Стив Херст, один из наиболее успешных региональных менеджеров компании по розничной продаже электробытовой техники Best Buy: «Джеймс настолько требовательный и амбициозный работник, что мне приходится ставить перед ним такие амбициозные цели, что даже мне они кажутся недостижимыми. Но ему нравится сражаться с трудностями. Джил обладает более аналитическим складом ума. Он любит самостоятельно изучать проблему, разбираться в ней и искать пути ее решения. Так что, если я хочу, чтобы он двигался в определенном направлении, мне достаточно дать ему рациональную подсказку и позволить ему действовать на свое усмотрение. Что касается Фарида, то я обнаружил, что в его случае лучше всего работает легкий и необидный сарказм, например: “Действуй, Фарид, и сам ставь перед собой цель, правда, я не уверен, что ты ее достигнешь”. Он работает лучше всего, когда пытается доказать мою неправоту».

Среди всех побуждающих стимулов наиболее сильным является признание. Большинству руководителей известно, что сотрудники хорошо реагируют на признание своей работы. Великие руководители используют знание на практике. Они понимают, что каждый работник играет на свою, в чем-то отличную от других аудиторию. Если вы стремитесь стать превосходным руководителем, то должны уметь подбирать каждому сотруднику аудиторию, мнением которой он дорожит больше всего.

Например, для кого-то такой аудиторией могут стать коллеги. В таком случае лучший способ признания работы сотрудника – это во всеуслышание отметить его достижения. Для другого человека такая благодарная аудитория – это вы, и самым лучшим признанием для него станет разговор с вами наедине, во время которого вы подробно объясните ему, почему он столь ценен для всей команды. Еще один сотрудник может считать себя экспертом, поэтому для него наиболее памятным признанием будет выраженное в какой-либо форме подтверждение его профессиональной квалификации. Кто-то другой может больше всего ценить мнение клиентов, в этом случае фотография, на которой он изображен со своим лучшим покупателем, или написанное этим покупателем письмо станут для него лучшим признанием.

Учитывая, сколько для этого требуется времени, становится очевидным, что выбор поощрения для каждого конкретного работника входит, главным образом, в обязанности руководителя. Тем не менее это вовсе не означает, что организация должна полностью отстраниться от этого процесса. Нет никаких причин, по которым крупная организация не может воспользоваться этим индивидуализированным подходом к признанию работы своего персонала и не распространить его на каждого сотрудника.

Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этой задачей справляется HSBC-North America. Каждый год она вручает своим лучшим работникам «Награду мечты» (Dream Award). Как и большинство других компаний, HSBC выбирает претендентов на эту награду на основании объективных критериев оценки эффективности их работы. Однако используемый в компании подход уникален тем, что каждый победитель получает свою особую награду. В течение года компания проводит опрос, в ходе которого просит каждого сотрудника указать, какой приз он хочет получить в случае победы. Стоимость приза не должна превышать 10 000 долл., и его нельзя получить наличными, но в остальном ограничений нет, и каждый сотрудник волен выбирать все, что захочет. В конце года, после определения победителей, компания готовит для каждого победителя выбранный приз, снимает видеофильм о том, как он добился победы и чем объясняется его выбор, а затем во время большого торжественного вечера показывает этот фильм и вручает награду.

Нетрудно представить, какое влияние оказывают на людей такие награды. Одно дело выйти на сцену и получить еще один значок или какую-то другую ерунду. И совсем другое дело, когда, помимо общественного признания, вы получаете награду в виде оплаты обучения вашего ребенка в колледже, новой кухни, мотоцикла Harley-Davidson, и т. д.

Стиль обучения

Третье, что вы должны знать о человеке, являющемся вашим подчиненным, – это его индивидуальный стиль обучения. Руководителям было бы гораздо проще, если бы всех сотрудников можно было обучать одним и тем же способом, но это невозможно. Ментальные «приемные устройства» каждого человека настроены на свою определенную частоту. Передайте свое сообщение на неправильной частоте, и каким бы мудрым ни был ваш совет или каким бы искусным ни был план урока, вас не услышат.

Совершенно очевидно: сколько учеников, столько и моделей обучения. Однако обзор теорий по обучению взрослых позволяет выделить три главных стиля, каждый из которых требует использования немного разных методик. Я не утверждаю, что эти теории взаимоисключающие. Определенные сотрудники могут использовать одновременно два или даже все три стиля. Тем не менее вы должны освоить каждый из них, так как это позволит вам более точно определить подход к обучению ваших подчиненных.

Первый стиль – это анализирование. Клодия из компании Ann Taylor – типичный пример аналитика. Она понимает задание, детально анализируя его, изучая его отдельные компоненты и воссоздавая его по частям. В ее представлении каждая отдельная деталь имеет большое значение, отсюда ее жажда информации. Ей необходимо узнать все, что только возможно, о предмете анализа, прежде чем она сможет с ним разобраться.

Если ей кажется, что она не владеет необходимой информацией в полном объеме, она будет делать все, что в ее силах, чтобы ее получить. Она будет читать соответствующую литературу. Будет посещать необходимые занятия. Будет делать записи. А затем будет применять их на практике.

Лучший способ обучить аналитика – это уделить ему достаточное количество времени во время занятий. Сыграйте с ним в ролевую игру. Обсудите ее. Разделите выполняемую им работу на составные части, чтобы в дальнейшем он мог собрать их воедино. Всегда оставляйте ему время на подготовку.

Помните, аналитик ненавидит ошибки. В его случае общепринятое представление о том, что «на ошибках учатся», не действует. На самом деле причиной его столь тщательной подготовки к выполнению задания служит желание свести возможность ошибки до минимума. Таким образом, что бы вы ни делали, вряд ли вам удастся его многому научить, если вы поместите его в новую ситуацию и попросите разобраться с ней поскорее.

В основе второго стиля научения лежит практическое действие. Этот стиль диаметрально противоположен первому, поэтому лучший способ обучения практика заключается в том, чтобы поместить его в самую гущу новой ситуации и попросить его ускорить ее решение. В случае с аналитиком самые действенные моменты обучения возникают до начала выполнения работы, а у практика – в процессе действия. Безвыходные положения, пробы и ошибки – все это неотъемлемые части процесса его обучения.

Джеффри, рокер из магазина Мишель Миллер, относится к практикам. Он учится, главным образом разбираясь с заданием во время его выполнения. Процесс подготовки он воспринимает как скучный и не вдохновляющий. Только само задание, с присущей ему возможностью потерпеть неудачу или добиться успеха, способно заставить его сконцентрироваться и проявить себя.

Если вы хотите научить чему-то практика, не предлагайте ему участие в ролевых играх. Подобные игры представляют собой поддельную реальность, поэтому они ему не интересны. Вместо этого подберите в рамках его обязанностей достаточно простое, но реальное задание, кратко опишите ему желательный результат и устранитесь. Когда он поймет, как выполнить это задание, начните постепенно повышать сложность даваемых ему поручений, пока он в совершенстве не освоит все аспекты своей роли. Естественно, на этом пути ему не избежать ошибок, но для практика совершаемые им ошибки не что иное, как исходный материал для научения.

С одной стороны, практики могут разочаровать вас в качестве студентов, потому что они могут не проявлять должного доверия к вашим советам. Они должны самостоятельно проверить результат их выполнения, и только после этого они согласятся с вашей правотой. Но, с другой стороны, практиков хорошо иметь под рукой в сложных ситуациях. Они всегда первыми с головой погружаются в новую проблему и с воодушевлением принимаются за ее решение.

Последний стиль – это обучение через наблюдение, или, говоря языком научной терминологии, «имитацию». Вам не удастся многому научить наблюдателя, если вы разделите порученное ему задание на составные части и попросите реализовать каждую из них на практике или предложите ему поучаствовать в ролевой игре. В связи с тем, что большинство общепринятых программ обучения включают в себя оба эти элемента, наблюдателей нередко считают плохими студентами.

Возможно, студенты из них получаются плохие, но это не мешает им быть хорошими учениками. Наблюдатели могут многому научиться, но только при условии, что им предоставят возможность увидеть весь процесс работы от начала до конца. Изучение отдельных частей задания имеет для них такой же смысл, как изучение отдельных элементов изображения цифровой фотографии. Для них важен контекст, в который помещен каждый из них, и его положение относительно других элементов, поэтому они могут увидеть изображение и «понять» его, только когда видят всю картину целиком.

Это как раз мой стиль научения. Много лет назад, когда я только начал заниматься интервьюированием, мне пришлось немало потрудиться, чтобы освоить навык диктовки отчета о моем собеседнике после окончания интервью. Я хорошо представлял все необходимые шаги этого процесса, но никак не мог собрать их воедино. Составление простого отчета, на который у некоторых моих коллег уходило не больше часа, занимало у меня добрую половину дня.

Затем однажды днем, когда я в очередной раз сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, я услышал голос аналитика из соседнего кабинета. Он говорил с такой скоростью, что я сначала решил, что он разговаривает по телефону. Только спустя несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я услышал кого-то «в действии». Я видел отчет в законченном виде после его расшифровки – на самом деле, я видел бесчисленное множество отчетов, так как чтение чужих отчетов считалось лучшим способом обучения, – но я никогда не слышал, как его готовит другой аналитик. Для меня это стало настоящим откровением. Я неожиданно понял, как все составляющие этого процесса должны сложиться в единое целое. Помню, как я схватил свой диктофон и начал говорить, имитируя темп речи и, кажется, даже акцент своего соседа, и слова буквально полились из меня.

Если вы хотите обучить наблюдателя, то самый эффективный способ – оторвать его от учебников и «посадить» рядом с одним из ваших лучших работников.