Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 20 страниц)

Вы спросите: какова наша политика? Отвечаю: вести войну на земле, на море и в воздухе… Такова наша политика.

Вы спросите: какова наша цель? Отвечу всего одним словом: это победа. Победа любой ценой, победа вопреки всем ужасам, победа, как бы ни был долог и труден путь к ней, ибо без нее нам не выжить.

Я приступаю к исполнению своей миссии с оптимизмом и надеждой. Убежден, наш народ не допустит, чтобы эта война была проиграна.

Возможно, идея заключения мира была самой рациональной, но Черчилль не мог с этим согласиться. Единственное, что он видел, – это будущее, в котором Германия будет разбита, а Великобритания одержит победу. Так что выбора у него не было. Это оптимистическое видение будущего захватило его, вытеснило все другие предположения и заставило действовать.

Я вовсе не хочу сказать, что все лидеры одарены жизнерадостным характером. Есть лидеры, которые никогда не предаются унынию, в то время как другие вечно чем-то недовольны, а некоторым, таким как Авраам Линкольн и Уинстон Черчилль, даже приходилось бороться с депрессией, «черной собакой» Черчилля.

Говоря об оптимизме лидеров, я имею в виду, что ничто – ни их настроение, ни аргументированные доводы других людей, ни безрадостное настоящее – не может подорвать их веру в то, что в будущем все станет лучше.

Давайте на минуту вернемся к бригадиру Рэнди Фоглю. Я рассказал вам о том, как он проявил инициативу при организации спасения Мо, оставшегося на противоположной стороне водного потока, и как преодолел искушение обратиться в суд вместе с другими членами бригады. А еще я сказал, что инициативность и честность свидетельствуют о способности к лидерству. Но я не хочу, чтобы у вас осталось впечатление, что Рэнди – не лидер.

В своем рассказе я не упомянул о том, что на протяжении всего того тяжкого испытания, которые выпало на долю шахтерам, именно он поддерживал в своих товарищах веру в спасение. Именно он убедил их построить стену из отбракованных шлакоблоков в надежде, что она сдержит воду на несколько лишних минут, хотя некоторым это казалось пустой тратой сил. Именно он завесил брезентом выход из воздушного кармана, чтобы шахтеры не видели подбирающуюся к ним воду. Именно он боролся с охватывающим их отчаянием, подробно объясняя, какие действия будут предпринимать спасатели для их освобождения. Вот как рассказал об этом сам Рэнди:

Я надеялся, что поток устремится к входу в шахту, и тогда спасатели смогут воспользоваться большими насосами. Это вызвало у ребят кучу вопросов. Они спрашивали: «А где они возьмут большие насосы? Таких больших насосов не делают». На это я сказал: «Вы даже представить себе не можете, какие сегодня делают насосы». Тогда они спросили: «А как они их сюда доставят?» Я ответил: «Они доставят их самолетами. Они привезут их сюда, чего бы это ни стоило. Они будут здесь, не волнуйтесь».

Возможно, эта речь не так красноречива, как речь Черчилля, но не это главное. Это не просто инициативность. Это не просто честность. Это лидерство во всем своем жизнеутверждающем великолепии. Рэнди понимал весь ужас и безвыходность положения, в которое они попали, но каким-то образом смог мобилизовать все свои силы и оптимизм, чтобы заставить товарищей увидеть лучшее будущее и действовать ради его достижения. Постройте стену, чтобы замедлить подъем воды. Натяните брезент, чтобы не видеть водный поток и не думать о нем. Верьте, что спасатели прилагают все старания для того, чтобы остановить воду. Верьте, как верю я, что мы выберемся отсюда живыми. Верьте.

Так воодушевляет своих людей настоящий лидер.

Если вы не испытываете подобных чувств, если вашему характеру свойственно недовольство поведением людей и капризами судьбы, не стоит отчаиваться. Во-первых, вы будете правы гораздо чаще, чем оптимисты. В конце концов, существует множество ситуаций, когда что-то идет не так, как хотелось бы. И, во-вторых, вы всегда сможете найти себе подходящую работу, на которой врожденный скептицизм может превратиться в явное преимущество – например, в юридическом отделе или в области стратегического планирования (Я шучу. Но не совсем.) Но, что бы вы ни делали, не берите на себя роль лидера. Мне кажется неправильным противопоставление слов «лидер» и «последователь». Противоположность лидерства – это пессимизм.

Это не значит, что самые хорошие лидеры – это наивные мечтатели, которым свойственно иллюзорное восприятие действительности или пренебрежение ее реалиями. Напротив, самые эффективные лидеры проявляют глубокую проницательность и дальновидность, когда нужно оценить проблемы, существующие в настоящем. Однако реалистическая оценка этих проблем не мешает им верить в то, что они обладают всем необходимым для их преодоления и движения вперед.

И это неизбежно поднимает вопрос о самолюбии.

Необходимость наличия у лидера такого качества, как самолюбие, не столь очевидна, как в случае с оптимизмом. Последнее время много пишут о том, что лидеры должны быть скромными и сдержанными в проявлении собственного эго. И действительно, на страницах деловых изданий можно встретить разношерстную компанию руководителей, которые пали жертвами своего гипертрофированного самолюбия. Среди них Берни Эбберс из WorldCom, семейство Ригас из Adelphia, Гэри Винник из Global Crossing, Кен Лей из Enron, Марта Стюарт из Martha Stewart Omnimedia. Длина этого списка удручает, к тому же он постоянно растет.

Однако какими бы предосудительными ни были действия этих людей, было бы ошибкой объяснять постигшие их неприятности избытком самолюбия. Причиной крушения репутации этих руководителей стало не излишне сильное эго, а недостаточно строгие принципы. Их погубил недостаток принципиальности, а не избыток самолюбия.

Главное в лидерстве – это не только умение представлять лучшее будущее, но и незыблемая вера в то, что именно вы способны претворить эти мечты в реальность. Именно вы должны взять на себя ответственность за преобразование того, что есть сейчас, в нечто лучшее. Я провел множество интервью с эффективными лидерами, и у всех без исключения наблюдал это непреодолимое стремление стоять у руля, прокладывая дальнейший курс. На самом деле, если мы мысленно обратимся к прошлому, то увидим, что даже самые, казалось бы, праведные лидеры обладали потребностью заявлять свои права на эту роль, неразрывно связанную с исключительной верой в себя.

Вспомните Махатму Ганди, который отправился пешком в путь длиною в 150 миль от своего дома до прибрежного городка Данди, чтобы выпарить там соль из морской воды в знак протеста против монополии Великобритании на торговлю солью. Мы бы с вами беспокоились из-за того, что нас никто не заметит и что, достигнув океана, мы окажемся на берегу в полном одиночестве наедине с кастрюлей, наполненной кипящей морской водой. Ганди это не волновало. Он был уверен, что к моменту завершения его «соляного марша» к нему присоединятся десятки тысяч людей. И, разумеется, он оказался прав.

Или вспомните о том, как Святой Павел возвратился в Иерусалим и сообщил апостолам, что он, а не они, знает, какой хотел бы видеть новую веру Иисус, и что они должны изменить свои привычки в соответствии с его учением, а не наоборот. Какая самонадеянность. Какое самолюбие.

Может быть, для описания лидерства лучше использовать слово «независимость», а не «самолюбие»? Вероятно. Или «уверенность в себе»? Пожалуй. «Самонадеянность»? Может быть. Но «скромность»? Это совсем неподходящее для этого слово. Лидеры не ставят перед собой скромные цели. Их мечты не бывают скромными. Они без ложной скромности оценивают свои способности. В них нет практически ничего, что можно было бы охарактеризовать словом «скромный».

Это вовсе не говорит об их уверенности в том, что они знают ответы на все вопросы. Напротив, лучшие лидеры всегда опираются в своей работе на опыт и знания. Они отличаются пытливым умом и любознательностью и всегда находятся в поиске тех маленьких открытий и новых идей, которые позволят им сделать решающий шаг вперед и обрести преимущество над конкурентами.

Не означает это и то, что им свойственна наглость или бесцеремонность. Возможно, кому-то это и присуще, однако, как справедливо заметил Джим Коллинз, большинство наиболее эффективных лидеров достаточно сдержанны.

Не идет здесь речь и об эгоизме. Различие между лидером, обладающим самолюбием, и эгоистом определяется направленностью их эго. Настоящий лидер использует такие свои качества, как вера в собственные силы и уверенность в себе, во благо компании, а для эгоистичного человека главной и единственной целью остается собственное благополучие.

На самом деле это означает, что лидеры никогда не скрывают свое стремление к совершенству. Присущее им самоуважение неразрывно связано с желанием продемонстрировать эти устремления и способностью претворить их в жизнь.

Так что, если вы хотите помочь подающему надежды лидеру, не советуйте ему умерить свое самолюбие, проявлять сдержанность в своих мечтаниях и не так безраздельно верить в самого себя. Подобный совет только помешает ему. Вместо этого поощряйте его любознательность и пытливость, благодаря которым существующая в его воображении картина лучшего будущего приобретет еще большую яркость и четкость, а затем помогите ему реализовать его мечты и устремления.

Тот факт, что настоящий лидер должен обладать такими качествами, как оптимизм и самолюбие, позволяет дать ответ на извечный вопрос: лидерами рождаются или становятся? Ими рождаются. Лидер либо обладает от рождения оптимизмом, либо нет. Если он лишен этого качества, то никакое «обучение оптимизму» не заставит его видеть окружающий мир в позитивном свете. С помощью постоянного консультирования и коучинга вам, возможно, удастся сделать человека меньшим пессимистом, однако словосочетание «менее пессимистичный» не является синонимом слова «оптимистичный», так же как «менее грубый» не может служить синонимом слову «обаятельный». Чтобы стать эффективным лидером, вы должны быть неисправимым, «запредельным» и даже иррациональным оптимистом. Нравится вам это или нет, но научить этому нельзя.

То же самое можно сказать и о самолюбии. Соответствующее воспитание может повысить уверенность человека в себе, но не в ваших силах вдохнуть в него то мощное эго, которое является неотъемлемой чертой самых лучших лидеров. Оно либо есть, либо нет. И если самолюбие отсутствует, то, как говорил один мой коллега, вам никогда не удастся пробудить его к жизни с помощью искусственного дыхания.

Ничто из вышесказанного не предполагает, что человеку нельзя помочь в выполнении роли лидера. Конечно, можно. Вы можете помочь ему увидеть картину будущего или даже полностью ее изменить, а также найти более эффективные способы, помогающие представить эту картину окружающим его людям. Но нельзя помочь ему увидеть это будущее, поверить в него и обрести веру в собственную способность превратить его в реальность. Это может сделать только он сам.

* * *

Итак, теперь вы видите, чем отличаются роли руководителя и лидера. Обе эти роли очень важны для стабильного успеха организации, но каждая из них имеет свою особую ориентацию.

Отправной точкой в работе руководителя является отдельно взятый сотрудник компании. Руководитель выявляет и оценивает его таланты, навыки, знания, опыт и цели во всем их многообразии, а затем использует их для проектирования того будущего, в котором этот человек сможет добиться успеха. Именно этот успех всегда находится в центре его внимания.

Лидер смотрит на все по-иному. Его работа начинается с формирования образа будущего. Об этом лучшем будущем он говорит, о нем думает, его проектирует и уточняет. Только после того, как этот образ приобретает в его сознании четкие очертания, он обращается к другим людям, чтобы убедить их в том, что они могут добиться в этом будущем успеха. Однако на протяжении всего этого процесса главным для него остается будущее, существующее в его воображении.

Безусловно, вы можете совмещать исполнение этих ролей, но в этом случае вам необходимо знать, когда следует переключаться с одной на другую. Когда вы хотите быть руководителем, то уделяйте главное внимание людям. Когда хотите быть лидером, прежде всего думайте о будущем, к достижению которого стремитесь.

В следующих двух главах мы поговорим о том, как можно сделать исполнение каждой из этих ролей более эффективным. Мы обсудим те навыки, которые вы можете освоить и усовершенствовать, чтобы максимально использовать свои природные таланты в области руководства и лидерства.

Глава 3
Главное об успешном руководстве

Основы успешного руководства

«Какие навыки помогут вам стать хорошим руководителем?»

Понять суть успешного руководства невозможно без изучения его основ. Так что мы начнем с четырех обязательных навыков, которыми вы должны владеть, если хотите добиться успеха в роли руководителя.

Прежде всего это умение правильно выбирать людей. Думаю, вам известна одна из поговорок о браке: «Видели глаза, что покупали». То же самое можно сказать о подборе сотрудников. Это, безусловно, не означает, что вы не можете помочь человеку совершенствоваться в процессе обучения и профессионального роста. Речь идет о том, что вы принимаете на работу человека, обладающего определенными предсказуемыми моделями эмоций, обучения, памяти и поведения. И если они вам не по нраву, то вам придется приложить огромные усилия, чтобы уничтожить их и сформировать совершенно новые модели. Поскольку вы можете потратить эти силы на нечто более полезное, то будет гораздо лучше, если вы будете проводить очень тщательный подбор новых людей в свою команду.

Некоторые руководители заявляют, что у них нет времени на подбор подходящих им людей. Они считают, что при наличии вакансий они должны заполнить их любым способом. Хорошие руководители понимают неразумность такого подхода к найму персонала. Им известно, что, когда речь идет о формировании эффективной команды, вопрос времени не подлежит обсуждению. Вам в любом случае придется его потратить. Вопрос только в том, когда вы это сделаете: в начале, тщательно подбирая правильного сотрудника, или в дальнейшем, отчаянно пытаясь превратить нового человека в того, кем вы хотели бы его видеть.

Когда хорошие руководители говорят: «Вы нравитесь мне таким, какой вы есть», то их слова служат точным отражением их мыслей. Когда эту фразу произносят обычные руководители, то они имеют в виду: «Вы мне нравитесь таким, каким вы станете после того, как я над вами поработаю». Если вы хотите стать эффективным руководителем, то вам следует избегать подобного самообмана и никогда не жалеть времени на поиски работника, который уже обладает необходимыми вам способностями.

Как же найти такого человека? Учитывая сложность человеческой натуры, универсального ответа на этот вопрос не существует, однако есть определенные принципы, которыми вы можете руководствоваться в своем поиске.

Определите для себя, кого вы ищите. Какими качествами должен обладать нужный вам человек: духом соперничества, альтруизмом, целеустремленностью, предпринимательскими способностями, творческим потенциалом или аналитическим умом?

Задавайте открытые вопросы и внимательно слушайте ответы. Когда я спросил Мишель Миллер о том, что ей больше всего нравится в работе руководителя, то ожидал услышать что-то типа «помогать другим людям расти и развиваться в профессиональном плане».

Когда вы задаете подобные вопросы, обращайте особое внимание на спонтанную реакцию человека. Мишель на мой вопрос мгновенно ответила: «Мне нравится помогать другим людям добиваться успеха». Такой ответ говорил о многом. Она ведь не знала, что я ожидал услышать, и в ее распоряжении было множество других убедительных и социально приемлемых ответов, таких как «Мне нравится разрабатывать инновационные решения», «Я получаю удовольствие от создания высокоэффективных команд» или «Я люблю решать проблемы». Каждый их этих ответов сам по себе достоин восхищения и мог бы рассказать мне что-то о моей собеседнице. Но она не воспользовалась ни одним из них, а просто сказала «помогать другим людям добиваться успеха». Это был тот спонтанный ответ, с помощью которого я мог бы предугадать ее будущее поведение.

Разговаривая с человеком, уделяйте внимание деталям. Принято считать, что лучшим средством прогнозирования будущего поведения служат действия человека в прошлом. Но это не совсем точно. Лучше всего о будущем поведении говорят часто совершаемые в прошлом действия. Чтобы их выявить, вы должны услышать рассказ о конкретных случаях, когда кандидат сделал то, чего вы от него ждете. Например, если вы хотите узнать, насколько он организован, спросите о том, как он планировал свою жизнь, чтобы действовать более эффективно. Если он может привести конкретный пример того, как ему удалось это сделать, дайте ему шанс. Однако если он будет в высокопарных, но при этом абстрактных выражениях рассуждать о том, как важно быть организованным, даже не пытайтесь выяснить у него подробности (каждый заданный вами вопрос будет показывать ему, что вы ждали от него другого ответа), просто отметьте для себя, что организованность не является частью его повседневной жизни. В противном случае она бы проявлялась все время, и в ответ на ваш вопрос он мог бы с легкостью вспомнить конкретный пример из недавнего прошлого.

Второй навык, необходимый хорошему руководителю, – это умение четко и ясно формулировать свои ожидания.

Я никогда не встречал находящегося в замешательстве сотрудника, способного работать продуктивно, и, думаю, вам такие тоже не попадались. В связи с этим объяснение того, сколь необходима четкая формулировка ожиданий, кажется мне бессмысленной тратой времени. Мы все понимаем, что неразбериха оказывает негативное влияние на все составляющие процесса работы, начиная с эффективности и целеустремленности (как можно определить кратчайший путь к цели, если она вам не известна?), командной работы и партнерства (как вы можете оценить вклад в работу других людей, если не знаете, каким должен быть ваш собственный?) и заканчивая гордостью и удовлетворением (как вы почувствуете, что достигли успеха, если не будете знать критериев его оценки?).

Однако, несмотря на единодушное понимание необходимости четкой формулировки целей и ожиданий, большинство руководителей справляется с этой задачей не очень хорошо. Результаты исследований свидетельствуют о том, что менее 50 % работников знают, чего от них ждут.

Некоторые могут посчитать, что причиной подобного непонимания, принимающего в последнее время характер эпидемии, служат высокие темпы изменений, происходящих сегодня в мире, но они будут неправы. Мне доводилось иметь дело с командами, работающими в сфере высоких технологий, где период полураспада продукта составляет месяцы, но где каждый сотрудник, тем не менее, может с уверенностью сказать, чего от него ждут. Также я встречал людей, занимающихся более предсказуемой работой, например секретарей в приемной и водителей грузовиков для доставки, которые не имели об этом никакого представления. Я даже видел две команды, выполнявшие аналогичную работу и занимавшие соседние помещения в одном здании, которые разделяла не только стена, но и тот факт, что в одной команде 90 % сотрудников знали стоящие перед ними цели, а в другой они были известны только 15 %.

Сталкиваясь с подобными различиями в пределах одного коллектива, можно сделать единственно возможный вывод о том, что все дело в руководителе. Именно он или дает членам своей команды четкое и ясное представление о стоящих перед ними задачах, или нет.

Как это делают хорошие руководители? Как им удается «отфильтровать» многочисленные первоочередные задачи и указания, поступающие от их собственного руководства, и выделять из их массы ясные краткосрочные цели и четкие критерии оценки их достижения? Ответить на эти вопросы можно одним словом. Они занимаются этим «постоянно». Они не определяют цели один или два раза в год, как этого может требовать политика компании. Вместо этого они встречаются с каждым из своих подчиненных четыре или пять раз в год, чтобы проанализировать его достижения, дать ему нужный совет и обсудить возможные изменения дальнейшего направления работы.

Они начинают действовать с момента приема человека на работу, когда задают ему вопрос: «Как вы считаете, за что вам будут платить?», а затем продолжают разъяснять свои ожидания во время каждой встречи, каждой беседы и каждой презентации. Любой разговор с одним из подчиненных они воспринимают как возможность еще немного прояснить для него эти ожидания. Они делают это тактично, учитывая особенности каждого конкретного человека, чтобы не вызывать у собеседника чувство недоверия или разочарования.

Третий обязательный навык руководителя связан с похвалой и признанием. В своей книге «Как помочь людям проявить свои лучшие качества» (Bringing Out the Best in the People) Обри С. Дэниелс подробно излагает теорию о том, что каждое действие человека имеет свои последствия, которые во многом определяют вероятность повторения подобного действия в будущем. По его словам, характер этих последствий может иметь самые разные формы: позитивный/ негативный, перспективный/немедленный, конкретный/неопределенный. Самые незначительные последствия – это те, которые носят неопределенный, перспективный и негативный характер. А наибольшее влияние на поведение человека оказывают конкретные, немедленные и позитивные последствия. Помимо всего прочего эта теория позволяет объяснить, почему иногда бывает сложно убедить человека изменить свой рацион и перейти к более здоровому питанию. В конце концов, перспектива приобрести через несколько лет ожирение, которое может стать причиной даже летального исхода, едва ли сопоставима по убедительности с конкретной и немедленной возможностью ощутить чудесный вкус пончика.

Руководствуясь этой теорией, Дэниелс обращает наше внимание на то, что только тщательное управление последствиями поступков наших подчиненных позволит нам выявить и привести в действие их лучшие стороны. Если мы хотим добиться повторения определенных действий в будущем, то должны убедиться в том, что они способны приводить к конкретным, немедленным и позитивным последствиям. Одним словом, вас должны воспринимать как руководителя, который мгновенно оценит мастерство и вознаградит его.

К сожалению, многие об этом забывают. По данным исследований, проведенных такими организациями, как Институт Гэллапа, Американская ассоциация менеджмента и консалтинговая компания Towers Perrin, менее трети опрошенных сообщают о том, что часто получают похвалу или признание за хорошую работу. Это позволяет предположить, что остальные респонденты превосходно выполняют порученные им задания, но их никто за это не хвалит или что в последнее время им не удается достичь совершенства в своей работе. Естественно, плохо и то, и другое.

Хорошим руководителям, напротив, не нужно напоминать о силе поощрения. Они подсознательно понимают, что похвала – это не только реакция на отличные результаты работы, но и причина их появления. Им прекрасно известно, что именно от людей зависит деятельность компании, поэтому никогда не следует бояться перехвалить кого-то. Пока работа человека заслуживает высокой оценки, похвалы не может быть слишком много и она не может показаться неискренней. Превосходство в чем-либо редко определяется только одним достижением, а, скорее, является результатом постоянной практической деятельности и совершенствования. Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы увидеть эти последовательные улучшения и отметить их. В этом случае более вероятно, что ваш подчиненный не остановится на достигнутом, а продолжит свое восхождение к вершинам мастерства.

И наоборот, если вы предпочитаете воздерживаться от похвалы, ошибочно полагая, что она может пробудить в сотруднике тщеславие и самодовольство, то со временем вы заметите, что поводов для его поощрения становится все меньше и меньше. Если определенное поведение человека игнорируется, то он начинает его менять, чтобы добиться от вас хоть какой-либо реакции – если вы не обращаете внимания на хорошую работу, то, возможно, его привлечет плохая, – все, что угодно, лишь бы избежать вашего кажущегося безразличия. На самом деле, если результаты работы ваших лучших сотрудников стали ухудшаться, это верный признак того, что вы начали игнорировать те их поступки и действия, которые определяют их превосходство.

Таким образом, если вы хотите добиться от своих сотрудников отличной работы, сделайте безотлагательную похвалу постоянной, предсказуемой и обязательной частью вашего стиля руководства.

И, наконец, последний навык эффективного руководителя – это способность проявлять обезоруживающую душевность и мягкость: вы должны заботиться о своих подчиненных. При всем желании я не могу заменить этот навык на нечто более бескомпромиссное и более осязаемое, так как не нахожу ничего похожего. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что продуктивность работы людей возрастает, когда они чувствуют заботу о себе. На самом деле эти исследования не только подтверждают причинно-следственную связь между заботой и продуктивностью, но и говорят о том, что сотрудники, которые ощущают эту заботу, реже пропускают работу, реже обращаются за компенсацией, реже совершают кражи, реже увольняются и чаще хвалят свою компанию в разговорах с друзьями и родственниками. Какие бы критерии оценки работы человека вы ни выбрали, ощущение заботы сделает ее более результативной.

Человек по своей натуре – стадное животное; всем нам присуще стремление устанавливать связи. Оказавшись в непосредственной близости к другим людям, мы подсознательно стараемся найти общие интересы, которые помогут наладить с ними контакт. Наша потребность в формировании взаимоотношений, на самом деле, очень сильна, что подтверждают исследования счастливых браков. Согласно их результатам в тех парах, где супруги познакомились во время обучения в колледже, определяющим фактором в выборе будущего партнера служила не общая учебная специализация, религиозная или национальная принадлежность, а проживание в одном и том же общежитии. Очевидно, что установление связей настолько нам необходимо, что вынужденное проживание в непосредственной близости с человеком вполне может подтолкнуть нас к вступлению в брак.

Итак, тяга к установлению связей – у нас в крови. И когда эти связи возникают, происходит множество других хороших вещей. У нас появляется чувство большей безопасности и укрепляется уверенность в себе, а также возрастает готовность идти на риск и поддерживать окружающих нас людей. Если вы руководите людьми и хотите, чтобы все это происходило с вашими подчиненными, то должны на собственном примере научить их искусству формирования взаимоотношений. Действуйте продуманно. Будьте откровенны. Говорите своим сотрудникам, что заботитесь о них. Скажите им, что хотите увидеть их успехи. Поддерживайте их уверенность в себе. По возможности учитывайте их личные проблемы при составлении графика работы.

Ничто из вышесказанного не означает, что хорошие руководители проявляют терпимость и снисходительность по отношению к своим подчиненным. Напротив, их желание видеть успехи всех без исключения сотрудников определяет их готовность вести борьбу с теми, чья работа недостаточна эффективна. Для них невыносимо видеть, как, несмотря на все их старания, человек, о котором они заботятся, не может добиться более высоких результатов. Как бы это парадоксально ни звучало, но заботливый руководитель, прежде всего, ведет борьбу с низкой продуктивностью своих работников.

Итак, чтобы эффективно выполнять обязанности руководителя, вы должны проявлять искреннюю заботу о благополучии и успехе каждого из своих подчиненных. Если же вас не интересуют постоянно меняющиеся эмоциональные потребности людей – не пытайтесь этот интерес изобразить. Притворная забота хуже, чем ее отсутствие. Просто последуйте моему примеру и оставьте работу руководителя.

Правильно выбирать сотрудников, четко и ясно формулировать свои ожидания, замечать и вознаграждать выдающиеся результаты работы и демонстрировать заботу о людях – вот четыре основных навыка хорошего руководства. Овладейте этими навыками, и тогда вы, скорее всего, справитесь с ролью руководителя. Однако это вовсе не гарантирует, что вы добьетесь на этом поприще выдающихся успехов. Для этого вам необходимо обладать совершенно другим навыком.