Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 20 страниц)

Когда я разговаривал с Мишель Миллер, то обнаружил, что она помнит не только имена всех менеджеров магазинов, которым она помогла раскрыть свои таланты, но и проблемы, с которыми им пришлось столкнуться, а также предложенные ею способы их преодоления.

Ничего подобного нельзя сказать обо мне. Недавно я получил электронное сообщение от своего бывшего коллеги, который писал:

Старина, я ужасно по тебе соскучился. Где ты живешь в Калифорнии? Может быть, мы выпьем по стаканчику, когда я буду в твоем городе. Мы могли бы поговорить о старых добрых временах… как те, когда ты рассказывал мне об исследовании Q12 в гостинице в Атланте… помнишь?

Я понял, что на этот вопрос могу ответить только отрицательно. Я ничего об этом не помнил.

У меня есть определенные таланты, но умение руководить людьми в их число не входит. Ирония заключается в том, что во время интервью, которые я брал на протяжении всей своей жизни, я узнал об эффективном руководстве гораздо больше, чем даже мог представить, но применить эти знания на практике не смог. В этом смысле я могу служить яркой иллюстрацией известного афоризма «Если не умеешь делать сам, начинай учить других. А если действительно не умеешь делать сам, консультируй».

Держу пари, что с ролью руководителя вы справляетесь или когда-либо будете справляться лучше, чем я. Нельзя сказать, что мне недостает устремленности, умения строить отношения с людьми или принципиальной способности руководить, – думаю, что все это у меня есть. Возможно, все дело в имеющемся у меня наборе хромосом или впечатлениях, полученных в раннем детстве, но я не способен ни замечать малейшие проявления профессионального роста в других людях, ни получать удовольствие от наблюдения за подобными изменениями. Я воспринимаю людей как средство достижения конечной цели. У великих руководителей все по-другому. Для них, вне зависимости от требований и потребностей компании, люди – это сама по себе цель.

Мой наставник доктор Дональд О. Клифтон говорил, что Американская ассоциация менеджмента понимает этот вопрос совершенно неверно. Ее девиз «Выполнение работы при помощи людей» неправильно отражает суть великого руководства. Его следовало бы изменить на «Создание людей при помощи работы».

Взгляд сверху

«Что делают великие лидеры и какие таланты для этого нужны?»

Итак, если успешные руководители преобразуют таланты человека в результаты работы, что же делают успешные лидеры? Благодаря чему они становятся действительно великими?

Прежде всего мы должны дать четкое определение понятию «лидерство».

В книге «Алиса в Зазеркалье» есть известная сцена, в которой Шалтай-Болтай высмеивает определения слов. Когда Алиса заявляет, что слово «слава» вовсе не означает «разъяснил, как по полкам разложил!», как только что утверждал Шалтай-Болтай, он довольно высокомерно отвечает: «Когда я беру какое-нибудь слово, оно означает только то, что я хочу – ни больше, ни меньше».

Далее на основе этого необычного утверждения Шалтай-Болтай развивает целую теорию о том, что следует быть хозяином своих слов, чтобы они не подчинили вас себе. Нам подобный подход вряд ли поможет, так как определение понятия «лидерство» не относится к категории теоретических упражнений. Если, согласно утверждению Уоррена Бенниса, по меньшей мере 15 % успеха организации зависит от лидера, то мы должны уметь выявлять людей, обладающих лидерскими качествами или хотя бы потенциалом для их формирования. Нужно знать, как создавать обстановку, в которой эти качества будут развиваться и проявляться. Мы должны различать качества лидера, которые присущи человеку от рождения и которые можно приобрести благодаря обучению. Ничего из этого мы не сможем сделать, если будем трактовать данное понятие по-разному.

Огромное количество людей предпринимали попытки дать определение лидерству. Так, авторы книги «Прямое лидерство» (Primal Leadership) описывают 19 качеств, обязательных для эффективного лидера, в числе которых «эмоциональная сдержанность», «открытость», «инициативность» и «умение налаживать связи». По их мнению, всем этим качествам можно научиться. Руди Джулиани, который без сомнения знает кое-что о лидерстве, предлагает более узкое определение. В своей книге с непритязательным названием «Лидерство» (Leadership) он называет семь качеств успешного лидера: обладание ценностями, оптимизм, подготовленность, мужество, умение создать сильную команду, а самое главное, любовь к людям.

Даже армия Соединенных Штатов внесла свою лепту в решение этого вопроса. Ее представители согласны с предложенным Джулиани числом 7, но их классификация, за исключением одного пункта, полностью расходится с его выбором. Согласно книге «Быть, знать, делать: лидерство в армии» (Be, Know, Do: Leadership the Army Way), чтобы стать лидером, необходимы такие качества, как преданность, ответственность, уважение, самоотверженность, честь, честность и личное мужество.

Большинство из перечисленных определений лидерства заслуживает серьезного внимания, но, может быть, вы, как Шалтай-Болтай, пренебрежительно относитесь к определениям. Возможно, вы считаете, что лидерство сродни искусству: нет никакой необходимости описывать словами то, что вы узнаете, как только увидите.

Чтобы доказать обратное, я познакомлю вас с одной реальной историей, участие в которой потребовало от всех, кто был к ней причастен, максимального мужества и превратило некоторых из них в героев. Я расскажу о трех людях – Рэнди Фогле, Джо Сбаффони и докторе Кельвине Ке-Канге By. Когда вы будете читать о них, подумайте, какие их действия в экстремальных условиях соответствуют вашим критериям лидерства. (Описание этого случая взято из двух источников: рассказа одного из очевидцев Питера Бойера, опубликованного в журнале The New Yorker, и книги «Наша история» (Our Story), написанной участниками тех событий.)

Вечером 24 июля 2002 года бригада из девяти шахтеров во главе с Рэнди Фоглем работала в угольном забое шахты Quecreek в Сомерсете, штат Пенсильвания. Этот забой, носящий название One Left, находится на глубине более 240 футов под землей, и в него можно попасть, только пройдя туннель длиною в полторы мили. От входа в шахту туннель плавно снижается, но примерно на середине пути из-за рельефа залегания угольных пластов он резко уходит вниз на 600 футов, а потом опять поднимается в виде восходящего уклона, который заканчивается забоем One Left.

В шахте Quecreek применяется поточная технология добычи угля. Для этого используется шестидесятитонный проходческий комбайн, который движется по забою, вырубает куски угля, собирает их, а затем транспортирует по конвейеру, с которого его сгружают шахтеры. Руководящий работой комбайна шахтер, как правило, стоит справа от него и выполняет все операции с помощью привязанного к бедру пульта дистанционного управления, в то время как остальные члены бригады держатся позади машины с ее левой стороны.

К шахте Quecreek примыкает старая шахта Saxman. Эта шахтой не пользовались десятки лет, и за это время она заполнилась водой, превратившись в огромное подземное озеро. 24 июля спустя несколько часов после начала смены проходческий комбайн, как обычно, вырубал куски угля, когда его неожиданно отшвырнуло назад под воздействием 70 миллионов галлонов воды, хлынувшей в забой. Во время работы комбайн пробил насквозь стену заброшенной шахты, открыв доступ воде из подземного озера.

Когда первая паника и волнение улеглись, шахтеры осознали три вещи. Во-первых, они не смогут выбраться из шахты. Вода врывалась в забой с такой огромной скоростью – более 18 тысяч галлонов в минуту – что наклонный участок туннеля длиною в 600 футов оказался полностью затопленным, отрезав им путь наверх.

Во-вторых, они поняли, что, как ни странно, самое безопасное для них место – это конец забоя. В этой части проход уходил вверх, и его высота достигала наивысшей точки, так что вода должна была затопить его в самую последнюю очередь.

В-третьих, им стало ясно, что с ними нет одного из членов бригады. Когда вода прорвалась в забой, Марк «Мо» Попернак, управлявший в этот момент комбайном и стоявший справа от него, отпрыгнул еще правее, чтобы его не смыло. Это, несомненно, спасло ему жизнь, но он оказался отрезанным от остальных шахтеров. Разделявший их широкий поток воды стал непроходимым препятствием для Мо, который теперь был зажат в крошечном пространстве в дальней правой части забоя.

Хотя временно он оставался в безопасности, в перспективе его не ждало ничего хорошего. Забой шириной в 200 футов шел не горизонтально, а круто уходил вниз от наивысшей точки в своей левой части к наименьшей точке в правой. Вода проникала внутрь забоя через дыру в правом углу. Все шахтеры, кроме Мо, отпрыгнули влево от потока, а Мо отпрыгнул вправо и теперь находился в более низкой части забоя, которую вода должна была затопить на много часов раньше.

Бригадир Рэнди Фогль не знал, каким образом они выберутся из шахты и произойдет ли это вообще, но он понимал, что не сможет просто стоять и наблюдать, как погибает один из его товарищей. Он решил, что Мо нужно спасать. Но как это сделать? Сначала он думал, что стоит подождать, пока поток ослабеет, и тогда Мо сможет перейти его вброд. Но вода проносилась мимо них со скоростью более 90 миль в час, и он понял, что ждать им придется несколько часов, а то и дней. Такого времени у них не было.

В конце концов, он пришел к выводу, что спасти Мо можно только одним способом – подогнать один из погрузчиков к краю потока и пододвинуть ковш над водой так, чтобы Мо мог в него запрыгнуть. «Это была безумная идея. Что будет, если вода смоет погрузчик вниз к входу в забой? Ведь передвинула же она на 20 футов шестидесятитонный комбайн. В этом случае человека, управляющего погрузчиком, может унести вместе с ним. А что если Мо прыгнет в ковш, но промахнется?»

Какой бы безумной ни казалось эта идея, но Рэнди ухватился за нее. Он залез в погрузчик и запустил мотор. «Я буквально ощупью продвигался вперед, пока не достиг того места, дальше которого движение было невозможно. Я крикнул Мо: “Достаточно?” Он отрицательно покачал головой. Я задумался. Двигаться дальше было очень рискованно, но я все-таки преодолел еще пару футов и закричал: “А теперь допрыгнешь?”»

Мо взглянул на воду, бурлящую у его ног, оттолкнулся от каменной стены и решительно прыгнул. «Я почувствовал твердую сталь и соскользнул прямо в ковш, а потом просто оставался в нем, пока Рэнди не перенес меня ко всем остальным».

Когда Мо оказался в безопасности, Рэнди немного расслабился. «Теперь мы все вместе и будем действовать как команда. Так что теперь или мы все утонем, или все вместе выберемся из этой передряги». Вода продолжала прибывать, и Рэнди перевел бригаду в небольшой воздушный карман в левой части забоя, где они затаились в ожидании.

Тем временем на поверхности разворачивалась спасательная операция. Наводнение началось чуть позже 9 вечера в среду. Уже к 3.15 утра инженеры определили (как оказалось впоследствии, совершенно правильно) последнее местонахождение шахтеров и с помощью глобальной системы навигации нашли соответствующую точку на поверхности (вспаханное поле рядом с шоссе 985), установили там буровую установку и начали раскапывать землю. Они знали о том, что пропали девять шахтеров, поэтому первое, что им нужно было сделать, – это пробурить шестидюймовое отверстие, ведущее прямо в шахту, которое позволило бы установить связь с выжившими, если, конечно, такие были.

Среди многочисленных специалистов, наблюдавших за процессом бурения, был Джо Сбаффони, возглавлявший подразделение битумных материалов в Пенсильвании. Как и все, он с нетерпением ждал окончания работы, ведь только получив связь с шахтой, можно было судить о характере дальнейших действий – будет ли это спасательная операция или операция по подъему тел. И так же, как все, он почувствовал радость и облегчение, когда в 5 утра буровое долото пробило перекрытие шахты, и снизу раздались девять ударов молотком. Это означало, что при прорыве воды в забой все девять шахтеров каким-то образом смогли выжить.

Однако его радость была недолгой. Первоначально предполагалось через сделанное отверстие опустить в шахту двусторонний микрофон, чтобы подробно обсудить с шахтерами сложившуюся ситуацию, но вскоре стало ясно, что это невозможно. Когда бур прошел через перекрытие шахты, сквозь отверстие наружу вырвался мощный воздушный поток.

Джо сразу же понял, что произошло. Бур пробил отверстие в воздушном кармане, который сдерживал воду и помогал шахтерам выжить. После того как воздух начал выходить из кармана, скорость подъема воды должна была возрасти. При таком повороте событий попытка установить контакт с выжившими только ускорила бы их смерть.

Джо и его коллега Джон Уросек пришли к выводу, что есть только один способ спасти шахтеров – под большим давлением накачать в шахту новый воздух, одновременно остановив выброс воздуха из отверстия. Это позволило бы создать искусственный воздушный карман, который обеспечил бы людей пригодным для дыхания воздухом и замедлил подъем воды. Задача по накачиванию воздуха в шахту решалась достаточно просто – можно было опустить вниз шланг и включить воздушный насос. Но как остановить выброс воздуха?

Опытнейшие инженеры, принимавшие участие в спасательной операции, выдвигали самые разные предложения, но все они были отвергнуты из-за недостаточной эффективности или больших временных затрат на их реализацию. Наконец Джо вспомнил, что во многих пожарных депо имеется запас надувных воздушных подушек, используемых для проведения спасательных работ. Если бы они смогли протиснуть несколько таких подушек в отверстие, уложить их вокруг бурового оборудования и наполнить их воздухом, то, возможно, это позволило бы перекрыть доступ воздуха в скважину. Он связался по телефону с местным пожарным депо, получил от них воздушные подушки и начал лихорадочно заталкивать их в отверстие. «Это было непросто. Вырывающийся наружу воздух выталкивал их обратно. Но мы сделали все, что в наших силах, чтобы установить их и надуть как можно скорее».

Хотя спасатели не были уверены, что эти меры хоть каким-то образом влияют на положение в шахте, они неукоснительно следовали плану по созданию искусственного воздушного кармана, взяв его за основу. В течение следующих трех дней, когда им приходилось бороться с поломками буровой головки, непроходимыми пластами породы и необъяснимым молчанием остававшихся внизу шахтеров, силы им придавали мысли о том, что, пока насос продолжает качать воздух, а надувные подушки крепко держатся на месте, все еще остается надежда. Метод Сбаффони, как назвал его губернатор штата Пенсильвания, стал принципом, которым они руководствовались в своей работе.

Была еще одна проблема, очень беспокоившая спасателей, – давление. И речь шла не об эмоциональном давлении, которое было очень сильным, а об атмосферном давлении в шахте. Поднимающаяся вода давила на воздушный карман снизу, а нагнетаемый насосом воздух давил на воду, в результате чего атмосферное давление внутри воздушного кармана увеличивалось. Шахтеры не чувствовали из-за этого особого дискомфорта, но, несомненно, догадывались о происходящем, наблюдая за тем, как сжимаются и превращаются в осколки пустые бутылки из-под воды, словно их сдавливает какая-то невидимая рука. И шахтеры, и спасатели знали, что в случае, если людей поднимут на поверхность до того, как давление в кармане понизится, они могут пострадать от кессонной болезни, как это случается с аквалангистами при быстром подъеме с глубины.

На случай подобного развития событий представители военно-морского флота доставили на место проведения спасательной операции девять декомпрессионных камер, однако один из присутствующих специалистов, доктор Кельвин Ке-Канг Ву, предложил иное решение проблемы. Доктор Ву возглавлял подразделение по контролю за переработкой и использованием отходов горнодобывающей промышленности и инженерной геологии Федерального агентства по работе шахт. Он был полностью согласен с общим мнением, что шахтеры все еще живы только благодаря воздушному карману, но не стал связывать все надежды с методом Сбаффони и сконцентрировал свое внимание на использовании водяных насосов. Он пришел к выводу, что обеспечить безопасный подъем шахтеров на поверхность можно только одним способом – уравняв атмосферное давление между воздушным карманом и поверхностью. А поскольку давление в кармане повышалось вследствие постоянного подъема воды, необходимо было его замедлить или полностью остановить.

У входа в шахту уже работали огромные насосы, которые каждую минуту откачивали из нее более тридцати тысяч галлонов воды. Доктор Ву рассчитал, что для выравнивания давления и безопасной эвакуации людей уровень воды в шахте должен понизиться до 1829 футов. Исходя из этого, он порекомендовал прекратить бурение тридцатидюймовой скважины, через которую планировалось поднять шахтеров на поверхность, на уровне 1860 футов для того, чтобы убедиться, что вода опустилась ниже необходимой отметки.

Время подтвердило обоснованность расчетов доктора Ву, но в напряженной атмосфере спасательной операции такая точность казалась ненужной. Спасатели думали только о том, чтобы как можно быстрее добраться до попавших в ловушку шахтеров, врачи предупреждали об опасности гипотермии из-за длительного пребывания в холодной воде, а тут появляется доктор Ву с указаниями остановить бурение в 31 футе от цели. Никто не воспринял его слова всерьез. Все хотели продолжать работы.

Несмотря на это сопротивление, доктор Ву оставался спокойным, рассудительным и полным решимости. Он не отступил от цифры 1829, впоследствии названной «волшебным числом доктора Ву».

О том, что происходило дальше, рассказал Питер Бойер. Убедив собравшихся специалистов в своей правоте, «доктор Ву извинился, сел в свою машину и отправился домой принять душ, поужинать и немного поспать. Не успел он лечь в постель, как зазвонил телефон. Это был его коллега, который просил его вернуться в командный центр спасательной операции. Большой бур продвигался вперед очень хорошо, и среди спасателей начались разговоры о необходимости проникнуть в шахту как можно скорее. Доктор Ву оделся и вернулся в Сомерсет, где сразу после полуночи в командном центре было организовано совещание… Доктор Ву снова изложил свои доводы относительно того, что пробивать еще одного отверстие в перекрытии шахты при сохраняющемся высоком уровне воды очень рискованно. И снова он одержал победу. Совещание закончилось в 1.30 ночи».

Два дня спустя его решимость была вознаграждена. Когда бур оказался на расстоянии 20 футов от убежища шахтеров, он остановил его и стал ждать, наблюдая за тем, как уровень воды медленно понижается до 1832, 1832, 1831 футов и, наконец, до заветных 1829 футов. Только тогда он отдал указание запустить бур для окончательного проникновения в воздушный карман. Если его расчеты были верны, атмосферное давление внутри кармана должно было нормализоваться. И он оказался прав. Шахтеры были благополучно подняты на поверхность.

После спасения Рэнди Фоглю, который поддерживал дух своей команды на протяжении 77 часов, предстояло принять последнее решение. Члены его бригады хотели нанять адвоката и подать иск в суд, чтобы привлечь к ответственности того, по чьей вине произошла эта трагедия.

Несмотря на очевидную финансовую выгоду, Фогль не поддержал остальных и отказался обращаться в суд. Мысленно обращаясь к прошлому, он не видел, каким образом компания или государство могли предотвратить прорыв воды. Бригада копала там, где это полагалось делать. Они знали о близости шахты Saxman, но согласно самым надежным картам, имевшимся в их распоряжении, между ней и забоем оставалось еще около 300 футов. Да, с потолка капала вода, но такое наблюдается во многих безопасных шахтах, которые так и называют – «мокрые шахты». Высокая влажность никогда не считалась признаком опасности. За две недели до катастрофы был проведен осмотр шахты сотрудниками государственной инспекции по надзору за безопасностью.

Если члены его бригады хотели потребовать возмещения убытков, это было их право. Но он в этом участвовать не хотел. С его точки зрения, винить в случившемся было некого, разве что природу. По словам самого Рэнди, «вы имеете дело с матушкой-природой, и тут есть только вы и она. В этом-то и проблема. Вы вступаете в игру со стихией, которая внушает страх. Вы никогда не сможете ее контролировать, потому что она сильнее вас. Я хочу сказать, что она всегда таит в себе опасность».

* * *

Каждый из этих людей – Рэнди, Джо и доктор Ву – действовал неординарно, и каждый из них по праву может быть назван ключевой фигурой в успешном спасении девяти шахтеров. Но что вы, на самом деле, увидели, читая об их подвигах?

Вы увидели, как Рэнди Фогль взял на себя инициативу и не только придумал лучший способ спасения Мо, но и сам сел в погрузчик и управлял ковшом, висящим над бушующей водой.

Вы увидели смелость и неординарность мышления Джо Сбаффони. Когда первоначальный план установления связи с шахтерами провалился, он тут же разработал другой план и даже понял, какой материал можно использовать для его реализации.

Вы увидели доктора Ву, сумевшего настоять на своем в ситуации, когда все вокруг призывали к скорейшему проникновению в шахту.

И, наконец, вы увидели, как Рэнди Фогль проявил честность, не поддавшись финансовому искушению.

Но увидели ли вы лидерство?

Большинство организаций, конечно же, ответят на этот вопрос утвердительно. Говоря о том, что любой работник может быть лидером, они чаще всего подразумевают наличие у него именно этих четырех качеств: инициативности, креативности, бескомпромиссности и честности. В некотором смысле они правы. Каждый сотрудник может проявлять инициативу, придумывать новые способы выполнения работы, демонстрировать решимость и брать на себя ответственность за собственные действия. И, безусловно, любая компания приветствует подобное поведение.

Но эти организации заблуждаются, принимая все это за лидерство. Из моего рассказа об аварии на шахте Quecreek вы узнали о замечательных людях, совершающих героические поступки, но их лидерство неочевидно. Я не хочу сказать, что эти трое мужчин не являются лидерами. На самом деле, один из них действительно таковым является, и вы убедитесь в этом, прочитав главу до конца. Я просто говорю о том, что сами по себе действия и поступки, которые я включил в описание этих событий, – это не лидерство.

Рэнди Фогль проявил честность, отказавшись присоединиться к судебному иску, выдвинутому членами его бригады. Однако это не делает его лидером. Это делает его всего лишь честным человеком. Да, все лидеры должны быть честными, но это относится и ко всем нам. Честность – это качество, необходимое не только лидеру, но и любому человеку.

То же самое можно сказать о трех других качествах, проявившихся в этой истории. Если вы инициативны, умеете принимать творческие решения в любой ситуации и способны отстаивать свое мнение, то это сделает вас влиятельным, успешным человеком и, без сомнения, желанным сотрудником в любой компании, но не обязательно лидером.

Так что же определяет лидерство? Что такого делают лидеры, чего не делают обычные люди, пусть даже обладающие названными качествами?

Проанализировав результаты всех проведенных мною исследований, я нашел единственное приемлемое определение лидерства:

Великие лидеры воодушевляют людей на движение к лучшему будущему.

И ключевые слова в этом определении – «лучшее будущее». Особенность лидера – это забота о будущем. В его голове всегда присутствует яркая картина того будущего, и этот образ заставляет его двигаться вперед. Он является для него даже более сильным мотивационным фактором, чем желание превзойти конкурентов, добиться высокой личной эффективности или помочь другим в достижении успеха.

Не поймите меня неправильно. Эффективный лидер может успешно работать в условиях конкуренции, стремиться к достижению успеха или быть хорошим наставником. Но не это делает его лидером. Он может стать им, только если способен повести за собой других людей к тому лучшему будущему, которое видит. 250 лет назад в одном из обращений Джорджа Вашингтона к Конгрессу эта устремленность в будущее проявились следующим образом:

Граждане Америки, и так находящиеся в самом завидном положении, поскольку они являются единственными хозяевами и собственниками обширной части континента… теперь благодаря недавно заключенному мирному договору становятся обладателями абсолютной свободы и независимости. Впредь их следует считать актерами самого блистательного театра, который, похоже, был специально создан провидением для демонстрации человеческого величия и процветания.

50 лет назад во время дебатов с Никсоном Кеннеди сказал об этом так:

Следовательно, в моем представлении, перед американским народом стоит вопрос: делаем ли мы все, что в наших силах? Так ли мы сильны, как должны быть? Настолько ли мы сильны, насколько должны быть, если хотим сохранить свою независимость и протянуть руку дружбы тем, кто ищет у нас поддержки, тем, кто надеется, что мы поможем им выжить? Я должен заявить со всей ответственностью, что не считаю, что мы делаем достаточно, и что меня, как американца, не устраивает та скорость, с которой мы движемся вперед. Это великая страна, но я убежден, что она могла бы достичь еще большего величия; это могущественная страна, но ее могущество могло бы быть еще больше. …Пришло время, когда Америка должна снова начать действовать.

В наши дни вопрос ориентации на будущее можно проиллюстрировать с помощью выдержки из выступления премьер-министра Великобритании Тони Блэра на партийной конференции в октябре 2003 года (кстати, первоначально название конференции звучало как «Справедливость для всех»; Блэр настоял на том, чтобы оно было заменено на «Будущее, справедливое для всех»):

Причина, по которой я бью тревогу, призывая к изменениям, заключается в моем недовольстве тем, что все происходит очень медленно, и постоянных размышлениях о том, сколько еще предстоит сделать. Я хочу, чтобы мы двигались вперед быстрее… Откажитесь от ложного выбора: принципиальность или отсутствие принципов. Замените его единственно правильным выбором: вперед или назад. Лично я вижу для себя только один путь. И я не дам задний ход.

Если говорить о последней цитате, то лично я не считаю, что будущее, каким его видит Тони Блэр, можно назвать «правильным», – думаю, что с ним согласится примерно половина британцев, в то время как другая половина будет страстно возражать. Я также не разделяю мнения о том, что эффективные лидеры, отказавшиеся от «заднего хода», не должны менять курс и искать альтернативный путь, если они осознали, что допустили ошибку. Наоборот, только неэффективный лидер неотступно следует выбранному пути, когда все вокруг говорит о том, что он приведет в тупик.

Я просто думаю, что лидеры увлечены будущим. Вы становитесь лидером только в том случае, если постоянно стремитесь к изменениям, с нетерпением ждете дальнейшего развития и чувствуете острое недовольство существующим положением вещей. Во время своих дебатов с Никсоном Кеннеди снова и снова повторял одну и ту же фразу:

Я недоволен тем, что последний год Соединенные Штаты имеют самые низкие показатели экономического роста среди промышленно развитых стран…

Я недоволен тем, что Советский Союз готовит в два раза больше ученых и инженеров, чем мы…

Я недоволен тем, что многие наши учителя получают маленькую заработную плату…

Я недоволен, когда вижу, что такие люди, как Джимми Хоффа, возглавляющий крупнейший профсоюз в Соединенных Штатах, все еще остаются на свободе…

Я не буду доволен до тех пор, пока не будут полностью реализованы конституционные права каждого американца…

«Я недоволен» – это мантра настоящего лидера. Если вы лидер, то вы никогда не будете удовлетворены настоящим, потому что в своем воображении вы видите картину лучшего будущего, и это несоответствие между тем, «что есть», и тем, «что могло бы быть», не дает вам покоя и заставляет двигаться вперед. Это и есть лидерство.

Все пока что приведенные мною примеры ограничиваются политической сферой, но, естественно, лидеры – те, кто страстно верит в лучшее будущее, – встречаются в любых сферах деятельности. Это может быть главный инспектор школ, который постоянно подталкивает учителей к поиску более эффективных способов обучения; пастор, воодушевляющий своих прихожан проповедями о более справедливом обществе; управляющий магазина, который каждое собрание персонала начинает с яркого рассказа о лучших отзывах покупателей за предыдущий день; или тренер, который призывает свою команду мысленно представить, какой должна быть идеальная игра. Всякий раз, когда человек стремится показать другим лучшее будущее, мы имеем дело с лидерством.

Так какими способностями вы должны обладать, чтобы стать лидером? Если основной талант хорошего руководителя – это внутреннее побуждение помогать людям в достижении успеха, то основой эффективного лидерства являются оптимизм и самолюбие.

Необходимость такого качества, как оптимизм, очевидна. Как лидер вы должны глубоко и слепо верить в то, что все может стать лучше. Вы делитесь с людьми своими мыслями о будущем не потому, что хотите сделать вид, что все в порядке, или надеетесь, что это внушит им надежду. Конечно, воодушевление тех, кто с вами работает, играет немаловажную роль, но причина не в этом. Просто вы не можете этого не делать. Вы настолько ярко и отчетливо видите это лучшее будущее, что не можете выбросить эти мысли из головы. Каким бы ярким ни было настоящее, возможности будущего кажутся вам еще более впечатляющими. Вам просто ничего не остается, кроме как делать все, что в ваших силах, чтобы реализовать их.

Образец подобного «вынужденного» оптимизма можно найти в речи Уинстона Черчилля, с которой он выступил перед британским парламентом в мае 1940 года. Возвращенный из политического небытия для выведения Великобритании из кризиса, Черчилль чувствовал на себе всестороннее давление, направленное на заключение мира с Германией. Падение Польши, Бельгии, Нидерландов, Дании и Франции убедило некоторых государственных деятелей в том, что блицкриг Германии неотвратим. По их мнению, победа Германии над Великобританией оставалась всего лишь вопросом времени, поэтому наиболее разумным было попытаться заключить мир на следующих условиях: Великобритания не оспаривает суверенитет Германии в Европе до тех пор, пока Германия обещает не вторгаться на Британские острова. Они делали ставку на рациональную политику примирения, но их ждало разочарование. У иррационального оптимиста Черчилля были другие идеи на этот счет: