Текст книги "К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны"

Автор книги: Маркус Бакингем

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 20 страниц)

«Если я агент по недвижимости, то как я узнаю, что этот комплект товаров предназначен именно мне?» – спрашиваю я.

«Мы не хотели навязывать наше предложение клиентам, поэтому решили подобрать какую-либо фразу, достаточно точно описывающую их повседневную жизнь, которая привлечет их внимание и заставит заглянуть к нам в магазин. Так мы подготовили вот это». Он указывает на большую вывеску, на которой написано: «Мой офис на колесах».

Я интересуюсь у него, работает ли этот прием по объединению товаров в один набор и действительно ли он способствует повышению продаж, на что он отвечает: «Не всегда. Сначала в этом комплекте не было устройства GPS. Помимо ноутбука и портативного принтера в него входили сотовый телефон и телефонная карта. Мы думали, что сделали правильный выбор, однако по каким-то причинам никто этот набор не покупал. Затем у нас появилась идея заменить телефон и телефонную карту на устройство GPS. Ребята из корпоративного офиса решили, что мы сошли с ума. “Это устройство стоит более 1300 долл., – сказали они. – Оно гораздо дороже телефона. Вы не продадите ни одного набора”. Но мы все-таки решили попробовать. Так что мы включили в набор устройство GPS, и он стал расходиться буквально мгновенно. Сегодня мы с трудом успеваем пополнять запасы этих товаров на складе, так хорошо они продаются».

В этот момент, словно по заказу, к нам подошел покупатель, посмотрел на вывеску, минут пять разглядывал выставленные товары, а затем решил купить весь набор. Чуть позже я побеседовал с ним, чтобы выяснить, чем он занимается – он оказался генеральным подрядчиком, – и почему он посчитал покупку общей стоимостью 3 тыс. долл. хорошим вложением денег. Во время нашего разговора к витрине подошел еще один покупатель, бегло, но внимательно осмотрел выставленные на ней товары и сделал то же самое, что и мой собеседник.

Все это выглядело слишком хорошо, чтобы быть правдой, поэтому некоторое время спустя я поинтересовался у менеджера магазина, неужели такое происходит постоянно. Он возразил: «Нет, к моему большому сожалению. Но скажу вам, что это случается достаточно часто для того, чтобы в нашем магазине показатель comps держался на уровне 36 %».

Comps – это один из самых важных показателей в розничной торговле. Он отражает уровень продаж любого магазина в сравнении с точно таким же днем, неделей или месяцем прошлого года. Если вы занимаетесь розничной торговлей, то одним из способов развития вашего бизнеса является открытие множества новых магазинов. Но проблема в том, что создание новых торговых точек обходится очень дорого и обеспечивает только кратковременный рост продаж. Так что самый лучший путь к долгосрочному успеху – это делать так, чтобы ваши магазины, которые были открыты как минимум год назад, продавали в этом году больше, чем за аналогичный период прошлого года. Когда это удается, ваши показатели comps становятся положительными. Если значение comps в вашей компании составляет 10 %, то это не остается незамеченным на Уолл-стрит. Показатель в 20 % лишает их дара речи. А от цифры 36 % в магазине, который работает восемь лет и в который за это время не делалось никаких серьезных капиталовложений, у них просто дух захватывает.

Прекрасные результаты работы магазина в Вестминстере не исключение. Стратегия ориентации на обслуживание только одного покупательского сегмента позволяет Best Buy добиваться положительных показателей comps в диапазоне от 25 % до 35 % во всех магазинах. Безусловно, в значительной степени этот рост определяется тем, что работники, которые имеют четкое представление о том, кого они должны обслуживать, чувствуют большую уверенность в своих суждениях, творческих идеях и инициативах. Проще говоря, у них возникает множество новых и оригинальных идей по поводу того, как следует представлять магазин основному целевому покупателю.

Тем не менее увеличение продаж происходит не только благодаря главному покупательскому сегменту. Значительную часть этого роста обеспечивают покупатели других типов, которые, несмотря на то что магазин не ориентирован на их конкретные потребности, чувствуют себя в нем комфортно.

Это явление можно объяснить «волновым эффектом» Брэда. Вынуждая сотрудников каждого магазина фокусироваться только на одном или двух типах покупателей, Брэд приучает их смотреть на мир глазами этих самых покупателей. Практикуя и совершенствуя это умение в процессе общения с представителями своего целевого сегмента, служащие магазинов начинают использовать его в работе с покупателями всех типов.

Вы можете увидеть свидетельства этого умения повсюду. Вы видите его в секции домашних кинотеатров, где продавцы вывесили табличку, напоминающую вам о том, что при покупке плазменного телевизора вы должны быть готовы заплатить дополнительные 20 % от его стоимости за высококачественные кабели Moster. Без этих кабелей вы потратите деньги впустую, и сотрудники предупреждают вас об этом заранее, чтобы это не стало для вас неприятным сюрпризом при оплате товара в кассе. Вы видите проявление этого умения в отделе принтеров, где группа разных принтеров подключена к компьютерам, чтобы при желании вы могли лично убедиться в качестве каждого принтера и каждого картриджа. Вы можете увидеть его в компьютерном отделе, где кто-то из работников догадался передвинуть кассу от задней стены вправо, установив ее между двумя полками, на которых выставлены компьютеры, – у большинства покупателей во время изучения полок с товаром возникает тот или иной вопрос, и теперь им достаточно оглянуться через плечо и задать его сотруднику, сидящему за кассой. Это умение проявляется и в программе индивидуального консультирования – нововведении, которое было разработано для того, чтобы помочь «футбольным» мамам ориентироваться в магазине, а приобрело популярность среди всех без исключения покупателями.

Ни одно из этих изменений нельзя назвать радикальным, а некоторые из них просто продиктованы здравым смыслом, однако если взять их все вместе, то они обретают удивительную силу. Они формируют у покупателей ощущение, что магазин, в который они пришли, создавался с учетом их уникальных потребностей.

Без сомнения, любая организация хочет, чтобы подобное ощущение возникало у всех ее покупателей, относящихся к самым разным категориям. По мнению Брэда, быстрее всего этого можно добиться, сориентировав своих сотрудников на обслуживание только нескольких типов покупателей.

Как это ни удивительно, но когда я спрашиваю Брэда о ясности, он ставит ее необходимость под сомнение.

«Я предпочитаю неопределенность, а не ясность, – говорит он. – Мне кажется, что чрезмерная ясность приводит к самоуспокоенности. Я же хочу, чтобы все мои подчиненные без колебаний оспаривали заведенный порядок вещей и экспериментировали с новыми методами работы. Я считаю, что это единственный способ поддерживать в сотрудниках организации интерес к делу и любознательность. Это единственный способ не давать нам угаснуть».

Однако сомнения Брэда не противоречат потребности в ясности, когда речь идет о том, кого вы хотите обслуживать. Как я уже говорил, Брэд умеет очень образно продемонстрировать своим сотрудникам, кто должен быть их целевой аудиторией. Его слова означают, что лидеру не нужно вносить ясность во все без исключения вопросы. Он говорит, что лидер не должен вносить ясность во все вопросы и что одна из сфер, в которой допустимо наличие существенной неопределенности, – это стратегия и тактика, которую выбирают его подчиненные. Да, он должен дать своим сотрудником ясное представление о целевой аудитории, но затем предоставить им полную свободу в разработке новых и пока еще непроверенных методов работы с покупателями. Именно это, как он говорит, единственный способ не дать организации угаснуть.

Таким образом, чтобы преуспеть в роли лидера и преобразовать беспокойство в уверенность, вы должны составить ясное представление о том, чьи интересы вы собираетесь удовлетворять. При желании вы можете использовать для этого различные исследования и фокус-группы, но, в конечном счете, ваш успех будет в меньшей степени зависеть от сегментации и в большей – от вашего умения ярко и четко описать потребности тех клиентов, которых вы признаете целевыми. От этого зависит уверенность ваших сотрудников.

До сих пор мы говорили о лидерах, которые относятся к числу руководителей высшего звена и могут определять целевых клиентов организации. Хотя, как вы сами могли убедиться, крайне важно, чтобы они выполняли данную задачу эффективно, это вовсе не означает, что все другие лидеры должны просто излагать описание целевой аудитории, предложенное главой компании. Каждое подразделение и каждый отдел организации существуют для того, чтобы создавать нечто ценное для определенного клиента – как внутреннего, так и внешнего. Если вы возглавляете одно из таких подразделений или отделов, то обязаны дать такое же точное и такое же наглядное определение своей целевой аудитории, как, будем надеяться, дал целевой аудитории всей компании ваш генеральный директор. Возможно, «сцена», на которой вы выступаете в главной роли, несколько меньше, но и в этом случае вопрос о необходимости ясности для ваших последователей не теряет своей остроты.

Разумеется, это в равной степени относится и к остальным трем моментам, требующим ясности.

2. Какова ваша главная сильная сторона?

Тридцать лет назад в своей книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер написал, что наиболее успешные организации «собирают воедино свои сильные стороны, а слабые делают несущественными». В то время к этому утверждению отнеслись с определенной долей скептицизма. «Разве не должна эффективная организация стремиться к всестороннему развитию? Разве ее сила не зависит от устранения самого слабого звена?» Это были достаточно разумные возражения, но, как это бывает со многими идеями Друкера, последующие годы подтвердили его правоту.

Компания Toyota стала самым успешным мировым автопроизводителем, потому что приняла решение выпускать самые надежные автомобили в мире, которые не обязательно должны быть самыми быстрыми или иметь самый стильный дизайн.

Walgreens – это крупнейшая розничная аптечная сеть в Америке (по объему продаж) не потому, что она продает самые дешевые товары – многие из них можно купить по более низкой цене в таких магазинах, как Wal-Mart или Costco, – а потому, что она предлагает своим клиентам максимальное удобство. Где бы вы ни жили, рядом с вашим домом наверняка найдется одна из аптек Walgreens. Многие из них работают круглосуточно, и в них практически всегда есть в наличии то, что вы ищете.

Компания Microsoft добилась мирового господства вовсе не благодаря разработке приложений с дружественным пользовательским интерфейсом – многие из ее конкурентов предлагают приложения, которые более удобны в использовании, более безопасны и менее подвержены отказам. Напротив, Microsoft построила свою империю практически полностью за счет умения устанавливать партнерские отношения с крупными корпорациями. Это и было ее главной сильной стороной. Именно это умение позволило компании добиться превосходных успехов как в интеграции своего программного обеспечения в компьютеры, производимые такими компаниями, как IBM, Dell и Intel, так и в продаже аппаратного обеспечения в комплекте со своим программным обеспечением отделам информационных технологий компаний, входящих в список крупнейших компаний мира Fortune 500.

В отличие от Microsoft компания Apple плохо владеет искусством партнерской игры. Она так и не научилась тонкостям общения с отделами информационных технологий крупных корпораций. Вне сомнения, именно из-за этих слабых сторон Apple упустила значительную долю рынка, но даже в такой ситуации Стиву Джобсу удалось построить преуспевающую компанию благодаря ее главной сильной стороне, которую он описывает как «умение изобретать первоклассные технологии и одновременно делать их необыкновенно простыми для использования. Именно этим мы всегда и занимались. Это то, чем является “Mac”». И это то, что определяет популярность iPod/iTunes.

Таким образом, на сегодняшний день большинство экспертов согласно с тем, что стратегия, о которой говорил Питер Друкер, – «собирать воедино свои сильные стороны, а слабые делать несущественными» – является наиболее эффективной. Правда, не совсем понятно, почему эта стратегия столь действенна. Самое простое объяснение – данная стратегия помогает вам определить, куда вы должны вкладывать деньги и время, а куда нет. И это объяснение, несомненно, имеет свои достоинства. Вот что по этому поводу сказал Стив Джобc в своем интервью журналу The Wall Street Journal:

Мы занимаемся множеством проектов, но я горжусь теми, которые не дошли до потребителей, не меньше, чем теми, которые мы смогли реализовать…Мы очень много вложили в создание PDA [personal digital assistant – «личный цифровой помощник»], но, посмотрев на него, подумали: «Постойте-ка, 90 % людей, которые используют подобные вещи, просто хотят получить информацию… и скоро смогут делать это с помощью сотовых телефонов». Соответственно, выведение на рынок PDA означает выход на рынок сотовых телефонов. На этом рынке есть только пять компаний [которым можно продавать PDA]. А я прекрасно знаю, что мы не очень сильны в установлении партнерских связей.

Можно вспомнить и более позитивные примеры. Так, компания Walgreens, четко ориентированная на создание удобства для клиентов, приняла решение вложить миллиарды долларов в создание собственной спутниковой информационной системы, чтобы любая аптека Walgreens в стране могла приготовить лекарственный препарат по вашему рецепту. Точно так же Toyota с ее установкой на надежность знает, что время и деньги, потраченные на совершенствование производственных технологий, принесут большую отдачу, чем привлечение к работе дорогих, известных дизайнеров автомобилей, таких как Крис Бэнгл из BMW или Майкл Мауэр из Porsche.

Однако, несмотря на все достоинства этого объяснения, оно не раскрывает суть вопроса. Главная причина, по которой вам, лидеру, так важно ясно представлять сильные стороны вашей организации, затрагивает скорее эмоции, чем разум. Нас, ваших последователей, беспокоит наше будущее. Чтобы превратить это беспокойство в уверенность, вы должны объяснить нам, почему мы обязательно победим. Вы должны рассказать нам, почему мы сможем добиться успеха в том лучшем будущем, которое вы видите с такой ясностью. Вокруг нас множество конкурентов. Почему мы одержим над ними победу? На нашем пути множество препятствий. Как мы сможем их преодолеть? В чем наши преимущества? Каковы наши сильные стороны в этой борьбе? Чем более ясные ответы вы дадите на эти вопросы, тем увереннее мы будем себя чувствовать, а следовательно, станем более гибкими, настойчивыми и способными к созиданию.

Любопытно, что выбранные вами сильные стороны не обязательно должны отражать существующую на данный момент реальность. Вам не обязательно быть правым. Вы просто должны говорить ясно и понятно. Я вовсе не призываю вас врать. Я всего лишь говорю о том, что ясность ваших мыслей и слов носит конструктивный характер. Она заставляет ваших последователей верить в вашу правоту.

В настоящее время Брэд Андерсон путешествует по стране и рассказывает всем, кто готов его слушать, что главная сильная сторона компании Best Buy – это качество персонала, работающего в ее магазинах. «Наши служащие, – говорит он, – должны быть похожи на самых мудрых друзей, которые у вас когда-либо были. Мы очень тщательно подбираем людей для работы в наших магазинах. Затем они проходят специальную подготовку, после которой могут рассказать покупателям все, что они хотят знать о товарах. Наши продавцы вооружены самыми лучшими информационными технологиями, что позволяет им ответить на любой ваш вопрос, даже если он касается товара, который мы не продаем».

Прав ли он в том, что самая сильная сторона компании Best Buy – это ее сотрудники? Не знаю. Когда вы в последний раз делали покупки в Best Buy, вы могли получить сказочное впечатление от обслуживания, а могли и не получить. Сила подхода Брэда заключается не в точном соответствии его слов реальному положению вещей, а в том влиянии, которое они оказывают на будущие действия всех ста тысяч сотрудников компании. Он вникает в трудности их работы и находит способы их преодоления. Вне зависимости от того, в каком отделе работают люди – маркетинга, планирования, материально-технического снабжения, информационных технологий, персонала, – они должны направлять свои усилия на то, чтобы их коллеги, работающие в магазинах, были подобраны самым тщательным образом, прекрасно обучены и информированы, а также имели все необходимое для работы. Тем самым он внушает им уверенность, что им достаточно выполнить всего одну задачу – укрепить «передний край», – чтобы Best Buy одержала победу. Эта уверенность поможет Best Buy построить лучшее будущее.

Из всех известных мне лидеров Престон Чиаро, президент и генеральный директор Rio Tinto Borax, филиала компании Rio Tinto по добыче и обработке борной руды, представляет собой самый впечатляющий пример лидера, создавшего лучшую реальность не с помощью безошибочных действий, а благодаря ясному представлению об основной сильной стороне своей организации.

17 июля 1998 года в Rio Tinto, многонациональной добывающей корпорации, произошел самый тяжелый несчастный случай за всю ее историю. В шахте по добыче слюды в Лессинге, Австрия, произошел обвал туннеля, в результате которого шахтер Георг Хайнцль оказался в ловушке. Для его спасения была собрана и оправлена в шахту бригада из десяти рабочих. Когда они спустились в основной ствол шахты, второй грязевой оползень разрушил подпорные стены, и все десять шахтеров погибли. Спустя десять дней произошло чудо: едва живой Георг Хайнцль был обнаружен в полузатопленном воздушном кармане и поднят на поверхность.

Через шесть месяцев после трагедии Престон был назначен на должность президента Borax. Возможно, под влиянием трагедии в Лессинге, а возможно, руководствуясь своим прошлым опытом работы в качестве инженера-эколога, он провозгласил, что отныне сильной стороной Borax станут показатели по технике безопасности. «Не существует ни одной причины, – заявил он, – по которой каждый наш работник, покидая вечером шахту, не может быть таким же здоровым, каким он пришел на нее утром. Шахты Borax станут самым безопасным местом добычи руды во всей корпорации Rio Tinto, и готов биться об заклад, что, когда нам удастся это сделать, все остальное – производительность, эффективность труда, прибыльность – образуется само собой».

Подобное заявление не соответствовало текущему положению дел – в тот год, когда Престон возглавил компанию, в Borax было зафиксировано 38 несчастных случаев, в том числе 27 несчастных случаев, ставших причиной временной потери трудоспособности. Исходя из данных, представленных всеми компаниями корпорации, эти цифры обеспечивали Borax место точно в середине списка, составленного с учетом показателей травматизма. Но заявление Престона было очень ярким и понятным. Его ясность стимулировала каждого сотрудника делать все, что в его силах, чтобы претворить его в жизнь. Сегодня, когда вы посещаете одно из предприятий компании, то сразу же начинаете понимать, что это заявление – «Наша сила в нашей безопасности» – определяет каждое действие, каждый процесс и каждое совещание. На самом деле, за все время проведения моих исследований я не встречал другой компаний с такой преданностью одной цели.

Первое, что я увидел, подъезжая к шахте Borax в городе Борон, расположенной в нескольких милях от военно-воздушной базы «Эдвардc» в Калифорнийской пустыне, был большой придорожный щит, провозглашающий миссию компании:

Компания Borax охраняет и поддерживает здоровье и безопасность каждого, кто работает на ее предприятиях или посещает их. Наша конечная цель заключается в предотвращении всех травм и заболеваний во всех подразделениях компании по всему миру.

Я чувствую себя заинтригованным, но не более того – заявления компаний об их миссии похожи на предвыборные обещания: легко дать, трудно сдержать. Поэтому я ненадолго останавливаюсь, чтобы переписать текст, написанный на щите, а затем продолжаю свой путь. И практически сразу же наталкиваюсь на большое цифровое табло, на котором каким-то образом появляется информация о скорости моей машины: 38, 39, 38, 41.

Раздается громкий голос: «Снизьте скорость. Ограничение скорости до 25 миль в час».

Я виновато оглядываюсь и сбрасываю скорость до 25 миль в час.

Дежурящая у ворот девушка спрашивает меня о цели визита, делает звонок по телефону, чтобы подтвердить договоренность о встрече, а затем наклоняется ко мне со словами: «Послушайте. Сейчас я дам вам сертификат о прохождении инструктажа по технике безопасности. Перед этим мне необходимо задать вам несколько вопросов. Вы будете соблюдать ограничение скорости во время поездки по территории предприятия?»

«Ну, да», – отвечаю я, чувствуя себе все более виноватым.

«Вы будете все время держать ремень безопасности пристегнутым?»

«Да».

«Вы будете носить это, – она протягивает мне каску, – когда войдете в шахту?»

«Да, буду».

Стараясь не превышать скорость, я подъезжаю к административному зданию, миновав по дороге еще один большой щит, на котором написано: «Шахта “Борон”: 821 427 рабочих часов без единого несчастного случая с временной потерей трудоспособности». Я паркую машину, и меня проводят в конференц-зал. Входят три руководителя Borax, мы обмениваемся любезностями, после чего я начинаю задавать один из подготовленных мною вопросов.

«Послушайте, – перебивает меня один из руководителей, – прежде чем мы начнем, Маркус, должен вас предупредить, что здесь часто дует сильный ветер, особенно на 58-м шоссе. Так что, когда поедете домой, держите руль как можно крепче».

«Что ж, спасибо».

«Да, – говорит другой, – могу сказать, что ветер не только сильный, но и порывистый. Не позволяйте временному затишью обмануть вас и не отпускайте руль. За следующим поворотом ветер будет дуть как сумасшедший».

«Если уж мы заговорили об этом, – снова вступает в разговор первый, – вам следует знать, что вы можете услышать в этом здании три сигнала тревоги. Один – громкий прерывистый гудок. Он оповещает о том, что всем необходимо покинуть здание. Второй – продолжительный громкий и пронзительный звук. Он предупреждает о том, что все должны собраться в вестибюле. А третий сигнал – звук охранной сигнализации. Он звучит примерно так, – он изображает какое-то странное уханье. – Если вы услышите такой сигнал, просто оставайтесь в этом конференц-зале». Затем он рассказывает мне о том, где расположены запасные выходы, показывает номера аварийных телефонов, указанные на врученном мне у ворот сертификате, и объясняет, как можно безопаснее всего поднимать мой тяжелый рюкзак.

Все это чудесно, но у нас уходит на это масса времени. Поэтому, когда он переходит к предостережению по поводу сверхзвуковых хлопков реактивных истребителей, пролетающих над нашей головой, я вклиниваюсь в его речь со словами: «Мне не хотелось бы показаться невежливым, но я приехал сюда не для разговоров о технике безопасности. Не подумайте, что я не ценю вашу заботу обо мне, – очень даже ценю. Но, пожалуйста, не могли бы мы теперь перейти к моим вопросам?»

Они растерянно замолкают. И тут я понимаю, что стал свидетелем не какого-то шоу, разыгранного с целью произвести впечатление на любопытного посетителя. В Borax подобный разговор является нормой.

Заняв пост президента, Престон принял решение о том, что каждое совещание будет начинаться с пятиминутного обсуждения вопросов безопасности, которое он назвал «вкладом в безопасность». Не имело значения, какие вопросы должны были рассматриваться на совещании. Также было неважно, идет ли разговор о личной безопасности сотрудников или технике безопасности на рабочих местах. Каждое совещание должно было начинаться с вклада в безопасность.

Это правило представляло собой всего лишь одну незначительную составляющую всеобъемлющего курса Престона на превращение безопасности в сильную сторону Borax. На его взгляд, простого улучшения условий труда было бы для этого недостаточно. Да, считал он, мы должны принять все необходимые меры для того, чтобы все рабочие места были хорошо освещены, все ступени и перила содержались в должном состоянии, а оборудование хранилось в безопасных условиях, но одних материальных улучшений мало. Чтобы превратить безопасность в сильную сторону компании, необходимо радикально изменить отношение к этому вопросу каждого сотрудника. Безопасность должна стать приоритетом для всех без исключения.

В течение двух дней я побывал на двух разных площадках и смог оценить, насколько успешно он реализовал свою идею.

Так, каждый сотрудник компании должен составить личный план по повышению безопасности. Если посмотреть список, составленный управляющим шахты Джоном Киннебергом, то в нем можно увидеть не только пункты, связанные с рабочим процессом, такие как:

• начать применять специальные тренажеры, имитирующие используемое оборудование, для сокращения числа случаев его повреждения;

но и действия, имеющие отношение к личной безопасности:

• пройти обследование на предмет рака кожи и всегда использовать средства для защиты от солнечных ожогов;

• соблюдать правила дорожного движения, аккуратно водить машину и выполнять все рекомендации, полученные на курсах вождения;

и даже:

• поговорить с детьми о необходимости соблюдать правила без опасности во время работы во дворе и в доме.

Каждый сотрудник компании должен знать пять правил безопасного поведения, и кого бы я ни спрашивал о них, все немедленно их называли:

• Смотрите, куда идете.

• Следите за своими руками.

• Отдавайте себе отчет в том, где проходит линия огня.

• Всегда опасайтесь тока.

• При обслуживании оборудования изолируйте его и отключайте питание.

Компания придумала новую награду для поощрения 20 работников, лучше всех соблюдающих требования безопасности. Эти двадцать «Мулов безопасности» – названные так в честь упряжек из двадцати мулов, которые в далеких 1920-х годах использовали для вывоза борной руды из пустыни – проработали без травм в общей сложности 711 лет. Джин Ван Хорн – главный «мул безопасности». Он работает в Borax в качестве экспедитора 53 года и за все это время ни разу не получил производственную травму.

Сегодня идея безопасности стала настолько всеобъемлющей, что распространилась даже на охрану животных, живущих на территории шахты. Например, сейчас в штате компании Borax есть специальный человек, профессионально занимающейся разведением черепах и уходом за ними. По соседству с шахтой в Бороне обитает калифорнийская пустынная черепаха, которая время от времени пугается при виде идущих на работу шахтеров и инженеров. У этого вида черепах есть один прискорбный рефлекс: в момент испуга она прямо на месте опорожняет мочевой пузырь. У пустынной черепахи есть множество качеств, однако скорость в их число не входит, поэтому, оказавшись вдали от столь необходимых ей запасов воды, она нередко умирает от обезвоживания. Работа этого специально нанятого человека заключается в том, чтобы подкрадываться к ним сзади и прижимать им хвост к ногам во избежание мочеиспускания. Если процесс остановить уже нельзя, он должен поднять черепаху и осторожно перенести к ближайшей луже или ручью.

Престона не волнует, что кто-то может посчитать подобные действия абсурдными и воспринять их как экстравагантный имиджевый ход. Он считает, что результаты работы компании говорят сами за себя. В 1999 году сотрудники Borax получили 38 травм. Сегодня это число сократилось до 13. Уменьшение числа серьезных травм, оцениваемых как травмы с временной потерей трудоспособности, впечатляет еще больше. В 1999 году их было 27. В 2003 году – всего четыре, что принесло компании Премию по безопасности в номинации «Лучший руководитель». Кроме того, как и предсказывал Престон, произошло заметное улучшение всех других показателей. На сегодняшний день продуктивность и эффективность компании Rio Tinto Borax заметно повысились, и, исходя из доходов акционеров, она приносит больше прибыли, чем когда-либо за всю историю своего существования.

Безусловно, сегодняшний успех Borax объясняется многими факторами, но Престон убежден, что один из них – это программа по превращению безопасности в главную сильную сторону компании. После внимательного изучения его предприятия, сначала сопровождавшегося скептицизмом, который впоследствии перешел в искреннее восхищение, я склонен с ним согласиться.

В любом случае, трудно не оказаться под впечатлением от той уверенности в себе, которую испытывают сотрудники этой компании, пережившие кризис доверия после трагедии на шахте в Лессинге, а теперь безоговорочно верящие в свою победу благодаря возникшему у них чувству полной безопасности.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники уверенно последовали за вами в лучшее будущее, возьмите пример с Престона. Расскажите им ясно и понятно, в чем заключается их главная сильная сторона, и тогда они сделают все, что в их силах, чтобы воплотить вашу мечту в реальность.

3. Что вы считаете основным показателем успеха?

В процессе работы над этой книгой я взял интервью у генерала сэра Дэвида Рэмсботама. Дослужив до звания генерал-адъютанта британской армии, сэр Дэвид вышел в отставку и вскоре после этого был назначен главным инспектором тюрем Ее Величества. Когда он занял эту должность, тюремная система Великобритании была в ужасающем состоянии. На сегодняшний день, под его строгим руководством, в ней произошли значительные изменения, хотя он первым говорит о том, что предстоит сделать еще очень много.

Что же он сделал? Первое, что я его спросил, было: «Как вы осуществляли изменения?»

«Сказать по правде, мои возможности были ограниченны. Видите ли, я был всего лишь главным инспектором, поэтому не мог непосредственно вмешиваться в работу тюрем и требовать от их руководства изменения стиля работы. Вместо этого мне пришлось пересмотреть порядок инспектирования, что, в конечном счете, означало изменение критериев оценки их деятельности. Оглядываясь назад, я думаю, что, возможно, мой наиболее важный вклад заключался в том, что я нашел лучший способ оценивать эффективность работы каждой тюрьмы».

«Как раньше Британия оценивала работу тюрем?» – спросил я.

«Мы привыкли полагаться на один главный показатель: количество побегов».