Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 14 страниц)

• Смыслы. Широко известна «пирамида Маслоу», которая представляет человеческие потребности от самых приземленных до возвышенных. В ее середине стоят потребности в признании и творчестве. Плохая новость для руководителей состоит в том, что и эта ступень уже пройдена. Деньги, власть, безопасность, уважение коллектива, – всего этого уже недостаточно. На смену им приходят потребности в призвании, познании, духовном росте, этике и эстетике окружающего мира, на который намерены активно влиять новые поколения. Растут соискатели, которым будет мало базовых ценностей, которые придут к нам за смыслами и ценностями. Именно этого сотрудник будущего будет ждать от компании, в которую устраивается: высших смыслов. Венчает пирамиду потребность в самоактуализации / Вершина пирамиды – потребность в самоактуализации, то есть реализация своих целей, способностей, развитии собственной личности.

• Контекст. Новый Человек должен чувствовать, что его потенциал задействован на полную мощность, что его повседневная жизнь наполнена смыслом и радостными переживаниями, что у него есть осмысленный маршрут, на котором он видит свою траекторию роста, свою трансформацию (то есть он не просто живет, а становится лучше: сложнее, умнее, сильнее, опытней, бесстрашней. По сути, для него надо будет нарисовать «карту сокровищ», где четко крестиком отмечен высший смысл и/или счастье, а легко просматриваемым пунктиром – путь к ним через рабочие цели.

• Надежда. Мне хочется верить, что мы выросли из того хаоса, в котором сам факт наличия работы уже дарит людям надежду – надежду на выживание. Я представляю себе обновленный мир через пару десятилетий, где страны больше не ведут внутренние войны – как гражданские, так и финансовые. И вот в этом новом пространстве безопасности и достатка (которое мы же с вами – ни много ни мало – и должны построить) нам нужно будет предложить людям новую надежду. На что? Вера дарит надежду на воскрешение, политика – на величие нации. Какую же надежду может дарить бизнес? Надежду на то, что твои действия значимы. Веру в себя и свои силы. Убежденность в том, что ты ценен. Или даже бесценен.

Интересно, что поколение Z рассматривает трудовую деятельность как возможность совершенствовать окружающий мир, используя для этого все ресурсы работодателя и компании единомышленников – своих коллег. И, как пишет известный эксперт в вопросах поколений Дэвид Стиллман в своей книге «Поколение Z на работе», единственный способ пробудить к жизни все лучшие черты «зетов» под вашим началом – осознать, что они обладают собственным неповторимым складом личности, который повлияет на их поведение в рабочей среде.

Относительно поколения альфа это будет верно в еще большей степени. Согласно исследованиям демографа Марка Маккриндла, который и ввел термин «поколение альфа», дети, рожденные в год выпуска первого iPad’а (а именно 2010-й считается стартовым для этого поколения), не знают иного мира – без цифровизации, персонализации и стертых границ. Сложно даже представить, как они будут относиться к офису, а ведь вопрос о поиске работы встанет перед ними всего через десяток лет. И как раз тогда они станут самыми востребованными специалистами для нас, поскольку их отличительная черта – восприятие мира как «бесшовного». Для них граница между реальным и виртуальным отсутствует. Именно они будут в состоянии связывать мир машин и людей. И именно для них – для «альф» и «зетов» – мы готовим сейчас наши компании.

Зачем управлять счастьем подчиненных?

Мы довольно подробно разобрали, ПОЧЕМУ новый взгляд на управление рабочими условиями – обоснованная дополнительная компетенция управленцев всех звеньев. Но вот ЗАЧЕМ это бизнесу? Зачем «подстилать соломку», идти на поводу у персонала, создавать плодотворную почву для раскрытия талантов даже линейного персонала? Причины тут сугубо прагматичные и работают на развитие компании.

• На смену конкуренции товаров и услуг, как упоминалось выше, пришла конкуренция моделей управления. А вместо состязания между компаниями возникло состязание между командами. То есть людьми. Следовательно, чем больше на предприятии высококлассных и высокоэффективных специалистов, тем выше у него шансы в конкурентной борьбе.

Пока только человек способен генерировать потрясающие новаторские идеи, наполненные смыслом, создавать атмосферу, катализирующую креатив. Только человек может быть оператором цифрового мира – мира будущего. Люди, которые будут уметь творить, создавать новое, выстраивать мультиканальные системы, окажутся в дефиците. И нам придется вести за них настоящую охоту.

• В мире конкуренции возможностей именно соискатель будет выбирать работодателя, а не наоборот. И выбирать он будет сообразно своим ценностям.

Это верно для любого бизнеса. Чем больше ценности ты даешь клиентам, тем больше твоя аудитория, тем выше ее качество. И то же самое с персоналом. Соискатели выбирают те компании, которые могут подарить им счастье, удовлетворение от свершений, осмысленные достижения и веру в себя. Поймать лучших из лучших на рынке труда можно лишь на удочку счастья и/или смысла. И тогда внутренние процессы выйдут на принципиально иной уровень, все так же обещая победу в конкурентной борьбе, о которой мы говорили выше.

• Скоро люди будут стоить дороже любой машины. Речь идет о привлечении, обучении, адаптации, мотивации наилучших кадров на рынке. Если мы хотим, чтобы человек, в которого собственник немало вложился, остался в компании и выдавал крутое качество работы, мы просто не можем не создать ему пространство, которое не захочется покидать. Можно условно назвать это оптимизацией расходов.

Это как с домашней оранжереей. Ты можешь купить саженец дорогой орхидеи, и какое-то время она будет радовать глаз. Но если ты не будешь за ней ухаживать надлежащим образом, она погибнет

В любой работе много рутины. Менеджер ты или грузчик, есть ряд операций, которые ты совершаешь изо дня в день на автомате и очень скоро начинаешь их почти ненавидеть. Это ощущение – бомба замедленного действия. Недовольство персонала – это прямые расходы компании. Не получающий радости от работы сотрудник не относится бережно к качеству, не предоставляет необходимый сервис клиентам. Он склонен к презентеизму (он на месте дольше, чем требуется, но практически ничего не делает, а еще хуже – выходит на работу больным (и заражает коллег), только бы не потерять в зарплате и сохранить рабочее место) и абсентеизму (уклонение от посещения офиса по разным причинам). Зарубежные экономисты посчитали, что презентеизм стоит работодателям десятки миллиардов долларов (Journal of the American Medical Association, 2003), абсентеизм – более 80 миллиардов (Gallup-Sharecare Well-Being Index, 2010–2012).

А когда работа наполнена смыслом, жизненной и творческой энергией, она летит стремительно и вольно. Тогда нет препятствий – есть только возможности. Нет конфликтов – есть только различные варианты кооперации и сотрудничества.

• Осмысленная и «заряженная» работа заразительна. Драйв и вовлеченность одних сотрудников буквально притягивает других. Люди тянутся туда, где сияет. Это не пустые слова. И не стоит тут шутить про мотыльков, которые летят на свет и сгорают. Здесь известная еще по песне «Машины времени» аналогия с костром, который обогревает сразу многих. «Заряженный» персонал меняет всё.

Как зарядить персонал?

Долгое время, интуитивно пробираясь к заветной цели, я фантазировала о том, как в идеале должен чувствовать себя человек на работе. Мне как руководителю было понятно, что важна стопроцентная продуктивность, хорошее настроение, желание сворачивать горы, пресловутые «горящие глаза», тяга к новым знаниям и даже в некотором роде новаторству. Виделся некий «золотой сотрудник» – в хороших отношениях со всеми, никогда не «ломающийся», в нужный момент готовый брать ответственность на себя, но при этом получающий истинное удовольствие от всего происходящего. Живущий здесь и сейчас. Обретающий какое-то свое очень личное благо, занимаясь даже самыми простыми вещами. Что же он при этом должен ощущать, чтобы так выкладываться?

Оптимальное переживание на работе – какое оно?

Во время пандемии коронавируса появилось время для дома. Я увлеклась акварелью. Могла сесть за стол в 10 утра и встать только в пять вечера. У меня затекали руки-ноги и прочие части тела, я с удивлением обнаруживала, что прошел, по сути, целый день. Но я была счастлива. Я видела результат – и он мне нравился. Я чувствовала, как меняюсь к лучшему. А самое главное: каждую секунду, что я занималась новым хобби, я неистово наслаждалась процессом. Я была наполнена эмоциями, творчеством, идеями, в голове – я сама о том не ведала – формировались новые нейронные связи. И все они были про одно – про позитив, про счастье. Пожалуй, это и было то идеальное состояние, которое я прочила своему эфемерному «золотому работнику». Когда полностью растворяешься в том, что делаешь именно в эту секунду. Когда теряешь ощущение времени и пространства. Как хирург за работой: есть только задача и твой путь. Ничто не должно отвлекать. А лучшая награда даже после самой сложной операции – здоровый пациент. В литературе по психологии это состояние называется состоянием «потока».

О том, как определить и узнать его, как освоить вхождение в это состояние и сделать его инструментом в любой сфере жизни, оказалась недавно открытая мною книга Михая Чиксентмихайи «Поток: психология оптимального переживания», о которой я рассказывала в начале главы.

Чиксентмихайи описывает состояния «потока» как упорядоченное сознание. То есть сознание, свободное от противоречий, которые возникают у каждого из нас ввиду частого несоответствия внутренних ценностей и целей внешним раздражителям. Если описывать предельно просто, то состояние «потока» укладывается во фразу «Всё идет по плану». «Поток», по мнению Чиксентмихайи, это те «мгновения, когда мы ощущали не удары безымянных сил, а контроль над своими действиями, господство над собственной судьбой. В эти редкие минуты мы чувствуем воодушевление, особую радость. Эти чувства надолго остаются в нашем сердце и служат ориентиром в нашей жизни. Это мы и называем оптимальным переживанием. Когда моряк, держащий верный курс, чувствует, как ветер свистит в ушах, парусник скользит над волной и паруса, борта, ветер и волны сливаются в гармонию, которая вибрирует в жилах морехода. Когда художник чувствует, что краски на холсте, ожив, притягиваются друг к другу, и новая живая форма вдруг рождается на глазах у изумленного мастера»^[34]. Это состояние – сложная комбинация переживаний, не всегда приятных, но всегда сигнализирующих о росте, достижениях и изменениях. После переживания состояния «потока», которое проходит через преодоление препятствий, каждый становится сложнее, интереснее, более способным и умелым. То есть «поток» становится мощным стимулом для самосовершенствования. «Непосредственные ощущения, испытываемые в эти моменты, не обязательно должны быть приятными. Во время решающего заплыва мышцы спортсмена могут болеть от напряжения, а легкие – разрываться от недостатка воздуха, он может терять сознание от усталости – и тем не менее это будут лучшие моменты его жизни. Обретение контроля над собственной жизнью – нелегкое дело, иногда сопряженное с болью. Однако в конечном счете оптимальные переживания складываются в ощущение овладения собственной жизнью, вернее даже, в ощущение причастности к определению содержания своей жизни. Это переживание наиболее близко к тому, что мы обычно называем «счастьем»». Подобное переживание достижимо не только в спорте, хобби или искусстве. Описанные мгновения чистой радости, концентрации и триумфа встречаются на каждом шагу.

Состояние «потока» в работе – и есть оптимальное переживание для каждого сотрудника. В потоке возрастают:

• скорость работы. В состоянии потока ты не отвлекаешься, не ищешь повода увильнуть от своих обязанностей. Ты занят только тем, что действительно важно.

• вовлеченность сотрудника в дела компании. Если человеку искренне интересно и ценно то, что он делает, он ищет способы продлить и расширить свое участие в проекте, а это, в свою очередь, полезно для предприятия.

• эмоциональная отдача. Это в принципе бесценно. Даруя часть своего Я общему делу, работник становится частью компании практически на физическом уровне. Для руководителя нет лучшей награды, чем видеть персонал, полностью растворенный в своих проектах.

• концентрация. В состоянии «потока» происходит слияние действия и осознания. Все способности задействованы для решения задачи, она полностью поглощает его внимание, доходя до автоматизма (он будто сам становится процессом – отсюда и «поток», будто тебя несет река). Сотрудник сосредоточен только на релевантных стимулах, концентрация становится всеобъемлющей, энергия максимальной. И какие бы усилия в этот момент человек ни прилагал, ему кажется, что все дается легко. Следовательно, в этом состоянии ему работать максимально комфортно.

Создаем все условия для «потока»: пошаговая инструкция

Итак, мы разобрали, ПОЧЕМУ компании рано или поздно придется обратить внимание на психологический комфорт персонала на работе, разъяснили, ЗАЧЕМ это нужно бизнесу, и даже поговорили о том, какое ОПТИМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ желательно вызвать у сотрудников грядущими преобразованиями. Дело за малым – нужно выстроить пошаговую стратегию создания необходимой атмосферы для развития талантов наших специалистов.

Человек в состоянии «потока»

Шаг 1. Прояснить цели

Не зря мы столько времени в первом разделе уделяли стратегии, постановке целей, задач, определению направления движения и так далее. Действительно, о каких инструментах вообще может идти речь, если мы не в курсе, куда направляемся и чего хотим добиться? Тем более – о каком «потоке»? Поэтому каждый раз мы снова и снова начинаем с главного – с целей. Каждый должен видеть карту перед глазами. Большинство людей, не понаслышке знакомых с «потоком», говорят о том, что предельная концентрация на процессе становится возможной лишь тогда, когда четко сформулированы цели и задачи. Вашим сотрудникам важно понимать, что они делают, зачем и какую ценность это несет.

Шаг 2. Обеспечить безопасность

Понятие это сложное и многоуровневое, но важно, что ощущение защищенности должно присутствовать у работников во всех перечисленных аспектах.

• Базовая безопасность. Она касается условий труда. Условно говоря, чтобы кирпич на стройке на голову не упал, должны быть регламенты работы на высоте и каска на «искомой» голове.

• Социальная защищенность. Это не только гарантии по Трудовому кодексу и соцпакет с медстраховкой. Это в том числе чуткая позиция руководства, готового поддерживать своих подопечных в случаях непредвиденных обстоятельств. Как это было, например, в период ограничительных мер. Во многих смыслах пандемия коронавируса стала лакмусовой бумажкой для бизнеса. В частности, стало понятно, как компании заботятся о своих сотрудниках. Действительно ли гигиенические нормы – для всех, а не только видимость для клиентов. Выдаются ли горничным перчатки и маски по расписанию и в нужных количествах? Обрабатываются ли все поверхности служебных зон – или это «показуха» для гостей? И так далее. Это касается даже взаимопроникновения рабочей и личной жизни. Мои ребята всегда знали, что «Президент-Отель» поможет в любой сложной ситуации, потому что они – главная ценность нашей системы. И речь не идет о финансовой поддержке (ввиду запротоколированных процессов госпредприятия это было бы и невозможно), речь о системной поддержке по юридическим, социальным, психологическим вопросам, волонтерской помощи коллег и других важных вещах.

• Психологическая безопасность. Сотрудник должен чувствовать себя комфортно, не бояться идти на работу (а бывает и такое), точно знать, что работодатель встанет на его сторону, если клиент поведет себя некорректно, например. В отельном бизнесе ситуации бывают разные, подчас очень щекотливые, но нам важно знать, что персонал не побоится прийти со своей проблемой к руководству. Для того чтобы все в коллективе жили под этим защитным зонтиком созидательной и добрососедской культуры, важна прозрачность коммуникаций на каждом уровне. В противном случае это будет даже смешно: директор из своего красивого кабинета складно вещает о психологической безопасности, а супервайзер прачек прессует и унижает их за его спиной. Подобное недопустимо. На каждом уровне должны быть единые ценности, единый культурный код. И обязательно должна быть прописана процедура, позволяющая абсолютно любому сотруднику обратиться со своей проблемой к высшему руководству.

В обеспечении безопасности всех трех типов самое главное – создать систему, охватывающую все иерархические уровни вашей компании. Характеристики такой системы (как и любой другой):

• открытое движение информации по теме, обратная связь;

• защитные протоколы в случае ущемления безопасности любого вида;

• понятные взаимосвязи действий и последствий, закрепленные в соответствующих нормативных актах;

• фактическое исполнение предписаний, а не просто декларация наличия культуры безопасности в вашем офисе.

Шаг 3. Поставить перед сотрудниками сложные, но посильные задачи

В последнее время в информационном поле много разговоров о пользе «выхода из зоны комфорта», но в нашем случае я бы хотела сделать акцент на другом. Да, когда ты ставишь подчиненным непростые задачи, они вынуждены покидать привычные берега ради новых приключений. Это немного тревожит. Но принципиальное отличие в том, что при решении задач в состоянии оптимального переживания сам процесс становится захватывающим и несущим радость. Тут весьма тонкая грань. Как найти ту задачу, что не испугает настолько, что у человека опустятся руки? Как подобрать именно то, что вдохновит (ведь всегда проще взяться за что-то, когда веришь, что все получится)? Что ж, во многом это процесс интуитивный.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СЛОЖНО СТАВИТЬ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ

Ставить сложные, но посильные задачи, как оказалось, задачка довольно непростая. С менеджерами проще. А что делать с менее квалифицированными сотрудниками, работа которых зачастую просто набор операций? Какие такие «сложные, но посильные» (а в идеале еще и «постоянно усложняющиеся») задачи можно дать, скажем, горничным? Именно с таким вопросом ко мне однажды пришли менеджеры среднего звена.

Признаться, тут я сама не сразу нашлась, что ответить. Представьте: каждый день ты убираешь номера. Одни и те же. По кругу, по кругу. Какой тут может быть творческий вызов? Какие придумать посильные сложности? Увеличить число номеров? Это тупик. Есть разумная производительность труда. Да и накинуть работы сверх нормы и всякого здравого смысла – так себе творческая составляющая. В итоге мы разработали несколько вариантов. Придумали конкурс «Самый быстрый маршрут». Девушки соревновались, выбирая разные маршруты уборки. В итоге мы выбрали самый быстрый и эффективный маршрут, его «автор» получил премию и комплект нематериальных поощрений, а мы – улучшенный алгоритм уборки. Еще вариант – устроили своего рода «лабораторию», где предложили горничным поэкспериментировать с различными спецсредствами для уборки (возможно, на рынке есть что-то лучше представленного у нас инвентаря?). Про запас у нас остались уборка в танце, инновации «собственного сочинения» для оптимизации процесса уборки, украшение номера и еще несколько идей. И кстати, этот мозговой штурм тоже был примером сложной, но посильной задачи для руководителя.

Шаг 4. Давать немедленную обратную связь

Без немедленной обратной связи все, описанное выше, не работает! Все четыре пункта вместе – и никак иначе. При этом обратная связь также должна быть встроена в систему сообразно иерархии. Даже лучший на свете управленец не справится с этим в одиночку. Один человек физически не может принимать предложения, жалобы, отчеты о проделанной работе одновременно от всех – и ко всем же возвращаться с адекватной и вдумчивой реакцией. Если человек выполнил свою задачу, но не получил обратную связь, мотивация исчезает. Нет того самого сознания, что «всё идет по плану» («я все делаю правильно»), которое формирует состояние «потока». Всё рушится. Предыдущие усилия напрасны. Остаются развалины системы. И безвозвратно потерянное время. Любой сотрудник, любая команда – это живой организм. Чтобы вырастить цветок, за ним надо ухаживать. Нужна подходящая почва, удобрения, полив, контроль освещения и безграничное количество терпения. От условий зависит очень многое. Даже самому талантливому ребенку, родившемуся в проблемной семье, часто бывает сложно подняться над обстоятельствами и добиться успеха. Но сегодня активисты сферы НКО (некоммерческие организации) творят чудеса и создают для трудных ребят настоящие «трамплины» в лучшую жизнь. В каком-то смысле и вы как руководитель должны стать для своих сотрудников «мастером трамплинов», давая людям возможность раскрыть потенциал. Впрочем, ваша помощь не будет такой уж бескорыстной, ведь счастливые, полные энергии и идей, открытые новым свершениям и максимально эффективные работники – это тоже трамплин. Трамплин для вашего бизнеса, который с ними взлетит и быстрее, и выше.

Раздел 4

Скорость мысли

Эффективность любого бизнес-проекта напрямую зависит от лидера. Это знает каждый. И всякий же подтвердит, что эффективность самого лидера зависит от множества условий, среди которых и врожденные таланты, и объективная реальность, и системность, и форс-мажоры. И многое-многое другое. В том числе стремление к постоянному развитию и совершенствованию.

«Прокачивая» свой мозг, компетенции, навыки или даже хобби (почему бы нет?), руководитель «ускоряется». Ведь чем качественнее он мыслит, чувствует, действует, тем меньше времени занимают у него процессы взвешивания и принятия решений. Следовательно, скорость бизнеса напрямую зависит от скорости мысли и особенностей мышления лидера.

Новый подход к лидерству

Мы уже много говорили о том, как стремительно меняется мир, о месте личности в нем и требованиях человека к человеку. Глупо было бы предполагать, что в этом гуттаперчевом мире не поменялся и подход к менеджменту, управлению компаниями. Разумеется, многое зависит от специфики деятельности, но факт остается фактом: мы с вами – свидетели рождения нового подхода к лидерству.

Прошли времена, когда главным инструментом менеджмента были «стальные яйца»: жесткий контроль и дисциплина. Я не говорю, что контроль или дисциплина стали менее важны. Я сама большой поклонник системности и качества. И все же среди ключевых задач лидера: контроль, организация, планирование, мотивация – последняя выходит на первый план. Иерархия ценностей изменилась.

• Современный лидер – это вдохновитель. Человек, который не только направляет, но и заряжает энергией, окрашивает любую рутину эмоциями.

• Сегодняшний руководитель – оператор человеческих талантов. Он понимает, что главный ресурс любой компании – персонал, его живая мысль и воля к ее воплощению, страсть к гипотезам и их проверке, полная вовлеченность и азарт в работе. И в этом смысле роль лидера – направить ресурс в нужное русло. Сделать так, чтобы бесценный ментальный и энергетический капитал персонала вкладывался в бизнес-процессы и работал на повышение эффективности вашей компании. Но как именно управлять этими ментальными и энергетическими потоками?

«Аватар» против «Матрицы»

Мне кажется, здесь уместна аналогия с яркими образами из кино. Давайте вместе вспомним «Матрицу» и «Аватар». Как получить от людей желаемое? Можно сделать это силой. Как говорили на заре нашей юности, «в добровольно-принудительном порядке». Можно сделать это эмоцией. Вдохновить. Зарядить энергией. Подарить смыслы и стимулы. Вспомните «Матрицу» и эти жуткие коконы с человеческим материалом внутри. Это тоже была вполне работающая система извлечения ресурсов из людей. Но была ли она гуманной и эффективной? Сравните это с Эйвой^[35] в «Аватаре». Единое энергетическое поле, некий всеобщий разум, биологическая всемирная сеть, где каждый – личность и каждый же – часть целого. И этому целому он отдается с радостью и принятием. По собственной воле.

Это метафора о том, каким руководителем можно быть для своих подчиненных – и какую пользу нести бизнесу. Согласитесь, в обоих примерах лидер силен: он мыслит стратегически, он обладает достаточно сильной волей, чтобы структурировать все процессы. Но эффективность работы с человеческим ресурсом существенно отличается. Высасывая из подопечных все соки, изматывая контролем и психологическим давлением, всегда встречаешься с противостоянием, борьбой. Но мотивируя и вдохновляя, легко создать в коллективе единое поле творчества и созидания, более результативную систему. Нельзя добиться результата и тем более скорости от банальных «батареек» – людей, работающих для галочки, по инерции, без азарта. Сверхэффективности и сверхскорости стоит ждать лишь от полных энергии светящихся существ. Это должна быть своего рода магия. А чтобы быть магом, надо обладать особыми компетенциями, о которых мы и поговорим в этом разделе.

К особым компетенциям лидера-волшебника относятся:

• эмоциональный интеллект,

• критическое мышление,

• креативное/латеральное мышление,

• гибкость и адаптивность,

• осознанная мотивация и дисциплина.

Глава 16

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – это способность отслеживать свои собственные эмоции и эмоции других людей, их связи друг с другом и использовать эмоциональную информацию в качестве основы для мышления, принятия решений и действий. Питер Саловей, Джон Майер и Даниель Гоулман

Стараниями Даниеля Гоулмана, который ввел термин «эмоциональный интеллект», EQ стал весьма популярным понятием. Порой кажется – даже чересчур популярным. Сейчас об эмоциональном интеллекте кто только не говорит и не пишет. Вокруг огромное количество литературы по теме, есть масса специализированных тренингов по развитию EQ. И это, надо признаться, вызывает если не отторжение, то настороженное отношение. Как любой ажиотаж. Я и сама «словила» внутренний протест и долгое время сознательно отстранялась от вопросов развития эмоционального интеллекта. Разумеется, я познакомилась с трудами Гоулмана, но предпочла отложить их на полку до поры до времени. Мне казалось, в его теориях слишком много «воды» и общих размышлений. И лишь привычка к рефлексии, сопоставлению фактов и переоценке своих взглядов вновь привела меня к изучению эмоционального интеллекта через несколько лет. Анализируя свою деятельность, я с удивлением обнаружила, что все мои успехи – результат отношений с другими людьми. Это по-настоящему удивительно! Только подумайте: всё, абсолютно всё хорошее (не только в бизнесе, но и в жизни) – это любовь, преданность, доверие, отношения, договоренности, вдохновение, понимание, команда, поддержка, участие, человеческая надежность. Для меня это стало настоящим открытием. Вот тогда-то я и поняла, что – сама того не замечая – всю жизнь была ярым адвокатом эмоционального интеллекта.

Зачем нам «умная душа»?

Думаю, все мы сталкивались с ситуациями, когда нужно сделать выбор, принять решение. И все разумные доводы подталкивают к одному варианту, а интуиция нашептывает: что-то не так. В таких случаях еще говорят: «Душа не лежит». Эмоция вступает в спор с рациональностью. И зачастую выигрывает. Вспомните, сколько раз интуиция вас выручала. Сколько раз эмоциональная реакция вынуждала сделать нелогичный выбор, который потом оборачивался настоящей удачей. Самое же приятное в этом то, что нет никакой борьбы. Наши эмоции – это тоже ум. Согласно «модели тройственного ума» («триединого мозга»)^[36], мы можем «думать» как головой, так и сердцем. Само строение нашего мозга подразумевает у нас наличие «аналитического центра» и «умной души». Невольно возникает вопрос: зачем такие сложности? Почему недостаточно простого интеллекта? Зачем нам еще и «умная душа»? Давайте разбираться.

1. Эмоциональный интеллект – это намного глубже, чем кажется.

Очень часто люди, рассуждая об эмоциональном интеллекте, весь фокус внимания переключают на умение распознавать чувства и переживания других людей. Меж тем это понятие гораздо глубже. Вектор развития EQ может и должен быть направлен внутрь. Начинать нужно всегда с себя.

Эмоциональный интеллект – это не столько распознавание мотивов и переживаний других, сколько знакомство с собой. И даже больше. Это честность с самим собой и умение понимать и принимать свои настоящие чувства. Действительно, очень сложно признавать, что ты не идеален, что тебе свойственны неблагородные и порой совсем не красивые эмоции. Но именно в честности и принятии таится чудо. Как только научаешься быть честным с самим собой, сразу перестаешь расходовать энергию на ненужную внутреннюю борьбу. Это, в свою очередь, обеспечивает внутреннюю гармонию и высвобождает время на другие задачи.

2. Высокий EQ = высокая адаптивность к новому миру.

Гибкость и готовность «переобуваться на ходу» напрямую связаны с принятием: новых обстоятельств, своих переживаний по этому поводу, новых правил игры и нового себя (в конечном итоге). Это качество необходимо нам по разным причинам: Адаптивность позволяет подчинить себе неопределенность, о которой я уже много говорила, и которая с нами надолго. Никто не знает, что будет завтра. Сегодня мир потрясла пандемия covid-19, завтра может случиться какая-нибудь экологическая катастрофа или очередной финансовый кризис, послезавтра – что-то такое, что нам пока даже в голову прийти не может. И умение управлять своими эмоциями – это преимущество в столь непостоянном мире.

Сильный EQ придает ускорение

3. Эмоциональный интеллект придает ускорение.

Ученые давно изучают особенности работы человеческого мозга и многие процессы уже объяснили. В частности, в интуиции или эмоциональных реакциях, защищающих нас от ошибок, нет ничего чудесного. В первом случае наше подсознание просто так быстро обрабатывает поступающую информацию (от мимики и жестов до интонаций и деталей обстановки), что сознание за ним не успевает. Во втором случае вступают в силу нейронные связи «рептильного» мозга (описаны Полом Маклином в гипотезе о «триедином мозге»), когда информация от органов чувств поступает не по длинному пути в неокортекс, отвечающий за аналитику, а по короткому сразу в миндалевидное тело, отвечающее за эмоции. Исследования и эксперименты Джозефа Леду^[37] посвящены как раз этим сложным процессам. Считается, что в древние времена именно стремительная эмоциональная реакция спасала жизни, а не размеренное раздумывание. И Леду, автор теперь уже подтвержденной гипотезы, приводит массу современных примеров, когда первая эмоциональная реакция, минуя стадию анализа, позволяла человеку стремительно реагировать на внешние обстоятельства – и оказываться в выигрыше.