Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 14 страниц)

1. Подавать пример. Ценности и культура во многом зависят от лидера. Собственный пример – самый действенный метод управления по ценностям. Личный пример – это прежде всего поступки, соответствующие ценностям, и только во вторую очередь – слова. Важно отсутствие двойных стандартов и предвзятости.

2. Сохранять позитивную, поддерживающую и созидательную атмосферу в компании. Если не поддерживаются общечеловеческие ценности – никакие корпоративные ценности работать не будут.

3. Развивать коммуникации. Свободное течение информации, условия для открытой и быстрой обратной связи, развивающие и открытые коммуникации между руководителем и командой позволяют прояснить ценности работников и внедрить в умы ценности компании.

Ценности – мощный работающий инструмент тогда, когда высокие материи поддерживают устойчивый фундамент и вдумчивое отношение. Управление по ценностям не является альтернативным подходом, замещающим управление по целям, например. Это следующая ступень, которая в разы повышает скорость организации, помогает ей становиться более гибкой и адаптивной. Ценности обеспечивают высокую лояльность персонала, я бы даже сказала, его приверженность и преданность компании. А это, в свою очередь, обеспечивает устойчивость бизнеса в неустойчивом мире.

Глава 13

Скорость доверия

Эта глава, как и две предыдущие, – о внутренней культуре и людях в компании. И не потому, что я люблю культуру и очень люблю людей (так и есть). Дело в том, что сейчас управлять культурой означает управлять компанией. Это не пустые слова. Элементы культуры превращаются в инструменты менеджмента. И это очень интересная трансформация.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СТИВЕН КОВИ ПОДСТАВИЛ КИРУ ЗАХАРОВУ

Несколько лет назад я организовала для команды мотивирующую поездку на форум со звездными спикерами. Мы слушали выступление Стивена Кови-младшего. Он говорил о доверии. Стоит сказать, что на тот момент в нашей команде были напряженные отношения (мне пришлось внедрить еще один уровень контроля, не все в команде понимали, зачем, избыточный контроль раздражал коллег, некоторые открыто обижались).^[27]

После выступления команда в прямом смысле атаковала меня: «Ну вот видите! Вы должны доверять нам!», «Доверие меняет всё!» и так далее.

«Доверие не отменяет контроля», – отвечала я. А вечерами усаживалась за книги…

Этот разговор заставил меня хорошенько задуматься о том, как я строю доверительные отношения, как это влияет на результативность – мою личную и моей команды. Я начала искать решения: что делать, чтобы контроль не нарушал доверия, и как разобраться со множеством сопутствующих вопросов.

Я посмотрела на свой опыт и поняла – действительно, там, где я доверяла команде, а команда мне, мы «топили, как ракета». Там, где доверия не было, процессы затягивались. Я собирала бумажки, фиксировала задачи в протоколах, собирала подписи. И этот процесс был взаимным.

Работа над вопросами доверительных взаимоотношений позволила мне обобщить свои знания и опыт, научиться новому – и в итоге превратить все в систему управления доверием в компании.

Доверие в самом деле многое меняет. Работать в атмосфере доверия – здорово и приятно. Все процессы ускоряются, ты чувствуешь поддержку, сокращается время на проверку и контроль. Доверие в компании работает так же, как в семье. Если ты доверяешь своему ребенку, то не будешь навязывать ему свою картину мира, а, наоборот, постараешься поддержать его в стремлении быть собой и поможешь раскрыть потенциал и таланты.

Доверие – это фундаментальная ценность для организации. Даже если оно не сформулировано как ценность и не «висит на стене рабочей столовой», стоит поработать над тем, чтобы доверие стало элементом культуры.

Еще один важный вывод: доверие снижает издержки, а сомнения обходятся порой непомерно дорого.

Пример того, как дорого стоит доверие

Новейшая история: в связи с пандемией коронавирусной инфекции путешественники сомневаются в своей безопасности, не доверяют ресторанам и отелям. Для возврата хотя бы части доверия отели тратят миллионы на повышение мер безопасности, специальное оборудование и средства защиты, одевают персонал в маски и перчатки. Это действительно дорого. Эти расходы исчисляются миллионами рублей и сотнями часов. Если доверия нет, то аргументы приходится наращивать, усиливать деньгами, временем и контролем. Стивен Кови в своей книге называет это «налогами доверия».

Матрица разумного доверия

Я по своей природе доверчива. Но в течение жизни это качество так часто мне вредило, что я стала сознательно выстраивать барьеры, чтобы в очередной раз не попасться в ловушку своей наивности. Так как же быть? Выгоды доверия очевидны. Работать в доверительной атмосфере – приятно, но в то же время – опасно? Отвечая для себя на этот вопрос, я поняла, что путаю два понятия – доверие и доверчивость.

Доверчивость – слепая односторонняя вера, не подкрепленная фактами и опытом, контролем и собственной ответственностью.

Доверие – результат взаимных усилий, созидательной и осмысленной работы. Доверие – это когда не просто веришь, а уверен в человеке. Когда обе стороны берут и несут ответственность за общий результат. Доверие не исключает контроль, анализ и обратную связь. Оно возникает на стыке общечеловеческой расположенности и анализа. Контроль, анализ и обратная связь способствуют формированию разумного, «правильного» доверия и работают как инструмент, а не меняют стекла в очках на розовые.

Стивен Кови^[28] разработал «Матрицу разумного доверия»: от нерешительности и легковерия к подозрительности и разумному доверию. Выглядит она вот так.

Матрица доверия Стивена Кови-младшего

Что происходит в компаниях, в которых доверие низкое? Люди ограничены в действиях, не берут ответственность, работают плохо и без удовольствия. В таких организациях, как правило, гораздо больше менеджеров и директоров, работа скована формальностями и бумажками, корпоративная политика деструктивна, персонал не заинтересован в качестве работы, наблюдается высокая текучесть кадров, клиентов и поставщиков.

Топ-5 симптомов низкого доверия в компании

1. Избыточность контроля и задвоенность процессов. В крупных процессных компаниях (например, крупных отелях), где риски высокие, а линейный персонал имеет низкую квалификацию (горничные, официанты и т. д.), можно увидеть такую картину: менеджеры следят за менеджерами, которые следят за супервайзерами, которые следят за сотрудниками.

2. «Сплетни, интриги, расследования». Своеобразные инструменты завоевания власти и обретения влияния, которые неизбежно приводят к потере времени, делают атмосферу в коллективе токсичной, разрушают отношения и тормозят развитие компании.

3. Бюрократия. Низкое доверие порождает бюрократию. При этом в государственных учреждениях от бюрократии не уйти, но можно сильно облегчить жизнь своим сотрудникам, выстраивая культуру взаимного доверия и поддержки.

4. Низкая вовлеченность персонала и высокая текучка. Люди как роботы выполняют свои обязанности, но при этом совершенно не вовлечены в жизнь компании, неинициативны, не стремятся создавать ничего нового. Низкая вовлеченность ведет к высокой текучке персонала. Хорошие работники не останутся в токсичной безынициативной среде, они хотят свободы и доверия.

5. Культура обмана во всех его формах: саботаж, нарушение правил, увеличение количества проступков и прочее.

Доверие там, где понимание

Самая страшная формулировка к увольнению – «утрата доверия». Звучит как некая точка невозврата. Да и в личной жизни мы привыкли думать, что утраченное доверие не вернуть. Но всё поправимо. Даже в сильно запущенных случаях, когда в компании присутствуют одновременно все вышеперечисленные симптомы. Восстановить доверительные отношения, так же как построить их с нуля, – непросто, но возможно.

Как же построить культуру доверия в компании? Культура менеджмента, а в конечном итоге, культура всей компании формируется от культуры лидера. Поэтому отвечу на вопрос одним предложением: «Культуру доверия можно построить в целостной, постоянно развивающейся компании со стратегическим подходом и прозрачной историей успеха – при условии, что декларируемые ценности поддерживаются лидером, его решениями и поступками».

Есть пять основных условий, при которых такая культура становится возможной.

1. Миссия, ценности и стратегия. Невозможно доверять друг другу, когда непонятно, куда и, что важнее, зачем мы идем.

Доверие должно стать важной ценностью компании (пусть даже не декларируемой открыто, но встроенной в систему ценностей, а главное, культуру организации. В предыдущих главах мы подробно говорили об этом, и все же повторюсь: никакие ценности не будут работать, если они неискренние, если реальные намерения руководства компании отличаются от декларируемых. Они не будут работать, даже если инвестировать в их продвижение миллионы рублей и сотни часов.

Фундамент культуры доверия

Транслировать истинные ценности и намерения – крайне важно. Если в компании высокая конкуренция, незачем говорить о сотрудничестве. Честнее и проще договориться о правилах игры и четко им следовать. В этом случае можно построить культуру доверия даже на «сомнительных» ценностях.

2. Целостность. Доверять можно целому, понятному и открытому. В главе про целостность мы рассматривали влияние организационной структуры на процессы и результат. Можно доверять только тому, что определено, и только тогда, когда правила игры понятны, система поддерживает тебя, когда полномочия и ответственность четко распределены и понятны всем участникам процесса.

3. Результаты. Доверяют тем, кто умеет достигать результата. Некомпетентным неудачникам – нет. При этом результаты должны быть достигнуты понятными и «экологичными» способами. Необходимо создавать такую историю достижений компании, которой сможет гордиться каждый ее сотрудник.

4. Непрерывное развитие. Поддержка развития, управление талантами, «работа над ошибками», поддержка решениями и ресурсами.

5. Лидер, а не начальник. Культура доверия должна всячески поддерживаться лидером, его поступками и решениями. Лидер должен уметь говорить прямо, демонстрировать уважение, создавать прозрачность процессов. Также сильному лидеру необходимо умение признавать и исправлять ошибки, поддерживать свою команду и проявлять к ней лояльность. Лидер должен быть компетентным и уметь достигать результата, совершенствуя себя и развивая команду. Быть непредвзятым и смотреть правде в глаза, прояснять ожидания и брать на себя полную ответственность. Лидер умеет слушать, выполняет свои обязательства и распространяет вокруг себя доверие.

Интересное исследование провел Пол Зак^[29]. Проанализировав атмосферу доверия внутри компании и ее влияние на вовлеченность и эффективность работы, он обнаружил, что за чувство доверия у человека отвечает гормон окситоцин, выработку которого можно стимулировать различными действиями и поведением. Поэтому, если выше мы рассматривали доверие на уровне организации, то сейчас я предлагаю посмотреть на него с точки зрения межличностного общения, правила которого вполне могут стать правилами организации.

Как поступать, чтобы вызвать доверие?

1. Отмечайте достижения открыто, учитывайте не только формализованный KPI, но и личные достижения сотрудников. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника, каждый квартал – лучшего менеджера. Из них выбираем лучших в году. Помимо призов и премий, победители получают признание и набор дополнительных привилегий.

2. Поддерживайте азарт, обеспечивайте состояние потока (подробнее в главе 19) – ставьте посильные, но сложные задачи и своевременно обеспечивайте качественную обратную связь.

3. Предоставьте членам своей команды свободу в выборе методов решения задачи в рамках корпоративных правил.

4. Поощряйте самостоятельность – «свобода в обмен на ответственность».

5. Информируйте, давайте обратную связь как можно быстрее.

6. Выстраивайте отношения целенаправленно.

7. Помогайте команде развиваться.

8. Признавайте слабые места и ошибки.

Доверие – это всегда обоюдный процесс. Получить доверие можно, только доверившись. И доверять получается исключительно тем, кто доверяет тебе. Именно поэтому культура доверия возможна лишь в той компании, где лидер готов доверять своим подчиненным. Где существует ценность открытости. Где каждый сотрудник знает и понимает, что происходит в компании, куда она движется, какую роль он в этом играет. В бизнесе все взаимосвязано: стратегия, целеполагание, планирование и – доверие. Ведь оно достигается за счет выполненных обещаний, а их проще всего выполнять, когда они базируются на продуманных решениях и понятных процессах.

Глава 14

«Скоростные» компетенции

Можно много говорить о привлекательном HR-бренде, управлении по ценностям и атмосфере доверия в коллективе, но без фундамента все эти системы работать не будут. А фундамент, как мы все понимаем, – это люди. И не просто люди, а специалисты. Профессионалы. То есть люди, компетентные в своем деле.

И тут появляются вопросы. Можно ли стать профессионалом раз и навсегда? Профессиональный врач сегодня и 10 лет назад обладает одним и тем же набором компетенций? Или должен знать больше и смотреть шире? А маркетолог сегодня и два года назад? А менеджер? Как меняется само понятие в нашем переменчивом мире?

Вся эволюция человечества – это развитие компетенций

Выживает лучший охотник. Вкуснее питается тот, кто освоил поддержание огня. Молоток и колесо делают тебя полубогом. И так далее. Как только меняется мир – меняется и отношение к тому, что «должен» знать и уметь «продвинутый» индивид. И было бы странно предполагать, что в дивном новом мире с такими глобальными трендами, как всеобщая цифровизация, автоматизация (или даже роботизация), экологизация, приоритет продуктов и услуг h2h^[30], не произойдет никаких изменений в требованиях к компетенции команды. И «скоростные» компетенции в общем списке будут далеко не на последнем месте.

Мир изменился, да здравствуют компетенции будущего!

Почему мы вообще говорим о новых компетенциях для топ-менеджера и его подчиненных? Почему любому бизнесу важно по-новому взглянуть на таланты и умения сотрудников? Почему лучшие менеджеры мировых корпораций отказываются от директивного командования и контроля – и делают ставки на создание быстрых и гибких организаций, где на первый план выходzт адаптивность и эмпатия?

Все дело в скорости! Надо быть быстрым, чтобы подчинить себе неопределенность и успешно конкурировать по возможностям.

Конкуренция возможностей

Однажды мы с вами проснулись в мире «конкуренции возможностей». ВЫБОР – это то, что мы делаем ежесекундно. И выбираем мы не из продуктов (как может показаться), а из возможностей и ценностей. Какую эмоцию получить? Какой путь предпочесть? Чем заняться? В какой области развиваться? Потребитель выбирает бренд. Соискатель выбирает работу. Ежедневно мы наблюдаем соперничество возможностей (помните у Барто: «драмкружок, кружок по фото, а мне еще и петь охота»?). Человек теряется в потоке информации и открывающихся перспектив: хочешь – учись, хочешь – женись, хочешь – строй карьеру. Хочешь всего и сразу? Не проблема. Вот блюдечко с голубой каемочкой.

«Конкуренция возможностей» бросает всем нам новые вызовы к глубине и широте погружения в собственную деятельность. Уже недостаточно идеально гладить рубашки, чтобы быть лучшей горничной месяца. Реалии наступившего будущего требуют от тебя проактивности. И если твой клиент жалуется на ломоту в спине – предложи ему подушку получше, а потом выйди на руководство с предложением закупить ортопедические матрасы. Это твой шанс. Каждый сотрудник сегодня существует в парадигме выбора. И чтобы не упускать возможности, он должен сам задумываться о развитии своих навыков и компетенций.

Лидер, впрочем, тоже не исключение. Оказавшись перед выбором сотрудника, он просто обязан обратить внимание на его личностные и этические компетенции. Во-первых, потому что любой токсичный человек без чести и совести, мотивации и готовности развиваться – это бомба замедленного действия. Не разделяя ценностей компании, он будет разрушать тщательно создаваемый внутри климат доверия и развития. А во-вторых, потому что это тоже выбор из возможностей: принять на работу человека, который будет способствовать расцвету предприятия, или обеспечить себе очередную «головную боль».

Если мы строим современную и быструю команду, надо, чтобы всё и все встраивались в систему скоростного менеджмента. А для этого уже на моменте «входа» нового человека в компанию или при анализе уже сложившейся команды, в которую вливаешься в роли руководителя, необходимо понимать, есть ли у человека эмоциональный интеллект, критическое мышление, склонность к продуктивному взаимодействию, готовность развиваться не только в рамках функциональных профессиональных компетенций. Разделяет ли он ваши ценности? Привнесет ли нотку творчества в каждый процесс, с которым соприкоснется?

«Компетентные» тренды

Прежде чем ответить на эти вопросы, стоящие перед лидером, предлагаю вместе присмотреться к обновленной действительности и распознать в ней главные тренды, влияющие на смену приоритетов в требованиях к персоналу.

1. Тренд: стремительная смена внешних факторов. Вектор: адаптивность к переменам.

Любой современный человек должен быть готовым к непрерывным изменениям. Даже безотносительно к бизнесу. Умение быстро адаптироваться – ключ к некоторому спокойствию в любой жизненной ситуации. Изменение внешних факторов (на которые мы не способны повлиять) может привести к тревоге и кризису, если вовремя не подстроиться. А умение принять, проанализировать новую информацию и перестроить свои поведенческие паттерны в соответствии с выводами – это отличный способ перевести ситуацию в конструктивное русло. В бизнесе умение легко адаптироваться к изменениям еще более важно. Лидер и его команда – точка роста для бизнеса. Нерешительность и отсутствие гибкости могут больно ударить по проектам. И потому адаптивность становится все более важной компетенцией.

Компетентные тренды

ИСТОРИЯ О ТОМ, ЧТО НАДО УМЕТЬ БЫСТРО ПЕРЕОБУВАТЬСЯ

Лучший пример умения подстроиться под внешние изменения – работа компаний в период социальной изоляции. Все мы видели, как стремительно «Яндекс» выстреливал новыми услугами – доставкой продуктов, наборами для самостоятельного приготовления ужинов, таксистами-курьерами и так далее. То, что раньше не вызывало никаких проблем (пойти в магазин, завезти коллегам документы на подпись), внезапно стало сложно, если не невозможно. В итоге под одним брендом сконцентрировалось сразу несколько востребованных услуг, что в итоге вылилось в ребрендинг и появление «Яндекс Go». Но не только этот пример у нас перед глазами. Множество офлайн-компаний поймали момент, не пожалели инвестиций и вывели свой продукт в онлайн-океан. Это и бутики с ателье (ставшие интернет-магазинами с услугами доставки и примерки), и фитнес-клубы (с онлайн-тренировками), и организаторы развлечений («праздники в коробке» или онлайн-квесты и викторины), и рестораны (доставка, ужины с шефом, наборы для приготовления блюд высокой кухни), и бары с винными бутиками (с дегустационными сетами или боксами «домашняя вечеринка»). Так или иначе переформатировали свой продукт очень многие. И они смогли не только пережить кризис, но даже выиграть от него.

2. Тренд: терабайты информации повсюду. Вектор: скоростной и творческий анализ.

Вокруг стало слишком много информации. Ориентироваться в ней все сложнее. А успевать осваивать новые знания и навыки – тем более. И теперь едва ли не главная компетенция каждого из нас – это просто «успевать». Успевать за изменениями, за новыми вводными, за новыми идеями, методами, инструментами. Мы сталкиваемся с тем, что надо стать информационной губкой, в которую помещается все – и еще чуть-чуть, как бы парадоксально это ни звучало. Но ведь далеко не вся информация нам в действительности нужна. В особенности для бизнеса. Следовательно, в губку должен быть встроен определенный фильтр. И вот уже мы подошли к главному: на первое место сегодня выходит умение быстро собирать, обрабатывать, анализировать информацию – и быстро принимать адекватные полученным данным решения. И менять эти решения столь же стремительно, как они были приняты, если обстоятельства (то есть исходные данные) изменились. В нестабильном мире критически важны системное мышление, креативное решение задач, стремительное принятие решений и поиск новых возможностей.

3. Тренд: всеобщая цифровизация. Вектор: высокий уровень «технического интеллекта».

Казалось бы, автоматизация, компьютеризация, интернетизация – правнучки технической революции – все как раз упрощают. Ведь прогресс подарил нам навороченные гаджеты именно для этого – для нашего комфорта. Тем не менее постоянные технические усовершенствования всего и вся во многом осложняют жизнь, поскольку требуют более высокого уровня интеллекта пользователей. На первый взгляд, я говорю об условном «техническом» интеллекте: умении легко осваивать все свежие разработки и технические нововведения в вашей сфере бизнеса. В отельном бизнесе, например, автоматизация стремительно захватывает плацдармы. Это проявляется во всем: от цифровизации работы ресепшена до магнитных ключей от номеров, от доступа к тренажерам до интернет-записи на гастрономические вечера или прочие наши открытые проекты. И, конечно, руководителям важно, чтобы даже линейный персонал был с технологиями на «ты».

Но есть и другой, не менее важный аспект. Это глубокая интеллектуальная работа в самом прямом смысле слова. Одна из компетенций будущего – умение наделить ценностью и смыслом свою работу. Умение найти творческое, нетривиальное решение той или иной задачи. «Человечный» подход к работе, предполагающий не просто быстрый анализ данных (с этим уже очень скоро машины буду справляться лучше), а еще и оценку этической стороны вопроса, креатив, глубокое осмысление, – вот то, чего требует от нас время глобальной оцифровки процессов. Просто нажимать на кнопки – тоже полезная функция в компьютеризированном мире, но уже сейчас все выше ценится способность анализировать данные и процессы, самостоятельно прорабатывать и углублять свежие гипотезы. Это отдельный большой пласт работы. И что самое приятное: машины никогда не смогут в полной мере справиться с этим. Только человек может так быстро адаптироваться, так умело подстраиваться (технологии нужно перепрограммировать годами, а Личность может совершить волшебное превращение с удивительной скоростью).

4. Тренд: ориентация на человека. Вектор: развитие эмоционального интеллекта.

Ранее мы уже обсудили, что подход к бизнесу повсеместно меняется с продуктового на клиентоцентрированный. Но в действительности все еще интереснее. Вообще все процессы в земной цивилизации становятся сейчас человекоцентрированными. То есть речь даже не о том, что во главу угла надо ставить интересы клиента и коммуникацию с ним. Теперь важен каждый человек. В центре – и клиент, и руководитель, и сотрудник. Каждый.

Подобная человекоцентричность наблюдается во всех бизнес-процессах. Такой подход коренным образом меняет отношение к необходимым компетенциям, ведь идет смещение приоритетов с конечного результата на конструктивное взаимодействие, обеспечивающее скоростное достижение результата. Ключевое значение в этой цепочке приобретает взаимодействие «человек – человек». Следовательно, возрастает и внимание к эмоциональному интеллекту. Успех в сервисных сферах бизнеса прочно связан с сотрудничеством между людьми, а его эффективность напрямую зависит от коэффициента эмоционального интеллекта (EQ) участников коммуникации.

Сегодня лучшие лидеры вкладывают все усилия в «развивающие отношения». То есть в те отношения внутри коллектива (и особенно проектных команд, собранных из представителей разных отделов), которые пойдут на пользу бизнесу. В основе таких «развивающих отношений» – сопричастность, сотворчество и сотрудничество. Причем сотрудничество, не завязанное на иерархии, системе подчинений и прочих бюрократических и организационных формальностях. Его фундамент – искреннее желание сделать все возможное на благо команды, общего дела, клиента. И если для этого требуется выходить за рамки должностных обязанностей, осваивать новые навыки, включаться в активную коммуникацию с представителями других отделов, это не должно становиться проблемой.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ХИТРОСТЬ ВЫИГРЫВАЕТ ВОЙНУ

Приведу пример из практики «Президент-Отеля». Изначально, когда я только включалась в этот проект, я столкнулась с жесткой иерархической системой и полным нежеланием строить горизонтальные связи. Все проходило «через верх». Но ломать эту систему было нельзя. Да вообще ломать – не строить. Потребовалось достаточно много времени, чтобы найти решение, сохранить команду и наладить активную деятельность по современному продвижению бренда и обновлению имиджа главного отеля страны.

Это удалось сделать за счет целого блока «проектов развития». Особенность их заключается в том, что под новую перспективную идею собирается отдельная рабочая группа из сотрудников разных отделов. Без атмосферы сотрудничества и взаимопомощи внутри этих кросс-функциональных команд ни один проект не «взлетит». А сотрудничать коллеги пока не умели.

Тогда пришлось пойти на хитрость: сначала создать проектную команду только из руководителей. Было ох как непросто. Коллеги ругались, обижались, саботировали и перекладывали ответственность… И пока это продолжалось, проект стоял на месте, а на их головы сыпались неприятные вопросы, материальная мотивация таяла с каждым днем. Пришлось договариваться. Как только договорились – все заработало. Опыт созидательного кросс-функционального сотрудничества способствовал развитию компетенций руководителей, которые затем «спустили» этот опыт на своих подчиненных. Так ценность человекоцентричности и эмоционально окрашенного взаимодействия стала одной из главных в нашем бизнесе.

5. Тренд: делегирование полномочий. Вектор: наделение ответственностью.

В продолжение темы человекоцентричности и сотрудничества хочется обратить ваше внимание и на другую сторону медали. В современных компаниях, постепенно отходящих от формализованных отношений внутри иерархии и переходящих на гибкие системы управления, распространенная практика – расширение полномочий персонала всех уровней, включая линейный персонал. Решения и ответственность спускаются все ниже по иерархической лестнице. Каждый сотрудник становится важен.

Цифровизация и автоматизация рано или поздно приведут нас к тому, что многие процессы действительно смогут выполнять компьютеры или роботы. Мы уже сейчас видим эти примеры. Японское кафе Dawn ver., где официантами «служат» машины, дистанционно управляемые прямо из дома людьми с ограниченными возможностями. Американская сеть маркетов Amazon Go работает без касс и продавцов – исключительно на системе «компьютерного зрения» и привязки кредитных карт к личному аккаунту (данные считываются при входе с телефона). Будущее действительно наступило, именно поэтому так важно понять, что такого особенного может человек, чего не может машина.

И вот что это такое: человек может быть человечным. Гибким и адаптивным. Чутким и внимательным. Эмоциональным и этичным. Творческим и импульсивным. С горящими глазами бросающимся на новые вызовы и не желающим упускать свои возможности.

Предприятие – это больше не громадный механизм, работающий слаженно лишь потому, что малейший винтик четко выполняет исключительно то, что ему вверено. Нет. В мире, где коммуникации и сервис выходят на первый план, бездушный конвейер больше не работает. «Шестеренки» не нужны (именно их в первую очередь и заменят роботы). Человек должен «работать человеком»! Теперь у каждого должны быть компетенции, позволяющие брать на себя ответственность, принимать решения – и делать это быстро.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ВОДНЫЕ ПИСТОЛЕТЫ ПОВЫШАЮТ СЕРВИС

Приведу простой пример ситуации, когда линейный персонал может и должен принимать решение, минуя бюрократическую процедуру. Администратор спа-центра отеля – человек, находящийся на передовой общения с клиентами. Она первой узнает, какие запросы возникли у гостя. И первой же может оперативно отреагировать. В нашей практике был случай, когда в президентский отель должна была заехать группа… детей.

Маленькие гости, как я уже рассказывала в первой главе, редко приезжают в главный государственный отель страны, а мы с любовью и трепетом относимся к ним. Заботимся и каждый раз волнуемся! Именно на такие случаи весь персонал, работающий с гостями, наделен полномочиями принимать быстрые решения, которые повышают ценность наших услуг для гостя. Безусловно, полномочия ограничены четкими рамками, и все же эти полномочия есть. Так вот. Администратор спа-центра впервые за долгие годы работы увидела в бассейне сразу восемь детей. Такого не было никогда. Она сразу оценила ситуацию, и уже через пару часов без всякого вмешательства руководства в бассейне появились игрушки, круги, водные пистолеты и прочие развлечения для детей. Для отеля расходы были минимальными, а ценность для родителей (которые смогли занять своих малышей) – огромная. Теперь эти гости постоянно возвращаются к нам, потому что понимают: здесь думают о них.

Это простой и очень поверхностный пример того, как работает система разделения ответственности. Чем ближе к клиенту принимаются ключевые ценностные решения – тем лучше! Не надо бояться давать персоналу больше свободы. Так сотрудники не только будут более лояльны к вам как работодателю (чувствуя свою значимость). Так они поднимут ваш сервис на принципиально новый уровень. И так они смогут помогать вам внедрять «вау-сервис». Ведь креативные идеи, которые родились в момент решения единичной проблемы, могут лечь в основу новых внутренних процессов. Для сервисных компаний предельно важно, чтобы линейный персонал, непосредственно общающийся с клиентом, разделял и транслировал ваши ценности, не боялся брать на себя ответственность и излучал готовность помогать.

Внимание на четыре «полюса» компетенций!

Пять главных трендов – и все в одну точку.

Все упирается в человека – в когнитивные и эмоционально-этические стороны его развития. Действительно, изменившийся мир подсветил значимость личности и общения в бизнес-процессах. В результате чего среди компетенций появились не то чтобы новые, но обретающие повышенную значимость навыки. Схематически определение «компетенций» можно представить так, как на иллюстрации.