Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц)

Особое внимание обратной связи уделяется при любых нововведениях. К примеру, когда было принято решение ввести новое летнее меню, вместе с этим решением были поставлены задачи: получить обратную связь и при необходимости доработать меню.

Для этого «настраиваются» фильтры для получения обратной связи и проясняются следующие вопросы:

1. Кто является владельцем этого процесса?

Директор ресторанной службы. Он будет предоставлять отчет генеральному директору.

2. Кто вовлечен в сбор и обработку обратной связи?

В основном обратную связь получают официанты. Но не только. Иногда гости могут высказать свое впечатление портье, горничной, консьержу или водителю.

3. Из каких точек контакта приходит обратная связь?

Варианты:

• опрос гостя в ресторане;

• анкета обратной связи в ресторане;

• анкета обратной связи в мобильном приложении;

• отзыв гостя в Сети;

• опрос гостя на стойке портье;

• консьерж-служба;

• водители;

• горничные.

4. Каким образом собирается информация?

• Для официантов, портье, горничных, консьержей и водителей разрабатывается сценарий опроса (скрипт) и форма обратной связи, которую они будут заполнять собственноручно. Заполненные формы передаются директору ресторанной службы.

• Анкеты в мобильном приложении, а также отзывы, размещенные в Сети, собираются менеджером по управлению репутацией и передаются директору ресторанной службы.

• Бумажные анкеты размещаются на столах, собираются официантами и в конце смены передаются директору ресторанной службы.

5. В какие сроки?

Период сбора информации – 10 дней.

Получение обратной связи – ежедневно.

Анализ – один раз в 5 дней, всего 2 раза в обусловленный период.

6. Каковы пороговые значения?

Более трех замечаний к новой позиции меню – блюдо отправляется на доработку.

7. Есть ли «минные растяжки»?

«Возврат» блюда – «минная растяжка». Принимать решение относительно такого блюда необходимо сразу, не дожидаясь окончания эксперимента. У нас, кстати, нашли тогда только одну «мину».

8. Кто и как структурирует обратную связь?

Директор ресторанной службы обрабатывает отзывы, разделяя их на положительные, сомнительные и отрицательные. В сомнительных и отрицательных отзывах он фиксирует причины недовольства и классифицирует их. Заполняет отчет.

9. Кто и как анализирует отчет?

Это происходит в два этапа. Сначала отчет прорабатывается рабочей группой по внедрению летнего меню – директором ресторанной службы, шеф-поваром и метрдотелем. После этого отчет с результатами первого этапа анализа передается генеральному директору.

10. Кто и как принимает решения?

Решения принимает генеральный директор на основании отчета и представленных рекомендаций.

Чуткость к системе

Профессиональные менеджеры быстро считывают и анализируют поток информации внутри своей организации. Чуткость к обратной связи системы не только снижает риски, но и позволяет «научить» систему самоорганизовываться и самообучаться.

Любое решение внутри системы запускает процесс, похожий на петлю: решение вызывает реакцию, обратная связь возвращается в исходную точку и уже в измененном виде оказывает влияние на следующий шаг. Движение обратной связи решения похоже на разговор – вы говорите, вам отвечают. Чтобы разговор был конструктивным, приятным и результативным – необходимо, чтобы каждый слышал не только себя, но и собеседника.

Как известно, любая система стремится к равновесию – подстраивается под обстоятельства, учится и самоорганизуется. Например, мальчишка мчится на велосипеде, и колесо попадает в выбоину. Вся система (велосипед, руль, колеса, педали, велосипедист) на некоторое время теряет стабильность, но затем мальчик находит равновесие, и вся система выравнивается. Обратная связь в этом случае считывается автоматически и является уравновешивающей, то есть приводит систему в равновесие.

Но, принимая любое решение, руководитель не может стремиться сохранить статус-кво, если хочет работать на результат, развитие и достижение целей! Инерция системы, наоборот, может тормозить реализацию решений. Так, наблюдение за реакциями системы позволит вовремя увидеть возможные сценарии, вектор изменений системы, возможные угрозы и новые возможности для достижения желаемого результата.

При анализе обратной связи следует учитывать:

1. Задержку во времени. Для того чтобы увидеть реакцию системы, необходимо время. Преждевременные выводы почти всегда будут ложными.

2. Сложность и масштаб системы. Иногда между причиной и следствием существует огромный зазор.

3. Обратная связь может быть абсолютно непропорциональна решению, а несущественное, казалось бы, решение может иметь серьезные и масштабные последствия.

4. Неочевидность обратной связи или сложность ее оценки.

Чуткость к окружающим системам

Профессиональные сообщества, конкуренты, партнеры, властные и контролирующие структуры – это системы, в окружении которых действует любой бизнес. Каждая из них в разной степени влияет на решения менеджеров и руководителей. Мы можем оценивать обратную связь от окружающих систем с точки зрения ограничений, возможностей и взаимного влияния. Важно делать это систематически, для того чтобы не терять связи с окружающим миром и контролировать ситуацию внутри своей системы.

Изменения Роспотребнадзором санитарных норм для предприятий общественного питания могут существенно изменить всю структуру отрасли. Ценовая политика конкурентов окажет влияние на принятие нами ценовых решений.

Но и наши решения тоже влияют на окружающие системы. Живой пример: индустрия гостеприимства испытывает острый дефицит квалифицированных специалистов, особенно среди линейного персонала: горничных, администраторов, официантов. Успешное внедрение системы обучения внутри компании может привести к созданию обучающего центра для внешнего рынка. Это, в свою очередь, может оказать влияние на всю отрасль. Повышение уровня квалификации, развитие навыков, хорошая практика – все это создаст кадровый резерв для отрасли в целом, а значит, уровень сервиса будет расти, отрасль развиваться!

Очень полезно воспринимать свой бизнес, даже если он совсем маленький, как часть огромного мира. И своей деятельностью стараться этот мир хотя бы чуточку улучшить, сделав жизнь окружающих приятнее, проще и качественнее. Такое восприятие своей деятельности не только добавит смыслов и мотиваций в вашу жизнь, но и расширит ваше мировосприятие.

Чуткость к себе

Руководитель – это не только набор компетенций, функций, навыков и опыта. Это прежде всего личность, от внутренней силы которой зависит порой существование бизнеса в целом. Умение прислушиваться к себе, развитая интуиция и эмпатия – это не только надежная защита от профессионального выгорания, но и существенная помощь в принятии любых решений – как в бизнесе, так и в жизни. И если раньше считалось, что сильной интуицией могут похвастаться исключительно женщины, сейчас стало очевидным, что это качество может прокачать в себе каждый человек. Ведь, по сути, это «внутренний голос» накопленного опыта. Но тут нужно помнить, что опираться только на чуткость и интуицию нельзя. Нужен также здравый смысл, который позволит избежать некоторых ошибок, например:

1. Смешивание интуиции и эмоций. Важным решениям всегда стоит дать немного времени, дать им, как говорят, «настояться». Так вы успеете все взвесить.

2. Принятие желаемого за действительное. Иногда мы так сильно хотим чего-то, что, наоборот, не слышим внутренний голос.

3. Если опыта подобных ситуаций еще нет, интуиция может предательски молчать или, того хуже, подсказать неверный совет. Поэтому иногда необходимо дать себе время на то, чтобы наладить связь с самим собой, своими инстинктами и чутьем.

Когда принимать обратную связь непросто

Человеческий ум так устроен, что советы, замечания и пожелания чаще всего воспринимаются нами как критика. Это касается не только обратной связи, касающейся нас лично, но и мнения окружающих о наших решениях и проектах. Это понятно – мы вложили в свое дело душу, смыслы, время, деньги, энергию. А тут… обратная связь. Которая, к слову, действительно не всегда справедлива, уместна и конструктивна. Иногда это просто предвзятое и бесполезное мнение некомпетентных (как нам кажется) людей. Но если мы перестанем слышать обратную связь, мы лишимся важного инструмента развития и потонем в неопределенности. Когда обратная связь вызывает сопротивление или раздражение, когда замечания кажутся предвзятыми и неуместными, проверьте себя по чек-листу обратной связи.

1. Смысл понятен. Ярлыки и обобщения уводят от понимания смысла. Например, отзыв «В вашем отеле невозможно выспаться» даст недостаточно полезной информации, хорошо бы уточнить причины подобного заявления.

2. Факты отделены от выводов. Найдите, откуда берутся выводы. Спросите, что помешало гостю выспаться в отеле. Шум гостей из соседнего номера? Неудобная кровать? Плотный ужин?

3. Ожидания понятны. Выясните, куда ведет эта обратная связь, и определите ожидания. Какие условия помогли бы гостю выспаться? Возможно, мягкая перина и искренняя забота?

4. Источник надежен. Убедитесь, что тот, кто дает обратную связь, разбирается в вопросе. «Я не поеду к вам в отель, говорят – у вас жесткие матрасы», – утверждает гость. Потом выясняется, что говорят люди, которые никогда у нас не останавливались, а значит, такому источнику доверять не стоит. А вот жалобы на матрасы от реальных гостей стоят внимания.

5. Ярлыки сняты. «Эти матрасы стоили целое состояние, мы тестировали их на сотнях гостей! Матрасы замечательные, а гость просто в них не разбирается!» – это ярлык. Потребности разные, ошибки случаются, и даже дорогой матрас может кому-то не подойти.

6. Точки роста найдены. Воспринимайте обратную связь как возможность, а не оценку. Не как подтверждение или отрицание ваших способностей, а как установку на рост. Короткая и понятная информация превращает жесткие матрасы в преимущество: «Дорогие гости, заботясь о вашем здоровье, мы используем ортопедические матрасы. Они позволят вашей спине расслабиться, а вам – по-настоящему отдохнуть. Если матрас покажется вам жестким, мы с удовольствием предоставим вам мягкую перину. Команда отеля. 777-77-77».

Когда принимать обратную связь не стоит

Бывает и так, что обратная связь действительно нарушает внутренние границы и становится токсичной. В таком случае лучше сделать выбор в пользу сохранения своего душевного спокойствия и здоровых отношений.

Как определить такую обратную связь? Это высказывания, в которых читаются:

• субъективная оценка личности, чувств и точки зрения;

• эмоциональный терроризм;

• угрозы;

• односторонние обвинения;

Проверка обратной связи

• шантаж;

• постоянное повышение уровня требований;

• манипуляции;

• неадекватное поведение.

Во всех этих случаях необходимо, как можно скорее, завершить общение и постараться не взаимодействовать с этим человеком в будущем, сохранив свои внутренние ресурсы для тех, кто способен к конструктивному общению и равноценному взаимообмену.

В основе управленческих решений всегда лежит огромный объем аналитической работы. На наши выводы и действия влияет колоссальное число факторов. Зачастую кажется, что все учесть – просто нереально. И все же грамотная комбинация полезных инструментов, чуткости и честности по отношению к себе и окружающей действительности позволяет принимать точные решения чуть быстрее, чем мы привыкли.

Раздел 2

Скорость процессов: гибкая система для решения задач

Быстрый менеджер строит систему, которая работает за него.

Построение эффективной системы – это настоящее искусство, требующее серьезных инвестиций: сил, денег, знаний и, главное, времени! Молодые и азартные, стабильные и успешные – менеджеры часто жалеют время на прицельную работу над построением системы, полагая, что все выстроится само. Часто они даже не задаются такой целью, поскольку не видят необходимости. Всё крутится, работает, приносит доход и удовольствие. Зачем лишние усилия?

И действительно, любой организационный хаос рано или поздно выстроится в систему. Но если этим процессом не управлять осознанно, не ставить цели, не тестировать, не принимать выверенных решений, – результат будет таким же непредсказуемым. Подобная система будет работать по своим правилам, иметь совершенно иной вектор развития, другую скорость и центр притяжения. В лучшем случае на стихийно созданную систему будет крайне сложно влиять. В худшем – она может начать работать против бизнеса и задач собственника. Кроме того, непредсказуемые и неочевидные связи и закономерности могут нести большой риск для реализации решений.

Система, которую сознательно выстраивали, тестировали, закономерности которой изучали, напротив, будет работать как часы: четко, точно и своевременно. Она будет гибкой, скоростной, устойчивой к неопределенности и переменам, быстроадаптивной. Такая система позволит избежать ручного управления и повысит организационную скорость.

Система – связанное и полное множество элементов и бизнес-процессов. Список ключевых элементов будет уникальным для каждой уникальной бизнес-системы. Но ни одна бизнес-система не сможет обойтись вот без чего:

1. Цели – общей, понятной, интегрированной в процессы.

2. Людей. Бизнес-система – это социальная общность, внутри которой люди объединяют свои ресурсы: время, знания и силы, – для того чтобы получить результат (как общий, так и индивидуальный).

3. Организационной структуры, определяющей характер и способы соединения отдельных элементов системы в эффективную целеустремленную общность.

4. Корпоративной культуры.

Построение системы – это последовательный и часто продолжительный процесс. Невозможно просто разработать систему на бумаге, внедрить и сразу же получить желаемый результат. Даже если у вас есть четкая картина будущей системы, высокая неопределенность будет «подкидывать» новые обстоятельства, неизбежно будут совершаться ошибки и приниматься новые решения, тестироваться люди и процессы. Шанс построить действительно устойчивую, мощную, самообучающуюся систему есть только тогда, когда процесс создания проходит осознанно и контролируется на всех этапах.

Наблюдать за эволюцией организационных систем почти так же увлекательно, как кататься на горных лыжах. Бирюзовые организации^[6], организации будущего, открытые организации^[7] и еще много и много вариантов, которые говорят о схожих трендах:

• стратегия касается каждого – ЗАЧЕМ становится важнее, чем ЧТО;

• высокая роль талантов и идей;

• приоритет личного вклада перед полномочиями, ценности перед должностью;

• карьера уступает место достижениям;

• меритократия идей^[8];

• координация как взаимодействие, а не централизованное принятие решений;

• горизонтальные связи становятся важнее вертикальных;

• точкой перемен становится вся организация, а не только руководство;

• контроль посредством прозрачности и обратной связи;

• добровольность обязательств.

Все вышеперечисленное не просто тренды. Это тренды, которые в скором времени превратятся в потребность и которые уже сегодня диктуют перемены. Чтобы быть готовым, прямо сейчас стоит обратить пристальное внимание на такие свойства организации, как:

1. Целостность.

2. Гибкость.

3. Открытость.

Глава 7

Целостность и организационная структура

Думаю, вполне очевидно, что эффективной будет только та компания, которая работает как единый слаженный организм. «Лебедь, рак и щука» вряд ли достигнут желаемого результата.

Целостность – невероятно важный компонент успеха и ключевое качество высокой организационной скорости. Его очень сложно описать, поскольку это качество, которое можно обнаружить только тогда, когда оно есть. Определять его отсутствие придется лишь по косвенным признакам и повторяющимся проблемам. Да и сама организация – это абсолютная абстракция, она невидима, иллюзорна. Организация – это не офис, не завод, не сотрудники. Это – общность, которая строится на взаимном согласии о ее существовании. И проявляется она только посредством функций, символов и процессов^[9].

Целостность определяется:

1. Личностью лидера. Целостность системы напрямую зависит от поведения и решений лидера, а также от представлений команды (осознанных или интуитивных) о его намерениях. Разделяй и властвуй – эффективный инструмент управления, но лишь тогда, когда работает в целостной системе.

2. Организационной структурой. Которая должна работать на достижение стратегических целей, распределять и взаимоувязывать задачи так, чтобы обеспечить функциональное единство. Главное правило – хорошая структура та, которая создает лучшие возможности для достижения цели.

Про навыки лидера и скорость мысли речь пойдет в четвертом разделе книги. А про организационную структуру поговорим здесь.

Шпаргалка с ошибками

Я – очень прагматичный менеджер и считаю, что любая теория должна приносить пользу. Все менеджерские понятия должны превращаться в эффективные инструменты. С организационной структурой – так же.

Процесс планирования организации – это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на создание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация – не самоцель, а инструмент решения стратегических задач бизнеса^[10].

Наблюдая, как происходит построение организационной структуры, я чаще всего вижу одни и те же грабли. Признаюсь: я, как и многие, также периодически наступаю на них. Конечно, хорошо, если грабель вовсе не будет, но руководитель – живой человек, а компания – живой организм. Все живое постоянно развивается и может ошибаться. Но хорошо бы уметь вовремя замечать опасности, включать осознанность и корректировать решения.

Совсем новый проект – так же как и проект, который динамично развивается, – требует постоянной осмысленной работы с организационной структурой. Я составила себе шпаргалку самых частых ошибок руководителя. Уверена, пригодится и вам.

1. Организационной структурой не занимаются.

Она формируется «как придется», ее описанием и формализацией заведует условный отдел кадров и только с целью соответствия друг другу центров ответственности, локальных актов и кадровых документов. Особенно это характерно для стартапов: первые сотрудники делают всю работу, распределение обязанностей стихийное, структурные подразделения образуются не пропорционально задачам, а в соответствии с возможностями людей. Даже когда компания развивается и растет, структура продолжает строиться по принципу «затыкания дыр».

2. Организационная структура не соответствует стратегии компании.

Компания, нацеленная на инновации и высокую скорость внедрения, вполне может иметь жесткую иерархическую вертикальную структуру, которая подходит личности лидера, но совершенно не работает на реализацию стратегии.

Разработка организационной структуры – это задача стратегического уровня. Она должна соответствовать стратегии. Кроме того, при разработке и корректировке долгосрочной и среднесрочной стратегии ее стоит пересматривать и проверять на соответствие.

3. Организационная структура строится под людей, а не под задачи.

Например, когда талантливому руководителю по продажам, который показывает успехи в административной работе, переподчиняют административный отдел. Обоснование – он справится, и у нас нет другого менеджера, способного навести там порядок. Сознаюсь – это и мой главный управленческий «грех».

4. Организационная структура не тестируется и не обсуждается.

В ее разработке участвует, как правило, всего пара человек, а иногда решение принимается руководителем единолично. Потом это решение «обрушивается» на компанию. Проблемы в этом случае неизбежны. А проблемы и препятствия организационного характера не только тормозят результат – они отравляют команду. Без поддержки ключевых сотрудников очень сложно внести организационные изменения.

5. Организационная структура адаптируется к новым обстоятельствам.

Компания растет, расширяется, меняет вектор развития. В какой-то момент может произойти слияние или поглощение. В этом случае запоздалые или вовсе отсутствующие изменения организационной структуры приводят к дезинтеграции и конфликтам. Нет ничего хуже, чем ситуация, когда компания разбивается на несколько лагерей: «старые» и «новые», «команда молодости нашей» и «команда мечты». В моей практике, к сожалению, тоже была такая история. О единстве, эффективности и высокой скорости процессов в этом случае не может быть и речи!

6. Структура меняется для решения проблем, а не для достижения целей.

Создается структурное подразделение для проблемного сотрудника, попрощаться с которым невозможно. Или конфликт между коммерческим директором и талантливым менеджером по маркетингу приводит к переподчинению менеджера по маркетингу другому руководителю. Такие решения – бомба замедленного действия. Если они все же принимаются, надо создавать компенсаторные механизмы, снижающие риски. Но, как правило, об этом никто не думает. Система работает только целиком, а такие изменения приводят к нарушению ее целостности.

7. Недостаточное исследование проблем.

В последнее время стало принято говорить о неэффективности иерархических структур^[11]. Я наблюдаю повальную борьбу с иерархией – горизонтальные модели считаются более эффективными. Это распространенное убеждение.

Но если компания плохо функционирует в иерархической структуре, это не значит, что ей не нужна иерархия и она станет эффективной в горизонтальной модели. Нужно разбираться в причинах и находить решения, а не подменять понятия.

На самом деле любая организационная структура – это иерархия. Даже самая бирюзовая и самая горизонтальная. Иерархия определяется должностными обязанностям, распределением ресурсов, ответственностью за результат, подчиненностью, правом принимать на работу и увольнять. Такая иерархия должна быть всегда. Иначе будет хаос и беспорядок, а правая рука не будет знать, что делает левая.

8. Чрезмерное участие руководителя.

Особенно если руководитель и основатель – одно лицо. Руководитель боится отпустить контроль и вмешивается в каждое решение и каждую задачу. Он становится «узким горлышком» компании, замыкает центр власти на себе.

9. Самая главная ошибка – отсутствие системного подхода и концентрация лишь на очевидных и масштабных проблемах.

Каждый руководитель понимает или чувствует интуитивно, что реорганизация – очень рискованный и болезненный вопрос. Это сложно, требует времени и ресурсов, ведь приходится рассматривать множество вариантов, договариваться, находить компромиссы. Почти всегда присутствует риск дезинтеграции, конфликтов, распрей, борьбы за власть и это только вершина айсберга.

В результате, руководитель берет самые сложные и очевидные проблемы, изменяет структуру и она становится еще более запутанной, сложной и еще меньше соответствует стратегии.

Что такое «хорошо»

Так что же делать? Как превратить организационную структуру в инструмент скорости и эффективности?

Простого ответа здесь нет и не будет. Не получится выбрать одну из моделей, нарисовать красивую схему и получить организационный оргазм. Для каждой уникальной компании и, что еще важнее, для каждой стратегии придется изобрести собственную структуру, создать свой собственный «велосипед».

В зависимости от типа взаимосвязей выделяют шесть основных разновидностей структур управления:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная.

5. Дивизиональная.

6. Комбинированная.

Что же такое «хорошая» организационная структура? Вне зависимости от выбранной модели, хорошая организационная структура:

1. Фиксирует распределение управленческих задач.

Это значит, что структура работает на достижение главной цели и решение задач. Задачи, в свою очередь, соответствуют обязанностям, а обязанности подкреплены полномочиями. Структурное подразделение и его руководитель обеспечивают определенную совокупность задач. Совокупность задач подкрепляется ответственностью руководителя. Ответственность определяется измеримыми показателями на входе, выходе и внутри процесса, за который он отвечает.

2. Определяет подотчетность и структуру ответственности.

Подотчетность может принимать форму:

• непосредственного руководства, когда вышестоящий руководитель поручает задачи и контролирует их выполнение, принимает кадровые решения и оценивает результаты работы;

• наблюдения, когда руководитель согласует действия подотчетных ему подразделений с наблюдателем. Например, руководитель государственного предприятия осуществляет полное руководство и одновременно отчитывается об основных достижениях, согласует существенные решения с куратором – наблюдателем.

3. Определяет роли направлений деятельности, конкретных подразделений и лидеров в достижении целей бизнеса.

Формируя организационную структуру, нужно определить два основных центра:

• Центр прибыли. Это может быть коммерческая служба, продукт, рынок или даже территория. В отеле зачастую два основных центра прибыли – коммерческая служба отеля и ресторан.

• Центр издержек. Это контролирующие или обслуживающие подразделения, отдел управления качеством, бухгалтерия, отдел внутреннего аудита.

Помимо двух основных центров, иногда выделяют еще два^[12]:

• Центр продвижения. По сути – это тоже центр прибыли, но с тем отличием, что прибыль исходит от внутренних клиентов и при сниженных ценах.

• Центр обслуживания. Его тоже можно отнести к центру издержек, ориентированному на внутреннего клиента. Подразделения этого центра оказывают поддерживающие услуги для компании, и даже при нулевой прибыли эти издержки не включены в себестоимость. Например, служба снабжения или хозяйственная служба, обеспечивающая уборку территории.

4. Создает условия для достижения цели.

Основной целью любого коммерческого предприятия является прибыль. Значит, во главе структуры должны стоять центры прибыли. Вся структура должна работать на их обеспечение и защиту. Не на их контроль, не на потребление ресурсов, которые центр прибыли создает, а на поддержку и обеспечение центра прибыли. И очень хорошо, когда центры прибыли в структуре образуют большие блоки доходности – это усиливает результат.

• Центр прибыли может подчиняться только центру прибыли.

• Центр затрат – центру затрат или центрам продвижения и обслуживания.

• Все центры могут подчиняться центру прибыли.

5. Работает на уровне системы.

Любые организационные изменения должны работать не на уровне процессов, а на уровне системы. Учитывать свойства и закономерности системы важно уже при построении организационной структуры.

Важно помнить, что структура – это форма, а система – содержание. Ни в коем случае нельзя изменять форму, не учитывая содержание.

Чтобы упростить для себя понимание этого вопроса, достаточно прописать следующие моменты:

• Как изменение отдельных частей повлияет на всю систему целиком?

• Какие изменения нужно произвести в частях системы, которая не претерпела организационных изменений?

• Как расширение/ограничение организационной структуры повлияет на систему? Не уменьшит ли это ее устойчивость (ведь любая система имеет оптимальный размер) или нужно менять систему целиком?

• Каким образом можно ускорить возвращение равновесия системы после внедрения организационных изменений?

6. Соответствует стратегии.

Отвечает на вопрос «почему», а не на вопрос «как». Реализацию стратегии необходимо подкреплять структурой. Должны быть четко указаны направления деятельности и определена ответственность руководства. Структура должна отражать способ расчета прибыли и контроль расходов.

В зависимости от стратегии структура может быть построена вокруг:

• Продукта. Самая распространенная история: продукт или продукты ставятся во главу структуры и определяют ее. Так, в отеле два основных «продукта» – услуги отеля и услуги ресторана. Если отель обладает залами для проведения мероприятий, их становится три.

• Рынка сбыта. Например, у предприятия по производству пищевых красителей было три различных рынка: массовые производства, производители продуктов здорового питания и рынок готовой продукции (виноградный сок, который образовался в процессе производства и продавался как готовый продукт).

• Технологии. Например, компания владеет тремя различными технологиями, каждая из которых является базой для новых разработок и производства новых продуктов. В этом случае организационная структура может быть построена по принципу разделения технологий.

• Географии. Уместно для компаний с разветвленной региональной сетью, если условия работы в разных регионах существенно отличаются друг от друга.

Структура может быть любой: горизонтальной, вертикальной, бирюзовой, иерархической. Важно, чтобы она была выстроена с учетом вышеизложенных критериев и работала на результат. Для того чтобы информация стала инструментом, предлагаю чек-лист, в котором гармонично объединены все необходимые элементы для создания индивидуальной системы.

Чек-лист проверки организационной структуры

Разработка и внедрение организационной структуры

1. Для работы я использую шаблон, который вы сможете адаптировать для себя. Это удобно в том числе для командной работы.

2. Далее мы составляем пошаговый план по каждому пункту, последовательно отвечая на вопросы, прописывая, конкретизируя и выписывая отдельные моменты в списки.

Стратегия

• Определите ключевые стратегические цели.

• Ответ на вопрос «почему?» должен стать во главу структуры.

• Определите, что станет ключевым центром прибыли.

• Определите центр затрат, центр продвижения и центр обслуживания.

• Определитесь с уровнем иерархичности.

Структура

• Определите центры власти.

• Определите центры ответственности.

• Определите прямую и функциональную подчиненность.

• Объедините все центры прибыли в один или несколько потоков.

• Убедитесь, что центры прибыли находятся в подчинении центрам прибыли.

• Убедитесь, что структурные подразделения, окружающие центры прибыли, поддерживают их и содействуют достижению результата, а не «оттягивают» ресурсы.

Принятие решений

• Убедитесь в том, что проблема тщательно изучена, ее причины найдены.

• Убедитесь, что в принятии решений задействованы ключевые сотрудники, центры власти и лидеры мнений.

• Для поиска решений и облегчения дальнейшего внедрения проведите стратегическую сессию или семинар.

• Убедитесь, что при принятии решений были учтены особенности, структура и закономерности системы.

Разработка организационной структуры

Внедрение

• Протестируйте решение до его внедрения (см. главу 5)

• Разработайте дорожную карту и определите контрольные точки внедрения.