Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 14 страниц)

Иными словами, гибкость необходима для достижения успеха.

При этом, говоря о гибкости, мы во всех приведенных примерах подразумеваем когнитивную гибкость, то есть гибкость мышления, ума. Разумно было бы поинтересоваться, можно ли развивать это качество. К чему оно ближе – к врожденному интеллекту или к прокачиваемому EQ? К таланту, дару – или к навыку? С определенностью ответить на этот вопрос сложно, поскольку ученые пока даже не дают единого «официального» определения понятию когнитивной гибкости. Исследований по теме достаточно мало, и те относятся в основном к теме образования (а главные участники экспериментов – школьники). И все же в 2020 году на Всемирном экономическом форуме в Давосе эта не имеющая четкого определения когнитивная гибкость впервые вошла в топ-10 ключевых компетенций будущего (на последнем месте). А раз гибкость в списке компетенций, следовательно, ее можно натренировать. Среди упражнений для развития гибкости можно встретить много знакомых советов из предыдущих глав книги: больше читать и узнавать, знакомиться с новыми людьми, анализировать любую ситуацию при помощи сократовских вопросов, играть в случайные слова (для которых нужно придумать связи) и так далее. Попробую из всего многообразия выбрать наиболее оригинальные трюки, которые помогут в тренировке гибкости.

• Моделирование перекрестного допроса. Даже не будучи знатоками американской юридической системы, мы по фильмам и сериалам знаем, что перекрестный допрос – одно из самых сложных испытаний героев в зале суда. Расчет идет на то, что в стрессовой ситуации перескакивания с одной темы на другую выдают лжеца. Но практика показывает, что срываются и самые честные свидетели или подзащитные. Это и понятно: мозгу действительно сложно переключаться с одного на другое в быстром темпе. Даже мозгу гибкого человека. А уж персонажу с пониженным порогом гибкости это и вовсе может показаться настоящей пыткой. Натренировать гибкость можно, имитируя перекрестный допрос. Попробуйте выкроить время и поиграть с близкими в такую стремительную откровенность. Пусть они задают любые вопросы из самых разных сфер. А вы постарайтесь парировать каждый выпад. Со временем это будет получаться все легче и легче.

• Путешествие в детство. В книге «Гибкий ум» аргентинский нейропсихолог Эстанислао Бахрах пишет о любопытном эксперименте. Студентов разделили на две группы и попросили ответить на схожие вопросы. Но у одних формулировка была: «Тебе семь лет и не надо идти в школу. Весь день ты можешь делать, что хочешь. Чем бы ты занялся? Куда бы пошел? Что посмотрел бы?» У других: «Весь день ты можешь делать, что хочешь. Чем бы ты занялся? Куда бы пошел? Что посмотрел бы?» Затем всем испытуемым предложили ряд загадок и тест на творческие способности (уже знакомое нам по предыдущей главе упражнение «Придумай новое применение для…»). В итоге ребята из первой группы (те, что представляли себя семилетними) показали себя намного более творческими и предложили вдвое больше идей, чем студенты из второй группы. Бахрах делает из этого лишь один вывод: «Мы можем вернуть способность к творчеству, если снова почувствуем себя детьми». И в этом есть логика. Ведь страхи, которые мешают нам быть гибкими, чаще всего берут начало из нашего опыта. Да, вы все правильно поняли: столь ценимый во все времена опыт может быть и обузой. Все установки и стереотипы, предвзятость и осторожничанье происходят от того, что когда-то мы столкнулись с неудачей. В детстве же каждый из нас – бесстрашный первооткрыватель, полностью открытый всему новому. И для достижения такого бесстрашия сейчас нам может понадобиться совершить путешествие в детство.

• Трекер привычек. Я уже упоминала, что привычки – лакмусовая бумажка гибкости человека. Легко ли вам менять свой образ жизни? Или это кажется мучением? Это можно выяснить благодаря трекеру привычек. Самые разные программы с таким названием вы легко найдете в маркете своего смартфона. Суть же упражнения в том, чтобы каждую неделю (или каждые две недели, если сложно) либо исключать, либо добавлять одну из привычек. Так вы сможете тренировать свою способность переключаться с одного дела на другое.

• Раскраски наоборот. Один из самых творческих способов борьбы с шаблонным мышлением. Обычно мы даже не задумываемся, за какой цвет браться, когда перед нами небо. Голубое, конечно, что тут думать. Или море. Синее, понятно, какие могут быть варианты? Меж тем море на картинах Айвазовского может играть и дюжиной цветов, и сотней оттенков. А нам поиграть в Айвазовского может быть очень полезно. Пусть небо станет лиловым, а море – рыжим, трава – розовой, а ворон – желтым. Отходя от привычных канонов, мы заставляем мозг работать по-новому, непривычно, нестандартно. И тем самым создаем новые нейронные связи, становясь все более гибкими.

Контекстное мышление

В 2005 году профессора Гарвардской школы бизнеса Энтони Майо и Нитин Нория инициировали запуск проекта Leadership Initiative (лидерская инициатива). Формально задачей ученых было составить рейтинг ста величайших бизнес-лидеров Америки ХХ века и традиционно вывести некую формулу успеха. Разложить на составляющие «природу лидерства» тех, кто реально меняет бизнес-ландшафт не только на уровне страны, но и на уровне всего мира. Эксперты изучили 860 выдающихся американских руководителей и выяснили, что у тех, чьи компании оказали максимальное влияние на эволюцию бизнеса и жизни миллионов людей, присутствовало такое качество, как «контекстный интеллект». По версии Майо – Нории, помимо аналитического и творческого ума у лидеров нового времени есть еще и «контекстный ум». Он отвечает за «эффективное взаимодействие с реальностью», «умение чувствовать дух времени», «улавливать зарождающиеся тенденции, предчувствовать будущие события и использовать силу грядущих изменений». После исследования авторы опубликовали еще и книгу In Their Time: The Greatest Business Leaders of the 20th Century («В свое время: великие бизнес-лидеры ХХ века»). В ней они приводят ряд примеров, как работает «контекстный интеллект». Война – серьезный контекст для любого бизнеса. Тем не менее именно в эти непростые для страны годы Роберт Вудрафф публично пообещал каждому американскому солдату бутылку Coca-Cola за пять центов: чтобы тот мог «вспомнить о доме». Это была отличная моральная поддержка для солдат. Но не только. Еще это была отменная PR-кампания. И отменный новостной повод, затмевающий все нарекания относительно количества сахара в напитке. В итоге к концу военных действия некогда погибающая компания Coca-Cola получила возможность построить разветвленную сеть заводов и начать покорение мирового рынка. «Способность бизнес-лидера видеть смысл контекстной структуры своего времени и использовать ее потенциал определяет его успех или неудачу», – пишет Майо. При этом он называет шесть составляющих контекстной структуры: политика, макроэкономика, микроэкономика, технологии, демография и социальные аспекты. Говоря простым языком, лидер нового времени в своей деятельности всегда подстраивается под внешние обстоятельства, главные тенденции и окружающих людей.

Глобальная гибкость

Гибкий руководитель принимает решения и действует в зависимости от контекста: от ситуации в стране, в мире, от положения дел на рынке, от ресурсов, которые имеются в наличии – в том числе человеческого капитала. И всякий раз он подбирает соответствующую стратегию и тактику, используя все те знания и методики, что есть у него в арсенале. И не боится менять цели и задачи, процессы и пути, да даже самого себя, если того требует контекст. Иными словами, проявляет глобальную, многофункциональную гибкость. Я бы даже больше сказала: в русле открытия «контекстного интеллекта» гибкость обретает особый смысл. Она представляется фундаментальным основанием для всех тех качеств и навыков, что мы разбирали ранее в главах этой книги. Именно гибкость как умение оптимально отреагировать на внешние обстоятельства, как «способность разными способами спонтанно реструктурировать собственное знание, адаптируясь к радикально меняющимся обстоятельствам» (эта формулировка принадлежит психологу Рэнду Спиро) становится главным ускорителем современного лидера во всех аспектах его деятельности.

• Гибкость в принятии решений. Воспринимая мир вокруг и любую его составляющую как гипотезу, требующую доказательств, стараясь видеть общую картину, гибкий лидер каждый раз заново проходит путь сбора анализа, формулировки предположения, доказательств и анализа – и принятия решения как итога этой многогранной деятельности.

• Гибкость в создании систем. Адаптивный подход к руководству компании подразумевает создание таких структур и механизмов, которые достаточно податливы и быстры в момент, когда требуются изменения.

• Гибкость в процессах. Деятельный предприниматель всегда находится в поиске. Устоявшиеся схемы работы могут быть весьма результативными, но истинный лидер постоянно изучает, есть ли более эффективные альтернативы.

• Гибкость команды. В условиях глобальной неопределенности гибкий лидер создает гибкие и профессиональные команды. В идеале – целым набором soft skills и компетенций будущего. Невозможно построить гибкий бизнес, если костяк образуют ригидные специалисты.

• Гибкость в общении и мотивации. Умение считывать людей, развитие эмоционального интеллекта позволяют более развернуто реагировать на любые коммуникационные проблемы в коллективе или в партнерских отношениях, на переговорах или внутри компании.

• Гибкость в руководстве. Для поиска новых путей и решений руководителю компаний вовсе не обязательно быть глубоко сведущим в какой-то одной области. Напротив, для творческого бизнес-мышления важен широкий кругозор, отвага и в определенном смысле даже дух авантюризма. Футуролог Рэй Курцвейл даже акцентирует на этом внимание, утверждая, что «узкоспециализированные специалисты останутся важны для командной работы, но лидерами будут те, кто выстраивает мосты между разными областями».

• Гибкость в саморазвитии. Последнее, но не по значимости, свойство лидера нового времени – стремление к постоянному совершенствованию. И это единственно верный путь к перманентному успеху – вне зависимости от того, в какую сторону вильнет мировая экономика, российский рынок или стезя развития новых технологий. Историк и футуролог Юваль Ной Харари в книге «21 урок для XXI века» пишет прямо: «Чтобы идти в ногу с миром образца 2050 года, потребуется не просто предлагать новые идеи и продукты – прежде всего нужно будет постоянно обновлять самих себя»^[47].

Добиться адаптивной легкости можно, лишь наработав серьезный бэкграунд: знания, компетенции, методики, высокоразвитые качества личности лидера. Все то, что мы так подробно и скрупулезно разбирали на страницах этой книги. Я очень надеюсь, что все наработанные материалы и идеи окажутся полезны вам в бизнесе и жизни – и вы сможете достичь максимальной скорости для стремительного взлета и комфортного полета на большой высоте.

Глава 20

Мотивация и дисциплина

Прекрасно, когда в коллективе собираются талантливые сотрудники. Великолепно, когда руководитель умеет создать в компании атмосферу для развития и культуры инноваций. Но достаточно ли этого?

Только представьте себе картину: персоналу, подобранному по принципу креативности и самостоятельности, дается вся мыслимая свобода действий, но у каждого свой ритм, свои ценности, свои методы решения поставленных задач. Идеальный хаос. «Лебедь, рак и щука 2.0» в действии. Без дисциплины этот сонм творческих ангелов резко превращается в ад. А без мотивации креатив стремительно сдувается под натиском рутины. Всё – очень изящный, очень продуманный карточный домик рушится. Как этого избежать?

Мотивация становится ВДОХНОВЕНИЕМ.

Это происходит, когда энергетический импульс передается от человека к человеку. Возникает творческое беспокойство, о котором еще говорят: «бабочки в животе». Это трепет предвкушения, радость ожидания собственной победы, и это – очень мощный ресурс. Есть лишь один недостаток: «бабочки» нередко бывают однодневками. Их жизнь скоротечна. Вдохновение имеет свойство испаряться. И вот уже вместо мощного ресурса – заржавевший неработающий инструмент. А если все силы и время кинуть на подпитку вдохновения, что же останется на работу, на решение текущих задач? На выполнение типовых, но тоже важных дел? Вот и получается, что…

Мотивация без дисциплины не работает!

Петр Ильич Чайковский писал: «Вдохновение – это такая гостья, которая не любит посещать ленивых. Она является к тем, которые призывают ее. Нужно, необходимо побеждать себя, чтобы не впасть в дилетантизм». Рэй Бредбери советовал своим студентам писать хотя бы по четыре страницы в день. Потом все лишнее можно пустить под нож правок, главное – не переставать генерировать идеи и образы. Эрнест Хемингуэй, по воспоминаниям современников, считал необходимым писать по пятьсот слов каждый день. Стивен Кинг не раз упоминал, что пишет по десять страниц ежедневно, где бы и в каком состоянии ни находился.

• Дисциплина – это удовольствие от системного преодоления себя ради достойной цели. Перебороть себя и сделать что-то действительно важное (для себя ли, для бизнеса) – это истинное наслаждение. Простой пример – спорт. Давайте признаемся: никто не любит заниматься по графику. Выуживать себя утром из постели, особенно зимой, когда за окном еще темно, собираться на бег или в фитнес-клуб. Это правда тяжело. Но зато после тренировки, на которую ты все-таки заставил себя прийти, ты испытываешь дополнительный кайф. От того, что смог поработать над собой, что сделал что-то правильно, не поддавшись на искушение.

• Дисциплина – это настоящая свобода. И снова парадокс. Казалось бы, свобода – это избавление ОТ чего-то. Скажем, от работы. Любимое занятие: прийти домой из офиса и «потупить» в соцсети. Но так ли мы свободны, листая веб-страницы, полные разношерстной информации? Сами ли мы выбираем, что нам читать? Уже давно алгоритмы соцсетей, поисковиков, новостных лент выдают нам избранный контент. И мы вовсе не свободны. Когда ты пассивен, у тебя нет свободы ДЛЯ чего-то. Для собственных интересов, для тобою выбранных важных дел. И лишь когда ты можешь справиться с собой и выстраивать жизнь в соответствии со своими ценностями, ты истинно свободен. Ты не тратишь время на внутреннее сопротивление, ты методично движешься по тому пути, который сам себе наметил. Ты выбираешь маршрут и осознанно руководишь своими действиями.

Дисциплина помогает легко «встроиться» в любую систему и легко перестроиться, если необходимо. Когда в коллективе есть дисциплина, не нужно тратить силы и ресурсы на сопротивление сотрудников. Это высвобождает время и ускоряет рабочие процессы.

Так что же важнее: «бабочки в животе» или «ежовые рукавицы»? Вот три главных принципа, в которых заключен ответ на этот вопрос:

• «Ежовые рукавицы» так же нужны, как и «бабочки в животе».

• Мотивация и дисциплина работают только вместе! Главное – соблюдать пропорции, подходящие вашей компании и вашему коллективу.

• Без мотивации и дисциплины нет скорости!

В современном мире время – самый дорогой ресурс, потому что его нельзя заменить или восполнить. Его не отложишь «на потом», не сделаешь запаса, не передашь другому. Оно либо есть и используется максимально эффективно, либо отсутствует, будучи растраченным впустую.

Для развития бизнеса важно управлять временем – своим и коллектива. Для этого нужны мотивация и дисциплина.

Сегодня успех всегда сопряжен со скоростью. Если не ты, то обязательно кто-то другой успеет, придумает, адаптируется, найдет решение и станет первым. Скорость – это всегда и время, и расстояние. Потеря времени в этой формуле – прямое снижение скорости, а значит, и адаптивности.

Время тратится буквально повсюду. Сомнения руководителя – потеря времени. Пререкания персонала – потеря времени. Отсутствие вдохновения – потеря времени. Бардак среди подчиненных – потеря времени. Вот и получается, что мотивация и дисциплина – два важнейших инструмента по управлению временем. И, конечно же, два великих ускорителя!

• Мотивация – главный импульс, рождающий желание работать много и хорошо. И в принципе – желание работать, а не топтаться на месте. Это реактивный двигатель, толкающий нас вперед и позволяющий набрать первоначальную скорость.

• Дисциплина – генератор привычки к работе. А ведь если мы что-то делаем «привычно», это существенно повышает нашу скорость.

Из чего же состоят эти ускорители и как их использовать?

Самомотивация: начало

Я – за систему. Везде, на каждом уровне. И уверена, что любая система начинается с архитектора (лидера). Невозможно мотивировать персонал, если лидер «перегорел» сам. Невозможно наладить порядок, если лидер не упорядочивает собственную деятельность. То есть, как всегда, начинаем с себя!

Мотивация – это всегда про потребности. «Пирамида Маслоу» – работает. И все же, когда речь заходит о потребностях лидера, хочется верить, что вопросы с первых ступеней этой пирамиды он уже решил. Следовательно, его интересуют ценности более высокого порядка. И на этом уровне индивидуальные особенности выходят на первый план. Вы должны разобраться в себе, в том, что вами движет, что ценно именно для вас – и выстроить систему самомотивации в соответствии с вашими исключительными потребностями. Существует множество методик тестирования личности. Вы можете выбрать любую. Для работы с мотивацией я чаще всего использую методику DISC Уильяма Марстона^[48]. Психолог разделил людей на четыре группы по специфике проведения: активность/пассивность во враждебной/дружелюбной среде. У него получились:

• D (Dominance) – доминирующая личность: активное позитивное поведение в антагонистической обстановке. Стремление к достижению целей вопреки противодействию среды.

• I (Influence) – влиятельная личность: активное позитивное поведение в благоприятной обстановке. Влияние на окружающих для получения позитивного отклика.

• S (Steadiness) – стабильная личность: пассивное понимающее поведение в благоприятной обстановке. Стабильность в выполнении задач для поддержания статус-кво.

• C (Compliance) – соответствующая личность: пассивное приспосабливающееся поведение в антагонистической обстановке. Действия в соответствии с высокими стандартами, чтобы избежать проблем или ошибок.

В зависимости от того, к какому типу относится человек, работают различные нематериальные мотивирующие факторы. Так, например:

• Для типа D актуальны: работа, полная вызовов, широта полномочий, игра в конкуренцию, решение сложных задач, возможность достичь лучших показателей.

• Для типа I актуальны: всеобщее признание, разнообразие задач, инициатива и коммуникация.

• Для типа S актуальны: комфортные условия, ощутимая забота компании о нем, стабильность, понимание процессов и целей.

• Для типа C актуальны: системность во всем, защищенность, необходимость быть нужным или даже незаменимым.

В жизни, по понятным причинам, ярко выраженных типов встречается не так много, чаще всего на пути попадаются смешанные, но тем интереснее искать индивидуальные подходы к мотивации. И в первую очередь самомотивации. Приведу несколько триггеров, которые мотивируют лично меня как лидера. Думаю, из них будет понятно, характеристики каких типов по DISC преобладают в моем арсенале.

Краткосрочные адаптивные цели

Мне важно знать, куда я иду. При этом глобальные стратегические задачи вдохновляют меня меньше, чем краткосрочные. В этом смысле я больше спринтер, а не марафонец. Мне важно видеть цель на горизонте, а не представлять ее за ним. Как говорится, «вижу цель, не вижу препятствий». А даже если вижу – радостно их преодолеваю. Вызовы и неожиданности добавляют мне вдохновения. Но именно поэтому у целей, которые меня мотивируют, есть и второе качество – адаптивность. При меняющихся обстоятельствах я должна быть уверена, что и цели я смогу соответствующим образом скорректировать. Более того, возможность скорректировать цель – важный фактор самомотивации еще и потому, что в случае выгорания можно вдохнуть в стоящие перед тобой задачи новую жизнь. Спросить себя: как я могу придать проектам большую значимость или уникальность, как могу добавить в них творчества или смыслов?

Ожидание успеха

Я всегда визуализирую будущее: сознательно рисую себе образ того момента, когда проект реализован, показатели достигнуты и так далее. Нацеленность на позитивные переживания от успешного решения поставленных задач – один из самых действенных мотиваторов. Для того чтобы начать хоть что-то делать и продолжать в достойном темпе вплоть до достижения цели, необходимо быть уверенным в результате. Надо знать, что все получится. Не надеяться на удачу, а ждать успеха. Верить в себя. И четко понимать, что твои конкретные шаги ведут к тому, что действительно ценно.

Активные действия

Говорят, аппетит приходит во время еды. Для меня очень эффективный мотивационный фактор – деятельность сама по себе. Частично мы уже затрагивали эту тему, говоря о том, что системное преодоление себя, самоорганизация и самоконтроль позволяют достичь состояния «потока», в котором работается легко и приятно. Речь снова об этом: чтобы куда-то прийти, для начала надо сделать первый шаг. А потом еще шаг, еще шаг, еще… И чем дальше я шагаю, тем больше крепнет моя мотивация.

Мотивация команды

Прежде чем приступать к внедрению мотивационных инструментов компании, хорошо бы провести «диагностику». Выявить степень удовлетворенности/неудовлетворенности ваших сотрудников тем, что уже имеется в компании. Если вы обнаруживаете, что кому-то не хватает вдохновения (а практика показывает, что вы это обнаруживаете), можно переходить к поиску оптимальных методов мотивации.

Для начала бегло пробежимся по основам. Все знают, что существуют стимулы материальные и нематериальные. При этом материальные стимулы должны отвечать определенным критериям:

• Основываться на понятном фундаменте (если это фиксированная заработная плата, то она должна быть «в рынке», если это соцпакет, то он должен обладать весомой ценностью для работников и т. п.).

• Обладать прозрачными и понятными критериями, если речь идет о гибкой финансовой мотивации (KPI, проценты от выручки и т. п.).

• Быть привязанными к конкретному результату в разрезе бизнеса в целом (тут очень важно, что мотивация всегда связана со стратегией компании, и если меняется стратегия – меняется и система мотивации)^[49].

Нет таких людей, для которых материальная мотивация не важна. И даже если вас будут убеждать в обратном – не верьте. Финансы напрямую коррелируют с базовыми ступенями «пирамиды Маслоу». Исследования говорят о том же^[50]:

• главный фактор удержания работника в компании – заработная плата (71 % опрошенных сообщили, что удержать их в компании может более высокая зарплата);

• главные демотиваторы на работе – все относятся к материальным (низкий уровень оплаты труда – 80 %, несвоевременная выплата зарплаты – 57 %, отмена и сокращение бонусов и премий – 53 %).

При этом на втором месте среди факторов удержания – возможность карьерного роста, на первом месте по причинам увольнений – отсутствие такой возможности. То есть мы видим, что материальные и нематериальные стимулы идут рука об руку. И я бы даже сказала больше: материальная мотивация почти никогда не работает без нематериальной.

Многие из вас слышали о теории двухфакторной мотивации, где факторы удовлетворенности делятся на гигиенические и мотивационные^[51]. Среди самых важных гигиенических факторов можно выделить следующие:

• политика фирмы и администрации,

• безопасность труда,

• комфортные условия труда,

• приемлемая освещенность, хорошее отопление и т. д.,

• график работы,

• оплата труда,

• наличие оплачиваемых праздничных дней,

• наличие больничного,

• проведение мероприятий в области социального обеспечения, здравоохранения и других социальных программ,

• отношения с коллегами и руководством,

• уровень прямого контроля работы и др.,

К основным мотиваторам можно отнести:

• успех,

• общественное признание,

• интересное содержание деятельности,

• наличие возможности расти профессионально,

• степень ответственности,

• служебное положение и др.

В своем исследовании Герцберг выводит четкую закономерность:

• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости.

• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект.

Вы можете возразить, что среди «гигиенических факторов» присутствуют не только материальные. Так и есть, но это лишь подтверждает мою мысль о том, что материальные и нематериальные стимулы должны работать сообща. Более того, я бы подключила сюда же индивидуальный подход к мотивации. Как выше мы подбирали личные триггеры для лидера, так в идеале важно подобрать адекватную систему мотивации для компании в целом, в соответствии с ценностями, которые понятны и разделяются всеми членами команды. В системе невозможно создать индивидуальные условия для каждого сотрудника. Но система должна иметь общую «настройку».

Долгое время – и это простительно для молодого руководителя – я совершала типичную ошибку: пыталась мотивировать всех участников своего коллектива, как саму себя. Мне казалось, что то, что «драйвит» лидера, будет заряжать и моих подопечных. Со временем я поняла: не всем важно то же, что и тебе. Это нормально. Нет – это даже прекрасно, ведь каким скучным был бы мир, если бы мы все были одинаковыми. И в деле мотивации сотрудников очень важно это понимать и применять.

Мотивация – это видение пути

Отдельно хотелось бы сделать акцент на связи мотивации со стратегией компании. Американский психолог Дэвид Макклелланд (1917–1998) разработал теорию приобретенных потребностей, по которой три высших мотивационных ценности – это потребность соучастия или причастности, потребность власти и потребность достижения или успеха. Создавая систему мотивации в коллективе, принципиально важно помнить об этих векторах.

• В основе вашей системы ОБЯЗАТЕЛЬНО должны лежать миссия и ценности компании, а также бизнес-цели, доведенные до сведения персонала. Каждому важно понимать, чем он полезен компании, какую роль играет в общем деле. Ни материальные, ни нематериальные бонусы не работают без понимания общего пути и своей ценности в команде. Это – удовлетворение потребности в сопричастности.

• Важным структурным элементом мотивационной системы является непосредственная включенность в бизнес-процессы (наличие сложных и посильных задач, о которых мы уже говорили в предыдущей главе) и, конечно же, обратная связь. Это – удовлетворение потребности в достижениях и признании успехов.

• И не будем забывать о таком мотивационном инструменте, как специальные мероприятия. Коммуникация в коллективе очень важна. Тимбилдинги, стратегические сессии, внутренние конкурсы, мастерские идей – это те механики, которые позволяют сотрудникам проявить себя, ощутить свою значимость. А для многих – удовлетворить потребность во власти (то есть в непосредственном влиянии на окружающих, ведь речь далеко не всегда идет о реально занимаемых высоких должностях).

Все три вектора обладают существенным весом, но я бы все-таки еще раз подчеркнула, что фундамент всей мотивационной системы, альфа и омега, святой Грааль и начало начал – это стратегия бизнеса и сопричастность к целям и ценностям компании каждого сотрудника вашей команды. Человек, который видит, куда ведет его дорога, с наибольшей вероятностью достигнет цели. А помогут ему в этом сопутствующие стимулы и, конечно, дисциплина. Мы ведь помним, что без «ежовых рукавиц» никакое вдохновение не работает на 100 процентов.

Преступление и наказание

Принципы построения системы сдержек и противовесов аналогичны принципам создания мотивационной программы.

• Начинаем – всегда с себя. Как говорится, «рыба тухнет с головы». Если лидер не дисциплинирует самого себя, у него мало шансов навести порядок среди подопечных. У каждого руководителя всегда есть множество рутинных задач: отвечать на письма, проверять отчеты, контролировать процессы. Это требует высочайшего уровня дисциплины. Но это же задает рабочий тон всей компании, чего и требовалось добиться.

• Договариваемся о правилах игры. Все «преступления» и «наказания» должны быть четко прописаны. Каждое действие должно иметь соответствующие последействия. Успех – похвала, промах – наказание. Да, дисциплинировать персонал – дело сложное и часто неблагодарное. Для лидеров моего типа – проактивных, интуитивных, эмпатичных, современных, позитивных – наказывать сотрудников всегда пытка. Мотивировать приятно, наказывать – нет. Но избежать этого не получится. Если ты не наказываешь за проступки, то ты попросту не руководитель. Человек должен знать и понимать свою ответственность в вашем общем деле. Я бы даже сказала больше: отказ от наказания проштрафившихся – это несоблюдение договора. Ведь мы уже прописали обязательства сторон. Сотрудник должен выполнить работу, а в случае невыполнения – понести наказание. Если начальник не наказал провинившегося – он не выполнил договоренность. То есть он сам нарушитель как руководитель. Такого быть не должно, это подрывает всю систему.

• Применяем единые стандарты для всех. Никаких любимчиков, никаких поблажек себе или кому-то еще. Есть нарушение – есть следствие. Вне зависимости от ситуации. Если вам кажется, что существуют какие-то объективные критерии, по которым можно сделать поблажку, вы должны как минимум это тоже прописать в официальных документах.

• Соблюдаем дистанцию с коллективом. Прошли те времена, когда на корпоративах топ-менеджмент праздновал в отдельной зоне. Мир поменялся. С подчиненными можно и нужно общаться на равных, дружить и обсуждать насущные бизнес-вопросы в непринужденной обстановке. Да, мы не семья и не близкие люди, определенная дистанция все-таки нужна, но не колоссальная, как это было принято еще десять лет назад. Уже не обязательно быть боссом с кнутом и палкой. В основе всех действий должно быть понимание сотрудником того, что и почему делает лидер.

В заключение хотелось бы еще раз задержать ваше внимание на главном (как мне это видится): недостаточно найти идеальных сотрудников и создать для них атмосферу творчества. В идеале нужно каждому подобрать соответствующую систему мотивации – в зависимости от потребностей и личных ценностей. А найдя нужные стимулы для ускорения персонала, ни в коем случае не забывать, что без дисциплины вдохновение не работает. И все наши «бабочки в животе» должны быть одеты в толстые (но красивые) «ежовые рукавицы».