Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц)

3. На популярных онлайн-ресурсах можно найти достоверные отзывы и непредвзятую информацию.

4. Можно сравнить наше предложение с предложениями других отелей.

5. Гости доверяют проверенным посредникам.

Как видите, у нас получилось 5 ответов на 5 «почему» и практически план действий. Но с планом подождем, мы учли еще не все факторы.

Факторы и причины. Заполненная диаграмма

Почему команда теряет долю прямых продаж?

Потому что:

1. Работать с агентством проще.

2. Доля прямых продаж никак не связана с мотивацией команды коммерческой службы.

3. Менеджеры недостаточно хорошо знают и умеют применять актуальные инструменты продаж.

4. Нет критериев оценки эффективности.

Почему система и процессы, связанные с привлечением «прямых» гостей, показывает низкую эффективность?

1. Гость недостаточно информирован, реклама работает «мимо цели».

2. Цифровые точки контакта неудобны для гостя.

3. Слишком длительное время ожидания обработки запроса со стороны отдела бронирования.

4. Управление ценой не ведется на постоянной основе, поэтому бронирование напрямую может оказаться дороже, чем через посредников.

5. Программа лояльности не закрывает все ожидания нового гостя и работает в основном на постоянных гостей. В результате, бронируя напрямую, гость не получает никаких дополнительных преимуществ.

Почему организация работы не эффективна?

1. Не определены приоритеты.

2. Нет критериев и контрольных точек движения к результату.

3. Нет привязки к системе мотивации.

4. Отсутствует текущий контроль по показателям прямых продаж.

Почему связи и взаимодействия внутри отеля не работают на решение этой проблемы?

1. Недостаточно налажена коммуникация между руководителями отдела маркетинга и отдела продаж.

2. Отсутствуют общие цели.

3. Недостаточно ясна мотивация для менеджеров.

4. Не определены критерии эффективности управления репутацией.

5. Нет целевых показателей по конверсии рекламы.

Как вы видите, мы не только описали проблему, но и «раскопали» ее причины. Это здорово помогает для определения целей и расстановки приоритетов.

Постановка цели

Итак, мы изучили проблему, нашли ее причины, и теперь можно приступить к определению цели.

Методу SMART уже более 60 лет. Наверняка, многие знакомы с этим простым и универсальным способом превращения целей в работающий инструмент. «Отсмартовать цель» стало устойчивым выражением.

SMART – акроним, содержащий пять критериев постановки целей:

S – specific – цель конкретна;

M – measurable – цель измерима;

A – attainable – цель достижима;

R – relevant – цель уместна;

T – timed – цель, определенная по времени (time-bound – ограниченная во времени).

Теоретики любят рассуждать о дополнительных критериях. Цель должна быть привлекательной, позитивной, этичной, уместной, легальной, контролируемой, включать описание ресурсов и препятствий, быть понятной, вызывающей, соответствовать контексту и еще многое и многое другое. Этот список можно расширять до бесконечности. Но главное – чтобы метод работал, был прост и приносил результат.

При этом стоит помнить, что любой метод – это упрощение. Даже самый универсальный метод не сможет учесть все факторы системы, где цели должны быть взаимосвязаны и работать на достижение общего стратегического результата.

Поэтому важно, чтобы цели:

1. Были согласованы со стратегическими приоритетами.

2. Учитывали критические взаимосвязи с целями других структурных подразделений и внешних систем.

Единственное, что, по-моему мнению, следует добавить к любимому SMART, – это периодическую переоценку и пересмотр целей.

В мире нестабильности и высоких скоростей все процессы должны быть максимально адаптивными и гибкими. Цели в том числе. Еще вчера цель была актуальна, а сегодня появляются новые вводные, меняются приоритеты, а соответственно, и цели должны быть скорректированы.

Четко сформулированная цель – первый шаг к ее достижению. Поэтому помимо SMART я включила в свой шаблон некоторые приемы из проектного планирования.

В качестве примера, возьму кейс из предыдущей главы – падение доли прямых продаж.

В своей повседневной работе я использую «шаблон определения цели», который разработала сама. Вы можете найти этот шаблон в приложении, распечатать и пользоваться. Иногда удобно подготовить шаблоны большого формата для работы в группе.

1. Формулирую цель – «Увеличение доли прямых продаж среди индивидуальных туристов до 32 % в срок до 1 сентября».

Проверяю по SMART – цель конкретная, измеримая, ее релевантность мы проверили еще на этапе выявления проблемы, сроки установлены.

В кейсе продажи упали с 35 % до 28 %, но при постановке цели я не выставляю целевое значение в 35 %. Мне нужна реальная цель и 32 % – это одновременно мотивирующий и достижимый показатель.

2. Определяю сроки.

В нашем примере я разбила сроки на три этапа. Так я могу следить за результатами и в то же время корректировать цель.

Количество контрольных точек может быть любым, и все же цель – это не проект, поэтому не стоит чрезмерно детализировать.

3. Измеряю показатели.

Показатели должны быть измеримыми (при этом не обязательно числовыми).

В нашем кейсе определить текущие и желаемые значения оказалось легко. Доля прямых продаж и объем расходов на комиссионные вознаграждения определены, целевые показатели – известны.

Определение цели. Заполненный шаблон

4. Обозначаю способы решения.

На предыдущем этапе мы изучили проблему и нашли ее причины, а значит, у нас уже есть инструменты решения.

Определять основные способы достижения цели на данном этапе – это дополнительная проверка на достижимость и релевантность.

Способы в нашем примере – это управление ценой и ценностью, удобство и быстрота точек контакта, повышение мотивации и компетентности персонала, эффективная рекламная кампания и улучшение программы лояльности.

5. Исследую альтернативы.

Следующий блок – изучение альтернатив – расширяет зону поиска, включает латеральное мышление и помогает избежать предвзятости. Как правило, этот блок самый сложный для заполнения. Одно из альтернативных решений в нашем кейсе – замена коммерческого директора.

6. Описываю результаты.

Ожидаемые результаты – это ответ на вопрос «что сделано?». Совокупность результатов – равно цель. Этот блок тесно связан с предыдущим, со способами достижения цели.

При этом прямого соответствия может не быть. Иногда результатом параллельных процессов может стать что-то новое. Так проявляют себя эффект синергии и эффект системы.

Определение приоритетов

Ресурсы ограничены, поэтому нам приходится расставлять приоритеты. Невозможно работать одновременно над всеми задачами и возможностями, которые попадают в поле внимания. Повторюсь, для максимального результата в фокусе руководителя должно быть пять-семь приоритетных целей.

Существует более двадцати методик определения приоритетов, почти все они универсальны и используются не только для работы с целями. С их помощью можно определять приоритеты задач, методов, проектов – всего, чего угодно.

Любая из этих методик базируется на одном и том же принципе: цель становится приоритетной, когда может обеспечить максимальную ценность в каждый момент времени, с учетом имеющихся ограничений, ценностей компании и ее стратегии.

В своей практике я использую один из самых простых методов – соотношение ожидаемого результата и стоимости его достижения.

Результат должен быть измеримым, только тогда он становится ценностью.

Ценность определяется по метрикам, уникальным для каждого бизнеса и каждой цели. Для отеля, например, это могут быть человеко-ночь, средняя цена номера или коэффициент возвращаемости гостей. Для ресторана – количество чеков, оборачиваемость столов и так далее.

Но прежде чем ранжировать цели по их ценности, стоит посмотреть, насколько каждая цель соответствует стратегии бизнеса, его миссии и ценностям.

Стоимость в этой матрице определяется совокупностью ресурсов, которые будут затрачены для достижения результата. Деньги, время, энергия, люди – учитывается всё.

Помимо соотношения ожидаемого результата и стоимости его достижения, я добавила третий – коэффициент уверенности в прогнозах. Использую стикеры разных цветов либо отмечаю уровень уверенности в процентах применительно к каждой из рассматриваемых целей.

Степень уверенности в результате также повлияет на определение приоритетов. Так, цели из квадрата А со средним показателем уверенности будут более приоритетными, чем задачи из квадрата В. Хотя в этом случае решение будет зависеть еще и от стратегии управления рисками.

Приведу пример. У нас есть 9 целей, из которых мы выбираем 5 приоритетных.

1. Автоматизация документооборота.

2. Внедрение системы управления репутацией.

3. Развитие нового направления – кейтеринговое обслуживание мероприятий.

4. Внедрение системы управления качеством предоставляемых услуг.

5. Создание сервисной службы.

6. Обновление стандартных операционных процедур (рестандартизация).

7. Аудит локальных нормативных актов.

8. Внедрение системы дистанционного обучения для персонала.

9. Проведение аттестации менеджмента.

Распределяем стикеры с задачами по квадратам нашей матрицы (см. ниже).

Далее приведу анализ каждой цели, чтобы было понятно, как именно расставляются приоритеты.

Квадрат А. Сюда попадают цели с самым первым приоритетом – с низкой стоимостью и высокой ценностью.

Для внедрения системы управления репутацией нам не требуются большие инвестиции, и одновременно мы ожидаем от этой системы серьезного положительного эффекта.

Матрица приоритетов. Пример заполнения. Пустой шаблон по QR коду

Репутация много значит, тяжело нарабатывается и ценна для любого бизнеса. Для нашего отеля это гарантия высокой степени доверия гостей.

Система управления качеством тоже не потребует особых вложений, поскольку здесь нужно лишь организовать процесс. Зато результат ожидается ощутимый: снизятся погрешности в качестве обслуживания, а значит, повысится процент возврата к нам гостей.

Квадрат В. Второй приоритет – цели с высокой стоимостью и ценным результатом.

Создание сервисной службы уже будет стоить существенных финансовых и временных вложений: необходимо затратить ресурсы на поиск и обучение нового персонала, а также на приобретение специального программного обеспечение. Но и ценность реализации этой цели будет высокой, поскольку обеспечит предприятию устойчивое развитие.

Внедрение системы дистанционного обучения для персонала тоже потребует вложений: в новое программное обеспечение и профессиональных консультантов и тренеров. Но и здесь у нас высокие ожидания от результатов.

Квадрат С. Третий приоритет – цели с более низкой стоимостью реализации, но и ценность их тоже невысока.

Сюда мы помещаем аудит локальных нормативных актов. Эта задача практически ничего не стоит и требует только организационных и временных ресурсов. Аудит необходим нам в принципе, но ценность для стратегии развития незначительна.

То же самое можно сказать о рестандартизации. Здесь аналогично нужно лишь организовать переписку и адаптировать стандарты – в результате работа с ними станет удобнее. Но ценность и срочность этой задачи существенно ниже, чем в верхних двух квадратах.

И квадрат D. Здесь расположены цели, не имеющие приоритета из-за своей высокой стоимости и низкой ценности.

Идея внедрить кейтеринг (ресторанное обслуживание выездных мероприятий) сама по себе очень интересна. Но, учитывая высокую стоимость проекта и неочевидную ценность для общей стратегии нашего бизнеса, мы понимаем, что сейчас для его внедрения не самое подходящее время.

Аттестация персонала также требует привлечения существенных ресурсов. Здесь необходимо задействовать всю команду отеля плюс дополнительно привлечь специалистов, которые будут проводить аттестацию. Это и деньги, и время.

Автоматизация документооборота – очень удобное решение, и эта задача стоит перед нами давно. Но программное обеспечение стоит дорого, а результат от его внедрения несопоставим с инвестициями. Поэтому пока предпочтительнее немного подождать.

Это вовсе не значит, что задачи из квадрата D снимаются совсем. Мы их лишь откладываем до момента, когда изменятся условия. То есть либо снизится стоимость реализации задачи, либо повысится ее ценность для отеля.

Как вы видите, матрица существенно помогает нам грамотно распределять имеющиеся ресурсы, а соответственно, с наименьшими затратами и самыми прямыми путями двигаться к реализации своих целей.

Дорожные карты

Пришло время «приземлить» цели: сделать их наглядными, понятными для команды, внутренних и внешних клиентов. С этим отлично справляются так называемые дорожные карты – наглядный пошаговый план достижения целей, включающий элементы контроля.

Дорожные карты помогут:

• донести видение стратегии до команды и связать ее с конкретными тактическими шагами;

• взаимоувязать цели различных структурных подразделений;

• оценить имеющиеся и необходимые ресурсы;

• определить сроки исполнения задач;

• усилить координацию действий;

• увидеть вероятные сценарии, пути развития и их рентабельность;

• определить пробелы в планировании;

• распределить время и ресурсы самым разумным и рациональным образом;

• сделать коммуникацию и обмен информацией проще и прозрачней;

• ускорять и мотивировать – команда видит не только общую цель, но и владеет планом ее развития.

Принципы картирования будут зависеть от типа бизнеса, организационной структуры компании, гибкости управленческой модели и многих других факторов.

Это могут быть краткосрочные карты: на месяц или квартал для agile^[5]-команд. Или долгосрочные: на три года – пять лет для карт отраслевого развития.

Карты могут быть ориентированы на потребности клиента или на достижение финансовых показателей. Могут быть кросс-функциональными или последовательными, гибкими или жесткими. Пожалуй, тема достойна отдельной книги.

В этой главе мы рассмотрим лишь первый уровень – фундамент, на котором цель будет превращаться в результат.

Здесь – три простых шага и работающих инструмента, которые помогут руководителю в планировании и контроле.

Шаг 1. Структурная декомпозиция целей

Первые шаги к декомпозиции мы сделали еще на этапе определения цели, когда разрабатывали способы ее достижения. На этом мы повторно их изучаем и анализируем, для того чтобы разбить цель на взаимосвязанные задачи, а те, в свою очередь, на действия, которые будут распределены между ответственными исполнителями.

Для руководителя достаточно определить первые три уровня. Не больше. Последний уровень должен отвечать на вопрос «что делать?». Это позволит руководителю держать под контролем общую цель, видеть ближайшие к ней задачи, правильно фокусироваться и не сваливаться в «микроменеджмент».

Общее количество уровней декомпозиции может быть неограниченно. В больших проектах возможно от 6 до 10.

Принцип декомпозиции зависит от непосредственной цели и структуры бизнеса. Строить дерево целей можно по функциональному, территориальному, продуктовому признаку, по ресурсам, рискам и зонам ответственности. Главное, чтобы цели нижнего уровня обеспечивали достижение предыдущего.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК МЫ ВНЕДРИЛИ «ДИСТАНЦИОНКУ» ЗАДОЛГО ДО «КАРАНТИНА»

Это реальная история из жизни «Президент-Отеля», в котором мы однажды задумали создать систему дистанционного обучения для сотрудников.

Дабы внедрить систему дистанционного обучения, нам понадобилось решить несколько задач:

• определить, какой результат мы хотим видеть;

• разработать концепцию;

• выбрать и купить программное обеспечение;

• создать тренинги и обучающие курсы;

• подготовить нормативную базу;

• протестировать систему;

• внедрить ее.

Это задачи первого уровня. Следующий уровень – определить конкретные действия, необходимые для достижения результата. Чтобы создать курс, мы должны были выбрать актуальную тему, создать модель, подготовить материалы, тесты и выгрузить всё на цифровую платформу.

В этом кейсе для эффективного контроля руководителем достаточно первого и второго уровня. Далее HR-директор совместно с командой проекта продолжат декомпозицию.

К примеру, для того чтобы провести закупку программного обеспечения, необходимо:

• составить техническое задание;

• запросить коммерческие предложения;

• провести закупочные процедуры;

• заключить договор.

Шаг 2. Диаграмма связей и результатов

Разработанную структурную декомпозицию целей превращаем в диаграмму связей результатов, привязанную ко времени.

Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые – последовательно.

На диаграмме видно, что покупать программное обеспечение можно сразу после определения концепции, а окончательное внедрение возможно не раньше, чем будет готова нормативная база.

Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки

Контрольные точки в нашей дорожной карте – это сигнальные флажки, вехи на пути к цели.

Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.

Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.

Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.

Контрольная точка должна определить:

1. Сроки – когда будет получен результат.

2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.

3. Контроль – кто принимает результат.

4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.

Декомпозиция целей

Диаграмма связей и результатов

Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:

1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.

2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.

3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.

Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.

Контрольные точки. Пример

Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.

Первый столбец определяет уровень контрольной точки – следовательно, определяет ответственного за приемку результата. На первом уровне результат принимает руководитель, на втором – руководитель проекта или структурного подразделения. Из таблицы видно, что я включила в фокус внимания не только точки, которые буду контролировать лично (точки первого уровня), но и несколько точек второго уровня – те, которые считаю важным включить в фокус своего внимания.

Организация контроля

Зафиксировать контрольные точки мало, важно осуществлять регулярный контроль по каждой из них – постоянно проводить оценку статуса и возможных рисков. Регулярность – ключевое слово. Оценка статуса должна производиться как можно чаще. Частота зависит от ключевой цели, рисков и сроков контрольных точек, определяется необходимостью и достаточностью. Один раз в неделю, раз в две недели или даже раз в месяц – главное, регулярно.

При оценке статуса рассматриваются:

1. Контрольные точки предыдущего периода – что сделано? Если не сделано, то почему?

2. Контрольные точки ближайшей перспективы, которым присваиваются статусы в зависимости от вероятности их достижения: результат гарантирован, есть несущественные риски либо получение результата под угрозой.

Для тех контрольных точек, где результат под угрозой, необходимо представить комментарии, рассмотреть предложения и принять соответствующие решения. Важно сохранять связь контрольных точек различного уровня – при принятии решения относительно одной контрольной точки вносить изменения в связанные с ней точки на всех уровнях.

На этом примере видно, что контрольная точка первого уровня имеет высокий риск неисполнения. В комментариях приводятся разъяснения. При очередной оценке статуса проекта руководитель может задать ответственному исполнителю несколько неприятных вопросов, найти причину проблемы и придать процессу ускорение. Очевидно, что нарушение сроков внедрения программного обеспечения отразится на всем проекте и придется корректировать и обновлять статус всех контрольных точек.

Контрольные точки. Фиксация отклонения

Глава 5

Тестирование гипотез

Решение принято. Дорожные карты составлены. Контрольные точки определены. Можно начинать движение? Да!

Но прежде чем нырнуть, хорошо бы проверить глубину водоема, а заодно и температуру воды. Прежде чем приступить к реализации решения – протестировать его, провести серию небольших экспериментов. Тестирование решений и гипотез занимает время, но увеличивает скорость получения результата. Вот такой парадокс. Благодаря тестам можно уточнить изначальный план, скорректировать его, учесть вновь открывшиеся обстоятельства или вовсе от него отказаться. Сначала попробовать – потом действовать.

Не все решения стоит тестировать. Краткосрочные оперативные решения, не связанные с высокими рисками или существенными ресурсами, а также решения, касающиеся выполнения обязательств, тестировать не нужно. Бери и делай!

Тестирование решений понадобится:

• для стратегических и долгосрочных решений;

• решений с высокими рисками;

• решений, на реализацию которых потребуются существенные ресурсы;

• для исследования новых идей в условиях неопределенности;

• при разработке ценностных предложений (продуктов и услуг);

• при принятии маркетинговых решений.

Принципы тестирования

1. Помнить о стратегии и общей концепции решения.

2. Начинать с главного – с предположений и гипотез, которые могут «убить» идею.

3. Использовать неудачи для доработки и улучшения.

4. Факты должны быть достоверными, то есть подтверждены доказательствами.

5. Доказательства важнее мнений и оценок.

6. Результаты тестирования должны быть измеримыми.

7. Бесповоротные решения требуют особенного внимания и доказательной базы.

Глава 6

Чуткость и обратная связь

Быть чутким к обстоятельствам, к своим близким и к переменам – хороший навык не только в бизнесе, но и в жизни в целом. Решение, принятое вчера, сегодня может стать неактуальным. Даже если гипотезы были подтверждены и процессы запущены, умение тонко считывать обратную связь дает множество преимуществ. Самое главное из них – время. Чем раньше мы замечаем перемены, тем больше времени у нас для уточнения решений и тем выше скорость движения к цели. Все больше компаний выбирают гибкие организационные модели, скорость, непрерывные улучшения и сотрудничество. Методология agile сегодня успешно работает не только в проектах, но и в крупных промышленных компаниях, банках и даже в отелях.

Чуткость к обратной связи позволяет:

• определить уровень удовлетворенности потребителя, рынка, системы и команды;

• увидеть новые возможности и точки развития, а значит, ускорить процесс достижения цели;

• честно ответить на вопросы, что получилось, а что нет;

• усилить самоорганизацию команды и запустить процесс ее непрерывного совершенствования;

• превратить неопределенность – в возможности, а ошибки – в развитие;

• заметить вновь возникшие потребности и обеспечить их ресурсами;

• выявить неэффективные инструменты и процессы.

Легко сказать: будь чутким, непредвзятым и открытым к обратной связи. Сложнее – превратить обратную связь в систему, когда информация не просто известна, а работает, меняет и развивает. Когда замечание недовольного гостя запускает цепочку последствий, работающих на улучшение сервиса, а обратная связь от подчиненного мгновенно попадает на стол руководителю – автору решения.

Чуткость 360

Чуткость к клиентам

Пожалуй, многие согласятся с тем, что жалоба – это настоящий подарок, ведь обратная связь от непосредственных потребителей – это самый быстрый и дешевый способ улучшить качество товара или услуги.

Кроме этого, открытый глобальный цифровой мир диктует новые правила – потребитель не просто ждет, он требует максимальной прозрачности. Любая коммуникация проверяется на искренность, а любой процесс – на открытость. Клиент хочет задавать вопросы, иметь право голоса, давать обратную связь. Еще несколько лет назад мы учили своих менеджеров спокойно принимать и давать обратную связь. Сегодня этого недостаточно. Быть открытым сегодня значит:

1. Создать условия для мгновенной и комфортной обратной связи.

Для того, чтобы дать обратную связь клиенту должно быть достаточно одного клика. Для того, чтобы убедиться, что обратная связь принята – минута, ответ не должен занимать больше часа. Это реальность, отражающая ожидания сегодняшнего потребителя.

2. Управлять коммуникацией с клиентом.

Социализация в цифровой среде становится необходимостью. Поддерживать связь с гостем, создавать пространство для общения и управлять этим общением – необходимый минимум. Вся система коммуникации должна быть очень чуткой, настроенной на клиента. Новая востребованная профессия – комьюнити-менеджер. Особенно в сфере услуг и b2c.

3. Управлять репутацией.

Не просто принимать обратную связь, а выявлять комплекс факторов, влияющих на репутацию компании, и управлять ими. Так преданные клиенты могут стать агентами изменений, негативная обратная связь – инструментом повышения лояльности, а управление позиционированием – способом привлекать новых клиентов.

4. Быть полезным.

В быстром мире человек успевает все меньше, поэтому фактор пользы выходит на первый план. Можно сказать, что польза начинает побеждать удовольствие. Любой контакт (ну или почти любой) с клиентом должен быть не только удобным, но и полезным для него. Жесткий контент, направленный на продажи, уже не работает – только искренность, открытость, польза, интерес и взаимная поддержка.

5. Мгновенно внедрять изменения.

Не только собирать обратную связь, но и внедрять изменения. Как можно быстрее, желательно – мгновенно. Нет ничего хуже, когда после жалобы, извинений и заверений клиент снова получает товар или услугу, не соответствующие его ожиданиям.

Движение обратной связи можно разделить на несколько участков, и на каждом из них важно построить высокоскоростную систему – комплекс взаимосвязанных процессов, ресурсов и информации. Чем проще и быстрее система – тем стабильней она будет работать. Стабильность – лучшая гарантия превращения обратной связи в инструмент эффективности.

От клиента – к компании

1. Обратная связь должна быть комфортной для клиента и учитывать все возможные препятствия: эмоциональный дискомфорт, технические сложности и прочее. Например, при тестировании нового меню постоянные гости могут воздержаться от критики из-за нежелания обидеть шеф-повара. Или недовольный гость преклонного возраста не сумеет воспользоваться электронной формой отзыва.

2. Обратная связь должна быть максимально быстрой, а все точки контакта обеспечивать мгновенное движение информации. Форма контакта должна быть простой, удобной и не требовать особенных технических условий типа высокой скорости интернета.

3. Обратная связь должна быть корректно понята. Даже если гость кричит и требует деньги обратно со словами «Все ужасно, я больше сюда не вернусь!», необходимо выяснить суть его возражений, их причину и его ожидания.

4. Обратная связь должна быть четко зафиксирована с помощью специальных форм, бланков, электронных карточек. Обработанная информация консолидируется, хранится и анализируется.

5. Информация должна попадать в правильные руки. Прекрасно, если гость высказал свое недовольство официанту, плохо – если эта информация «умерла» на этом уровне из-за страха, обиды или непонимания. Политика работы с обратной связью, скрипты, стандарты, тренинги для сотрудников – набор инструментов для каждой компании будет свой. Главное – чтобы все работало на благо клиентов и развитие компании!

6. Клиент должен быть уверен, что его услышали. Он должен также понимать, каким будет ваш следующий шаг. А значит, нужно не только принять информацию, но и подтвердить ее получение и разъяснить, в какие сроки и каким образом клиент получит ответ на вопрос или решение проблемы.

7. По каждому обращению должно быть принято решение и сделаны выводы.

От компании – клиенту

1. Благодарите за обратную связь, но помните, что формальная благодарность ничего не стоит. Искренности, заботливости и умению быть благодарными очень трудно научить. Это можно только почувствовать, определить в конкретных людях. На развитие этих ценностей может работать только культура.

2. Возвращайтесь с ответом/предложением как можно быстрее. Не нарушайте данных обещаний. Скорость важна прежде всего для компании. Каждая потерянная минута – это потерянные возможности и лояльность клиентов. А в нашем мире это может стоить очень дорого. И это не фигура речи – это факт.

3. Решайте вопросы. При этом не стоит забывать, что не все потребности клиента могут быть удовлетворены. Только те, что не нарушают свобод и границ других людей, соответствуют миссии, принципам и ценностям компании.

4. Убедитесь в удовлетворенности клиента вашим сервисом, продуктом или услугой.

5. Поддерживайте общение. Обратная связь, даже негативная, дает возможность построить более близкую коммуникацию, основанную на доверии.

От компании – к руководителю/лицу, принимающему решение

Чтобы запустить цепочку улучшений, адаптировать продукт или решение, обратная связь должна попасть к конечному адресату. А именно – к тому, кто способен структурировать и проанализировать информацию, сделать правильные выводы и иметь полномочия для принятия решений. Получение и обработка обратной связи – это отдельный бизнес-процесс, а значит, руководитель должен ответить на вопрос о его владельце, участниках, разработать регламент, определить результат. Настроить процесс сбора и обработки информации можно как в компании в целом, так и по любому отдельному решению и продукту.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК В ЛЕТНЕМ МЕНЮ «МИНЫ» НАШЛИ

Обратная связь в «Президент-Отеле» собирается и обрабатывается постоянно. Есть различные источники – отзывы гостей в книгах и в Сети, поиск по специализированным форумам, блогам, онлайн-СМИ. Мы также пользуемся различными сервисами: геолокационными, рекомендательными и другими. Обратная связь обрабатывается и еженедельно представляется в виде отчета генеральному директору. Повторяющиеся проблемы и замечания тщательно анализируются, и уже на основании этого анализа принимаются решения.