Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 14 страниц)

• Вовлекайте не только руководителей, но и лидеров мнений среди среднего менеджмента и линейного персонала.

• Организуйте получение обратной связи, регулярный контроль + отмечайте все «минные растяжки».

• Подкрепите организационную структуру должностными инструкциями, процедурами и другими локальными нормативными актами.

• Проведите серию обучающих и разъясняющих семинаров.

• Закрепите достижения.

• Поощряйте сотрудничество и достижения в рамках новой структуры.

• Поощряйте эффективные, работающие в согласии с новой структурой решения.

Организационная структура – своего рода транспорт для бизнеса. Это средство передвижения к цели. Добраться можно на телеге, но на спорткаре – удобнее и быстрее. Если опять же позволяют дороги. Хорошо, если у вас есть ресурс для покупки спорткара. Но каков будет его КПД на сельских дорогах? Иногда, бывает, нужна телега. Главное – целая. Единство структуры и ее соответствие ресурсам, задачам и обстоятельствам определяют скорость внедрения и реализации всех ваших бизнес-проектов.

Глава 8

Гибкость системы

В нашем с вами высокоскоростном мире гибкость и адаптивность любой бизнес-системы стали не просто преимуществом, а серьезным условием выживания. Даже устойчивые консервативные системы являются таковыми только до тех пор, пока условия окружающего мира определённы и стабильны. Однако далеко не всегда представления руководства о гибкости дают возможность использовать этот инструмент.

Мифы о гибкости

Гибкая система – всегда плоская

Да, часто иерархические системы жестко противопоставляются гибким^[13]. Причем сегодня первые не пользуются популярностью, а организационные консультанты обещают золотые горы, предлагая услуги по внедрению плоской или agile-структуры. При выборе организационной модели нам предлагается решить или одно, или другое. Однако я полагаю, что такая классификация сильно ограничивает возможность выбора. Система должна быть гибкой, но гибкость вовсе не подразумевает отсутствие иерархии. И если уж совсем откровенно, отсутствие иерархии – фикция, поскольку иерархия заложена в любой работающей организационной структуре. Она определяется разделением власти и ответственности. Даже в самой плоской, самой бирюзовой структуре кто-то принимает решение о стратегии развития, кто-то отвечает за ресурсы, кто-то кому-то подчиняется, кто-то обладает правом вето и принимает решения об изменениях в организационной структуре. Если этого нет, хаос и быстрое разорение обеспечены.

Гибкая – значит децентрализованная

Еще один популярный стереотип. Якобы гибкая система, в отличие от жесткой бюрократической, не может быть централизованной^[14], в которой стратегические решения принимаются далеко от «полей», то есть живого потребителя. Но даже в плоской гибкой компании должны присутствовать централизованный контроль и ключевые решения. Например, ценности, корпоративная стратегия, назначения на ключевые должности, система поощрений – такие решения должны приниматься централизованно, и контроль над их исполнением также должен находиться в центре. Сама по себе централизация не является плохой или хорошей. Важен баланс контроля и ответственности за результат.

Универсальные решения.

Заблуждение о существовании универсальных решений – одно из самых распространенных. Вчера все смотрели в сторону матричной модели, сегодня у всех на устах agile. Очень хочется найти готовое решение, но правда в том, что его не существует. Зато есть множество примеров супермодных структур, которые провалились при внедрении в похожем бизнесе и с похожими вводными. Волшебной таблетки нет, но есть набор инструментов, с помощью которых при вдумчивом использовании можно создать по-настоящему эффективную, работающую и гибкую систему.

Итак, с заблуждениями разобрались. Здесь можно сделать вывод, что главное качество гибкой системы – скорость реакции на изменения и решения, принимаемые в связи с этими изменениям. Гибкая система не подавляет перемены, а грамотно использует их, сохраняя при этом свою стабильность.

Теперь нам необходимо понять, как сделать свою систему управления достаточно гибкой. Для этого предлагаю периодически сканировать ее с помощью специально разработанного чек-листа:

Чек-лист проверки системы на гибкость

Сегодня многие компании внедряют в систему элементы проектного управления при сохранении собственной организационной модели. Такие проект-ориентированные управленческие блоки зачастую очень правильное решение. Они позволяют сохранять то, что работает, и при этом повышают адаптивность структуры к любым внешним изменениям, способствуют внедрению инноваций и непрерывно улучшают продукт/услугу.

И еще. Прежде чем внедрять любые изменения, вспомните волшебный вопрос «зачем?». Любое внедрение должно исходить из реальных потребностей организации. Решение о внедрении гибких проектных моделей стоит особенно тщательно протестировать, например, методом MPV.

Просто добавь гибкости

Если у вас устоявшаяся организационная модель и при этом вы хотите повысить ее гибкость, не обязательно бросать все и внедрять agile. Кардинальные перемены иногда могут принести больше вреда, чем пользы. И в то же время внедрение гибких инструментов и «настройка» корпоративной культуры могут без существенного стресса значительно повысить гибкость системы.

Что здесь можно сделать?

1. Внедрить культуру принятия рисков.

Активное развитие в быстром мире, особенно если компания ориентирована на инновации, подразумевает, что риски входят в культуру организации, требуя быстрых решений, быстрых спринтов и быстрого адаптирования под любые новые условия. Умение и смелость идти на риск и трансформировать неудачи в новый опыт очень приветствуется в компаниях с agile-структурой. В обычных же организациях от рисков стараются максимально защититься, они не входят в культурный код и считаются для компании чем-то плохим. Но только дав своим сотрудникам право на ошибки, вы откроете перед ними – а значит, и перед своей компанией – новые возможности. Гибкость предполагает быструю реакцию на вовремя обнаруженные изменения, в том числе собственные ошибки. Когда риск недопустим, а ошибки приравниваются к «смертельным грехам» – тогда любые перемены и оплошности сотрудников становятся невидимыми (до поры до времени, конечно же), а инициатива наказуема. Создать культуру принятия рисков непросто – тут нужен баланс между принятием рисков и их управлением.

2. Создать культуру сотрудничества.

Гибкость требует изменения образа мышления всех членов команды. Необходимо, чтобы они перешли от позиции выполнения обязанностей к сотрудничеству: с руководством, коллегами и самое главное – со своими клиентами. Внимание к потребностям и чуткость к обратной связи должны быть прописаны в культурном коде, в каждой молекуле воздуха, которым дышат сотрудники. Сотрудничество внутри команды – это не только про взаимодействие (его можно прописать в регламенте), это прежде всего про культуру. Чем более консервативна и строго регламентирована компания, тем сложнее внедрить в нее такую культуру сотрудничества.

3. Культивировать культуру талантов и идей.

В культурном коде гибких систем прописано, что талантливый человек может быстро и легко продвинуться по карьерной лестнице, достичь классных результатов и быть высоко оцененным. Продвижение своих людей – это важнейший элемент гибкой, развивающейся системы. Даже при условии, что во всем остальном она остается жесткой и иерархической.

В «Президент-Отеле», например, есть программа развития талантов – «кадровый резерв». Регулярно проводятся разнообразные конкурсы, которые способствуют обнаружению, поощрению и продвижению по карьерной лестнице ярких и одаренных людей.

4. Собрать команды внутри действующей структуры.

Создание небольших межфункциональных команд внутри работающей структуры – один из самых простых и безболезненных способов внедрения элементов проектного управления и повышения гибкости. Межфункциональные команды, как правило, формируются для создания конкретной ценности – продукта или услуги. В команду входят специалисты с различными компетенциями и навыками: специалисты по продуктам, технологиям, обслуживанию клиентов, операциям и другим значимым направлениям работы.

Вы поймете преимущества этого метода, создав небольшую команду для пилотного проекта и получив ощутимый бизнес-результат. Если все сработает, можно будет усилить проект внедрением самоуправляемых команд. Самоуправляемые команды работают с целями и приоритетами, могут корректировать работу межфункциональных групп. При этом функциональные команды, такие как отдел кадров, бухгалтерия и техническая служба, продолжат работать в обычном режиме.

5. Создать условия для появления специалистов T-shape^[15].

Я намеренно оставила здесь импортный термин, потому что российский аналог звучит совсем уж некрасиво – по-русски таких специалистов называют «люди-расчески». В гибкой и быстрой команде все говорят на одном языке. Каждый человек – специалист в узкой области, и при этом каждый стремится расширить спектр своих знаний и навыков. Такие специалисты на хорошем уровне могут разбираться в кросс-функциональных процессах, а значит, усиливать всю команду. Не путайте со «специалистом широкого профиля». В отличие от T-shape, широкий профиль не предполагает экспертных и глубоких знаний по одному направлению – наоборот, всего понемножку.

6. Визуализация

Удобные наглядные доски со стикерами очень облегчают восприятие, помогают увидеть задачу в разрезе общей ценности, а себя – членом команды, помогают планировать и придерживаться сроков. А еще это не так скучно и муторно, как традиционные поручения и их тоскливый ежедневный контроль.

7. Клиентские истории (user stories)

Хороший способ лучше познакомиться со своим потребителем, изучив его потребности и ожидания через короткий и четкий рассказ от его лица. Это позволит развернуть внимание от идеи или продукта в сторону клиента.

Например, команда отеля разрабатывает новое предложение для делового туриста. Клиентская история будет звучать так: «Я хочу, чтобы в командировке стирка сорочек входила в стоимость номера, потому что в багаже они всегда мнутся, а компания не компенсирует эти расходы».

Довольно просто, правда? Но, как правило, команде требуется время, чтобы переключиться от своих идей на потребности гостя. Клиентские истории – это обсуждаемое намерение, а не детальное описание требований. Их может быть много по одному проекту, и тогда они организуются в «гибкие» списки, которые периодически корректируются при поступлении новой информации.

8. Timeboxing

Метод планирования, в котором проект разделяется на временные блоки – «коробочки», у каждой из которой свой срок, желаемый результат и бюджет. Это позволяет спрогнозировать сроки завершения проекта, усиливает дисциплину, задает команде хороший темп и снижает риски обесценивания проекта, потому что результаты анализируются по завершении каждого блока.

9. Стендап

Регулярные короткие встречи команды, обеспечивающие обмен информацией и прозрачность рабочего процесса. Причем короткие и регулярные – это два ключевых условия. Как правило, стендап занимает не более пятнадцати минут и проводится ежедневно.

10. Ретроспектива

Регулярные встречи команды, на которых происходит обсуждение рабочего процесса, анализ его результатов, принятие решений и разработка планов.

Для наглядности посмотрим на процесс через призму «цикла Деминга»: спланируй – сделай – проверь – прими решение. Важно, чтобы результатом ретроспективы стало не решение, а именно новый план. В противном случае команда будет собираться, тратить время на обсуждение, выливать свою боль – и все это впустую.

11. Тестирование.

Один из инструментов agile, который мы подробно рассматривали выше.

Итак, мы разобрали множество как простых, так и сложных способов сделать компанию более гибкой, современной и быстрой. Важно понимать, что здесь нет универсального решения и руководителю в любом случае придется собирать и настраивать собственную модель. Но, имея под рукой такой ассортимент проверенных техник, будет гораздо проще сориентироваться и воспользоваться ими на благо своей компании.

Глава 9

Открытость системы

Почти в каждой главе мы говорим о том, что компания, ориентированная на успех, должна соответствовать все новым требованиям времени. Ни в коем случае нельзя застревать в прошлом. Это касается любой организации, даже самой топовой, успешной и устойчивой! Шаг за шагом мы с вами изучаем инструменты, с чьей помощью можно создать бизнес-среду, которая будет моментально реагировать на изменения и играючи справляться с вызовами меняющегося мира.

Открытость – это еще один ускоритель бизнеса

Строго говоря, любая компания – это открытая система, которая не может быть изолирована от внешней среды, имеет постоянные и регулируемые связи с внешними системами и способность приспосабливаться к изменениям. Так было 100 лет назад, так остается сейчас и скорее всего будет всегда. Но объем и характер взаимодействий меняются кардинально, что можно проанализировать даже за последние 10 лет. Интернет, информационная перегруженность, плоский глобальный мир, тотальное взаимовлияние людей и процессов – все это требует совершенно другого подхода к взаимодействию с внешним миром и гораздо более высокой степени осознанности и открытости.

Чтобы под воздействием внешней среды компания не распалась на части и сохранила свою упорядоченность, она должна быть максимально открытой. Информация и энергия внешнего мира должны протекать через систему, восполняя и подпитывая ее. Если поток прекратится – система деградирует.

За поток энергии и информации всегда отвечает лидер

Суть лидерства – настроить систему так, чтобы этот поток открывал новые ресурсы, вдохновлял и мотивировал, чтобы можно было не «крутить педали», а подключить велосипед к новым источникам энергии, чтобы успевать за изменениями и управлять неопределенностью. В программировании есть такое понятие – программа с открытым кодом, когда любой пользователь может внести свой вклад и улучшения. Так и открытая организация использует ресурсы внешнего мира, вместе с клиентами разрабатываются продукты, внешние эксперты работают на добровольной основе, партнеры выстраивают отношения на полном доверии.

Открытость помогает компании максимально раскрыть свои возможности и быть в авангарде перемен

Открытость предполагает взаимность. Быть открытым миру, быть максимально искренним, прозрачным – уже устоявшийся тренд. Открытая компания открывает свои двери не только на «вход», но и на «выход». Потребитель, общество, сотрудники – не просто хотят, они требуют открытости, они проверяют искренность, они хотят быть уверенными, они хотят знать. В мире социальных медиа и доступности информации нам всем предстоит серьезный вызов: быть открытым и прозрачным – непросто. Коммуникациями приходится тщательно управлять, выстраивать их, учитывать множество моментов и деталей.

Как работают открытые компании

1. В открытых компаниях созданы условия для свободного течения информации, информационные потоки хорошо организованы, а управление ими автоматизировано.

Признаки открытых компаний

Билл Гейтс сравнивает информацию с кровью, а информационные потоки – с кровеносной системой^[16]. И это очень точное сравнение! Информация в открытых компаниях течет по всем направлениям одновременно. Из внешнего мира – внутрь системы и обратно, от клиента к компании и обратно, от руководителя к сотрудникам и обратно, по вертикали и горизонтали. Информационные потоки хорошо организованы, управление ими автоматизировано, и это дает мощные конкурентные преимущества. Информация собирается, анализируется, фиксируется и используется. Все, что можно перевести в цифровой формат, – автоматизируется. Ценность информации растет с каждым днем. Даже если вы владелец маленькой уютной кофейни, возможно, вам стоит внедрить CRM^[17] для управления информацией? Ведь с каждым днем информации о гостях становится больше, каждую минуту происходят изменения в ожиданиях и потребностях, каждый день появляются все новые конкуренты и все новые возможности.

2. Трендвотчинг^[18] и непрерывный анализ рынка – в открытой организации этим занимаются все и всегда (а не только на уровне регламентированных процессов). Видеть и исследовать – это часть культуры, которая формирует форму мышления.

3. Обмен информацией и другими ресурсами с внешним миром непрерывен и происходит в любой точке системы.

В открытой системе не ждут ответа генерального директора на вопрос: «Что делать, если клиент остался недоволен?» Информация принимается и обрабатывается в любой точке, а решение, что делать с возражениями и как их использовать для улучшений, принимается сразу в точке контакта.

4. Открытые компании быстро и точно адаптируются к изменениям внешней среды. Процессы выстроены так, чтобы каждое изменение во внешней среде было заметно, зафиксировано и учтено. На каждую перемену следует наилучшая ответная реакция. В главе про чуткость мы уже затронули вопрос обратной связи и непрерывных улучшений. Важно, чтобы процесс получения информации от внешнего мира был интегрирован в систему и закреплен в ее процессах.

5. В открытой системе умеют управлять ошибками. В главе про гибкость мы говорили о культуре риска. Управление ошибками – часть такой культуры и важный организационный навык.

6. В открытой организации руководитель создает такие отношения, которые притягивают энергию и ресурсы. Создается сообщество, разжигается страсть, и в эту воронку попадают заряженные идеи и мотивированные люди.

7. Здесь активно используют внешние ресурсы – людей, информацию, продукты. Открытые компании умеют создавать настоящие армии добровольцев, которые присоединяются к фирме по собственной инициативе, с радостью вкладывая свои знания, способности и опыт.

8. В открытых компаниях поддерживаются идеи и таланты. Такая культура характерна и для гибких организаций, что неудивительно, ведь открытость, гибкость, целостность – это разные грани одного свойства. В таких компаниях лучшие идеи побеждают вне зависимости от того, кто их выдвинул, поддерживается инициатива и открытое, страстное обсуждение.

9. Существует возможность быстрого расширения/масштабируемость. Открытые компании могут быстро масштабировать успешный проект, оставив неизменными остальные функциональные части системы.

10. Культивируется высокая чуткость к клиентам. Клиенты – главная ценность и лучший партнер открытой организации. На них ориентированы все процессы и направлено внимание каждого сотрудника.

11. В открытой организации большую роль играют позитивные эмоции – вдохновение, энтузиазм, мотивация, восторг. Соответственно, меняется и роль лидера – он становится не просто руководителем, а настоящим источником энергии для своей вдохновленной команды.

12. Открытые компании очень тщательно работают с вовлеченностью сотрудников. Вовлеченность в разы повышает скорость решений и процессов, потому что вовлеченный сотрудник может самостоятельно принимать решения. Это возможно, потому что такой человек отлично владеет информацией и обстановкой, знает все процессы, высоко мотивирован и в полной мере ощущает свою ответственность за результат.

В предыдущих главах мы рассматривали определенное свойство посредством набора инструментов. С открытостью так не получится, она не раскладывается на инструменты. Для того чтобы создать открытую организацию, недостаточно знать, зачем, и понимать, как. Необходимо внедрить этот принцип в самое ядро компании – в ее культуру и ценности. Применение современных технологий социального взаимодействия при условии сохранения традиционных методов управления и отсутствия изменений на уровне ценностей не приведет к желаемому результату.

Настоящая открытость – та, которая дает ощутимые преимущества, – работает сверху, начинается с миссии и ценностей, продолжается в культуре, а затем – в процессах от принятия решений до найма и увольнения сотрудников. Все инструменты и практики (инструменты быстрых решений, чуткость, целостность, гибкость), рассматриваемые в этой книге, также делают компанию более открытой.

Глава 10

Эффективные процессы

Любая компания, большая или маленькая, процессная или проектная, – это система, воплощенная в реальную модель и состоящая из множества бизнес-процессов^[19]. Процессы йога-студии и технологического гиганта будут отличаться как земля и небо. И все же – процессы будут всегда. Именно посредством осознанного управления ими компания достигает своих целей.

Описание, управление и систематизация бизнес-процессов нужны для:

• визуализации действий, происходящих внутри организации;

• изображения реальных зон ответственности;

• выявления потенциальных слабых сегментов деятельности;

• детальной систематизации и стандартизации рабочих процессов;

• повышения эффективности принятия решений.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СТУДЕНТКА «ИЗОБРЕЛА КОЛЕСО» – И ЗАВЕРТЕЛОСЬ

Когда мне было чуть за двадцать, я вошла управляющим партнером в свой первый бизнес. И моим главным интуитивным желанием было «навести порядок». Я не знала, как строить процессы, да и вообще не знала, что это такое. В начале 2000-х годов мало кто тратил время на это – все работали и отлично зарабатывали (до сих пор скучаю по временам рентабельности в 50 процентов и более!). Я пошагово описала все: от приема заявки до отчета клиенту; стандартизировала все, что можно было стандартизировать; разработала формы и шаблоны; установила критерии эффективности (хотя тогда я еще не знала, что это так называется); привязала к эффективности процессов систему мотивации и… через полгода увеличила оборот компании в 2,5 раза!

Сейчас в каждом новом проекте происходит то же самое, только с другой степенью осознанности. Теперь я знаю, как работает система и как важно управлять процессами внутри нее. Заходя в новый действующий проект, я первым делом разбираюсь с процессами: какие они, как устроены, как работают. Не меняю, не оптимизирую – сначала анализирую стратегию, изучаю закономерности системы, описываю – и только потом начинаю думать над оптимизацией и решениями.

Оптимальные, понятные, четкие и быстрые процессы значительно ускоряют работу системы. Это работает настолько здорово и дает результаты так быстро, что хочется строить оптимальные процессы еще и еще. Признаюсь, я достала своих близких, постоянно предлагая им лучшие алгоритмы повседневных дел: «будешь чистить зубы, послушай лекцию по истории и вернись ко мне с обратной связью», «когда готовишь, сразу ставь посуду в посудомойку». Близкие терпят и прощают, они знают: так уж устроено мое мышление.

Непрерывный процесс оптимизации

Разбирать процессы не всегда увлекательно. Прямо скажем, это длинный, занудный и мелкодисперсный процесс. Стартапы, собственники-основатели и малый бизнес часто пренебрегают этим. Кажется, что все работает интуитивно, все всем понятно и лучше быть не может. Но поверьте, построение оптимальных процессов – это настоящая «волшебная пилюля», которая меняет всё! Правда, эта «пилюля» действует недолго – процессы должны пересматриваться всегда, когда бизнес меняет масштаб, всегда, когда появляются новые продукты, происходят организационные перемены. Кроме того, мир не стоит на месте – новые возможности и угрозы также требуют оптимизации бизнес-процессов. Если совсем честно, оптимизация бизнес-процессов должна быть непрерывной. Но зачастую в потоке решения операционных задач фокус смещается, поэтому можно позволить себе пересмотр бизнес-процессов в критических случаях: когда уже очевидно, что где-то поломка.

Симптомы проблем в бизнес-процессах

Тревожные признаки, что с бизнес-процессами что-то не так:

1. Неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности.

2. Низкое качество выполнения работ, «брак», переделки, повторения.

3. Внутренние конфликты.

4. «Незаменимые» работники.

5. Чрезмерная бюрократия – избыточные согласования, контроль контролеров, тонны отчетности.

6. Множество неработающих регламентов и процедур.

7. Для решения задачи работникам приходится много и часто общаться.

8. Рост штата компании, опережающий темпы роста выручки.

9. Руководитель тонет в операционных задачах, не времени на развитие.

10. Низкий уровень координации внутри компании (между людьми и структурными подразделениями).

11. Низкая эффективность использования ресурсов – рост себестоимости, чрезмерные запасы, незавершенное производство, дебиторская задолженность.

Этап 1. Сбор и систематизация информации о бизнес-процессах

Самый первый этап «наведения порядка» – сбор информации. Необходимо определить все процессы, существующие в компании, чтобы затем классифицировать их и принять решение об их дальнейшей судьбе:

• возможно и стоит ли формализовать процесс;

• необходима ли его регламентация и в какой степени;

• может ли этот процесс быть автоматизирован.

I. Первый этап. Для того, чтобы собрать информацию о процессах, использую виртуальные доски. Это удобно, позволяет команде работать одновременно и экономит время. Каждое подразделение «клеит» стикеры с названием своих процессов. Получается огромная доска со множеством наклеек.

II. Второй этап – объединение наклеек по смысловым группам.

III. Третий этап – классификация по четырем основным категориям.

Я использую шаблон, разношу туда уже подготовленные карточки.

1. Основные бизнес-процессы

Это процессы, которые создают основную ценность компании, то есть те, ради которых компания создавалась. Как правило, это производство конкретного товара или оказание услуги. Для завода по производству пищевых красителей основным процессом будет производство красителя, для ресторана – вкусная еда и сервис, для отеля – организация проживания и питания. К основным процессам можно также отнести управление взаимоотношениями с клиентами, управление инвестиционной деятельностью, развитие дополнительных сервисов, техобслуживание и ремонт и прочие связанные с непосредственной деятельностью процессы.

2. Обеспечивающие бизнес-процессы

Процессы, от которых зависит жизнеобеспечение других процессов. Это могут быть процессы по управлению собственностью, финансами, персоналом, рисками, юридическое сопровождение, охрана труда, бухгалтерский и налоговый учет, безопасность, закупки и другое.

Так может выглядеть виртуальная доска со списком процессов

3. Бизнес-процессы управления

Затрагивают все управленческие функции как в отдельно взятом бизнес-процессе, так и в компании целиком. К ним можно отнести бизнес-стратегическое планирование, финансовое планирование и бюджет, внутренний аудит и контроль, управление ценой и ценностью, контроль, управление качеством, управление организационным развитием, а также любые другие процессы, касающиеся управления структурой компании.

4. Бизнес-процессы развития

Процессы, которые способствуют улучшению конечного продукта/услуги/сервиса, оптимизируют технологические процессы, совершенствуют технологии и оборудование. В классической схеме – этого вида процессов нет. Сегодня, когда изменения, сложность и неопределенность вынуждают компании развиваться быстрее, возникает необходимость специально создавать и описывать такие процессы внутри компаний.

В свою очередь, любой процесс из этих четырех групп может быть:

• производственным (постоянно повторяющийся однотипный процесс для создания продукта или услуги);

• проектным (уникальный процесс с четко определенным результатом и сроками);

• информационным (связан с движением информации: например, обмен идеями, получение обратной связи или обмен информацией для заключения сделки);

• поисковым (процесс, связанный с поиском, исследованием, генерацией идей). Если для компании это важно, тип процесса можно выделить цветом или специальными символами. В нашем кейсе эта классификация не имеет существенного значения.

Стикеры и группы стикеров перемещаются внутрь шаблона. Выглядит это так:

IV. Предварительная оценка эффективности

Команда самостоятельно оценивает эффективность процесса. Делает стикеры цветом или добавляет условные обозначения, разделяя процессы на проблемные, успешные и «так себе».

Заполненный шаблон классификации процессов. Пустой шаблон скачать по QR коду

V. Принятие решений и определение приоритетов

Какие из описанных процессов являются критичными, самыми сложными и важными, самыми проблемными, с чего начать, какие процессы требуют формализации и жестких регламентов, а какие могут оставаться стихийными? Все это только модель решений, еще не само решение. Окончательная архитектура решения ляжет в основу дальнейших действий.

Этап 2. Описание процесса в текущем статусе (как есть)

На этом этапе процесс тщательно описывается в текущем состоянии:

• определяется название процесса и его краткое описание (два-три слова);

• определяется клиент процесса;

• определяется владелец процесса и его ответственность;

• описываются действия, с помощью которых достигается результат;

• последовательность этих действий;

• фиксируются стандарты действий и промежуточных результатов (при их наличии);

• прописываются результаты;

• описывается перечень мероприятий управления и контроля.

Как правило, уже на этапе описания бизнес-процесса видны неэффективные последовательности, узкие места, чрезмерное использование ресурсов. И все же анализу процесса стоит выделить особое внимание – это следующий важный этап.

Этап 3. Анализ процесса

После того как процесс описан, необходимо определить ответственного за процесс и его полномочия. Можно подтвердить статус предыдущего владельца процесса или назначить нового. Только после этого приступать к анализу.

На что смотреть:

• дублирование функций людей и подразделений;

• время, затрачиваемое на каждую стадию;

• эффективность использования ресурсов;

• движение материальных ценностей;

• движение информации;

• соответствие ответственности и полномочий;

• показатели и результаты процесса.

Этап 4. Описание оптимального бизнес-процесса (как будет)

На этом этапе прописывается оптимальная (улучшенная) версия бизнес-процесса. Результат – понятный, задокументированный план, обязательный к исполнению.

Что учесть:

• Все участники процесса должны быть четко определены (владелец, клиент, участники, исполнители, поставщики и проч.).

• Цели и ключевые показатели процесса определены и понятным всем участникам.

• Владелец процесса должен быть лишь один (не только номинально, но и функционально).

• Полномочия и ответственность владельца процесса должны быть определены (для сложных процессов, стоит делать это документально).