Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц)

• Функции, полномочия и ответственность участников процесса не должны пересекаться и дублироваться.

• Процесс должен иметь четко определенные границы: начало (вход) и окончание (выход, результат).

• Документы должны соответствовать процессу: закону, локальным актам, должностным инструкциям, положениям о подразделениях, методикам, регламентам, стандартам и проч.

• Каждая стадия процесса (вход) должен быть четко определен и закреплен за исполнителем.

• На каждом входе должен быть входной контроль качества, чтобы не тащить ошибку или брак в глубь процесса. Например, при согласовании документов ответственный за вход не примет договор, оформленный в ненадлежащем порядке. А при производстве пищевых красителей сырье (красная кукуруза) не уйдет в переработку, если на предыдущем этапе она не была надлежащим образом очищена.

• Ресурсы и их спецификация должны быть определены для каждого этапа процесса.

• Ресурсы должны быть закреплены за ответственным исполнителем.

• Должны быть определены показатели эффективности процесса.

• Должна быть сформирована система получения обратной связи по результату процесса (как от внутреннего, так и от внешнего клиента).

• Процесс должен быть описан так просто, насколько это возможно.

Этап 5. Внедрение

Процесс готов, можно приступить к реализации принятых решений. Во время внедрения продолжается сбор информации об эффективности процесса, его участников, этапов, использования ресурсов.

Этап 6. Контроль и получение обратной связи

Бизнес-процессы внедряются как раз для того, чтобы повысить управляемость и снизить текущий контроль. И в то же время внедрение и последующую работу бизнес-процесса придется контролировать – проверять результаты, эффективность, скорость, принимать решения об улучшении и трансформации.

Этап 7. Анализ и улучшение

Снижение эффективности, внешние или внутренние изменения вызывают необходимость заново проанализировать действующие процессы, оптимизировать и улучшить их. Таким образом, круг замыкается.

Процесс разработки и внедрения бизнес-процессов выглядит так:

Стандарты, регламенты и процедуры

Если процесс – это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных видов деятельности, то процедура, регламент, стандарт или инструкция определяют способы осуществления деятельности или процесса. То есть отвечают на вопрос «как?».

Прописывать процедуры, регламенты и стандарты нужно тогда, когда есть возможность стандартизировать операции, усилить контроль качества и снизить риски. Проще говоря, все, что можно стандартизировать и прописать такими мелкодисперсными инструментами, – надо стандартизировать и прописывать.

Процесс разработки и внедрения бизнес-процесса

Стандарты и процедуры создаются практически во всех отраслях. Это удобный прикладной и простой инструмент. Оператор машин не будет знакомиться с описанием бизнес-процесса или вчитываться в положение или локальный акт. Линейный персонал и средний менеджмент должны иметь четкие границы, понятные инструменты, возможность быстро обучиться и легко работать. В отеле практически каждый шаг горничной или официанта документирован и закреплен в стандартной процедуре. Общее количество процедур в отеле может доходить до тысячи. Хорошо, когда процедура подкреплена прикладными инструментами (чек-листами, например). Это облегчает работу персонала, снижает риски и является первым этапом контроля качества.

Прописанные бизнес-процессы – это дорога или, если хотите, рельсы вашего предприятия. Бывают, конечно, компании-внедорожники, которые справляются даже с лесным бездорожьем, если уж мы говорим о предпринимательстве образно. Но таких – по пальцам пересчитать. Большинство компаний – уютные седаны, которым для комфортной езды нужны ровный асфальт и привычные маршруты. Или другой образ: если ваш бизнес – трамвай или поезд, он попросту встанет, если вовремя не перевести стрелку (не состыковать процессы разных департаментов). Как бы то ни было, отшлифованные до блеска, структурированные, обновляемые сообразно требованиям момента процессы – залог того, что ваш локомотив не останется на запасном пути, когда конкуренты рванут вперед, набирая скорость.

Раздел 3

Скорость команды: диктатура талантов

В современном мире диктатура идей и талантов – это реальность. Конкурируют не товары и услуги, конкурируют люди и модели управления. Конвейер больше не работает, человек уже не объект управления, не винтик в большом механизме, он – партнер, двигатель и субъект управления. В мире высоких технологий и искусственного интеллекта человек с его именно человеческим мышлением, видением и сердцем становится истиной ценностью.

Только человек:

• может заглянуть в будущее;

• подходить к задачам творчески;

• сочувствовать другому человеку;

• быть мотивированным;

• понимать предназначение.

Центрирование на человеке совершенно меняет расстановку сил в бизнесе.

Талант – главный ускоритель. Компания может быть лучшей, самой гибкой и открытой, но без подходящих людей никуда «не полетит». Лидерство остается за теми компаниями, которые умеют найти, удержать и развить людей и их таланты.

Этот процесс обоюдоострый. Изменился мир, изменились компании, бизнес, и все это потому, что изменился человек и его потребности. Человеку требуется больше, чем просто достаток. Человеку нужна реализация, признание, вдохновение и радость. Человек хочет развивать свой талант и создавать ценности. Плоский глобальный мир полон возможностей для талантливых и трудолюбивых. При этом социальное неравенство приобретает новые масштабы. Скорость демографических изменений – огромная. Никогда еще разница между поколениями не была такой существенной.

В этих условиях компаниям приходится выживать, создавая собственную «матрицу», которая, как воронка, затягивает людей и использует человеческую искру по максимуму. Все актуальные инструменты менеджмента, ориентированные на человека тренды, гибкие и бирюзовые системы – всё направлено только на то, чтобы увеличить скорость, раскрывая таланты, чтобы запустить эту самую матрицу и стать обладателем главного ресурса – человеческой мысли и воли к ее воплощению.

В этом разделе мы рассмотрим актуальные инструменты сильной и быстрой команды, которая станет фундаментом роста и позитивных перемен.

Глава 11

HR-бренд и культура

Признаюсь, HR-бренд – моя любимая тема, я говорю о его необходимости на каждом мероприятии, в каждой статье о развитии команд. «HR-бренд – конкурентное преимущество» – устоявшаяся фраза, за которой стоит огромная работа и, к сожалению, полное непонимание руководителей. Часто слышу: «Мы работаем над развитием HR-бренда, мы делаем брендированные объявления, и у нас есть социальный пакет. Мы привлекаем к себе лучших». Целостный, позитивный образ компании-работодателя действительно делает компанию привлекательной на рынке труда, создает конкурентное преимущество и повышает спрос среди соискателей. Но это лишь верхушка айсберга.

HR-бренд складывается не только из репутации работодателя, но также из культуры менеджмента и культуры лидера.

HR-бренд работает не только на то, чтобы найти лучших, но и удержать и развить подходящих. HR-бренд создает платформу управления по ценностям, формирует доверие, а значит, увеличивает скорость. Компании с сильным брендом могут платить сотруднику меньше, чем конкуренты, и иметь при этом большую вовлеченность и производительность. Вовлеченные сотрудники обеспечат устойчивость компании в кризис и неизменно высокое качество результата. А это сложно купить за деньги.

Развитие HR-бренда – сложный комплексный процесс, который затрагивает все уровни менеджмента и зависит от участия лидера.

HR-бренд:

1. Строится по всем маркетинговым законам: миссия, ценности, видение, целевая аудитория, ценностное предложение, визуализация и прочее.

2. Работает одновременно на внутреннего клиента (работающий сотрудник) и на внешний рынок (соискатели, таланты).

3. Использует маркетинговые инструменты:

• EVP (employment value proposition) – ценностное предложение работодателя, определяющее позиционирование компании на рынке труда, включающее в себя слоган, отражающий цель и миссию компании, а также ключевые моменты, которые показывают ценность работы именно в этой компании по сравнению с конкурентами;

• продвижение сайта и социальных сетей;

• рекламу и PR;

• управление репутацией, работу с возражениями и отзывами.

4. Выстраивается на НR-платформе, элементами которой являются:

• корпоративная культура;

• стиль менеджмента;

• уровень доверия;

• система мотивации и карьерного роста;

• система обучения и профессионального развития;

• система социальной поддержки;

• быстрая двусторонняя обратная связь между руководителем и сотрудниками;

• компетенции команды;

• подбор и адаптация сотрудников.

Из всех вышеперечисленных элементов HR-платформы культура – самый важный. Культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всю компанию, все подразделения, всех сотрудников на общие цели, мотивировать, вдохновлять, строить будущее.

Культура – это фундамент и основа HR-бренда, это кровь компании, которая будет доставлять «кислород» до каждой клеточки, для каждого процесса, каждому человеку.

Очевидно? Да! Но к этому выводу я пришла через потери, грабли и шишки. Правильное позиционирование, социальный пакет, белая зарплата не удержат лучших, если культура гнилая (агрессивный руководитель, местничество, сплетни, интриги). Неизбежным результатом будет высокая текучка, низкая скорость улучшений, огромные и неэффективные затраты на персонал. Создайте привлекательную корпоративную культуру, и вам не придется создавать HR-бренд. Культура станет работать за вас. Какой бы образ ни создавался для компании, какие бы инструменты позиционирования ни использовались, культура обнаружится везде. Как лакмусовая бумажка, она проявит себя и скрытые проблемы.

Культура – самый быстрый (хотя и сложный) путь к глобальным изменениям. Всё остальное – вторично. Если культура работает на ценности и развитие, все нужные инструменты сами подтянутся. Найдутся люди, решения, возможности. Всё устроится наилучшим образом – так, чтобы соответствовать истинной культуре компании. Культура – как правильный рассол в банке с огурцами: все огурчики получаются одного вкуса и качества (речь о вкусном рассоле, конечно)^[20].

Когда я прихожу в новый проект, первое, что делаю, – заряжаю воздух компании своим вдохновением, верой в проект, в команду, поддерживаю, знакомлюсь, проявляю искреннюю заботу. Я распространяю свои ценности и делаю все, чтобы команда поверила в них, поверила в меня. Заряд нужен для того, чтобы преодолеть инерцию, но его одного недостаточно. Создание корпоративной культуры – это системная кропотливая работа, успех которой во многом зависит от руководителя.

Условия для культуры развития

1. Создайте платформу HR-бренда

Миссию, ценности, видение компании «разверните» в сторону работника.

• Миссия превратится в вопрос: «Почему наша компания делает то, что делает? Для чего я (работник) каждый день встаю на работу?»

• Ценности станут вопросом: «Во что мы верим?»

• Видение: «Какое у нас будущее?»

Опишите «идеального сотрудника»: какие ценности он должен разделять, что должно вдохновлять его на результаты и свершения.

Особенное значение здесь имеют ценности. Не список, который висит на стене служебной столовой, а то качество, что проявляется в каждом решении, в каждом действии. Управление по ценностям – это высший пилотаж менеджмента высоких скоростей.

2. Проведите анализ корпоративной культуры, определите проблему

Для диагностики корпоративной культуры существует множество методов. Можно выбрать любой или изобрести собственный, главное – непредвзятость в процессе и четкие результаты, на основании которых можно принимать решения.

Одна из самых простых моделей диагностики – модель Дэниела Денисона^[21]. Информация собирается и анализируется через призму четырех взаимосвязанных факторов, а именно:

• Вовлеченность – обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий.

• Согласованность – координация и интеграция, согласие, ключевые ценности.

• Адаптивность – создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

• Миссия – определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании.

Полученные результаты позволят определить проблему или выявить точки роста. А также получить ответы на вопросы:

• Соответствует ли культура миссии ценностям компании?

• Соответствуют ли реальные ценности декларируемым?

• Как культура компании влияет на принятие решений и скорость их реализации?

• Поддерживаются ли в компании идеи, таланты и инициативы?

• Какая здесь атмосфера и эмоциональный климат?

• Как культура компании коррелирует с культурой лидера?

В небольших компаниях руководитель чувствует культуру кончиками пальцев. Главное – смотреть правде в глаза, но это бывает непросто. Зачастую пороки культуры – пороки лидера. Поэтому следующий пункт.

3. Проверьте себя на честность

Конечно, любой руководитель хочет декларировать «правильные», «красивые» ценности. Но в них нет никакого смысла, если эти ценности не разделяет лидер, первый/главный/собственник – тот, кто является основным носителем корпоративной культуры. «Рыба гниет с головы» – горькая правда. Нельзя заставить сотрудников быть лучше, чем лидер. Культура – очень тонкая материя, персонал чувствует истинные ценности лидера и будет стараться им соответствовать. Так, благие намерения создают культуру двойных стандартов и лжи. Лучше быть неидеальным, но честным, и стремиться к улучшению. Честность и искренность создают условия для развития. Ложь – болото и стагнацию.

4. Примите решение и определите механизм его реализации

Если проблема определена и исследована, решения найдутся быстро. Важно, чтобы решения работали, и работали быстро. Для этого:

• Решения должны быть поддержаны и «донесены» высшим менеджментом. Даже если у компании нет задачи внедрить абсолютное управление по ценностям, придется провести базовое обучение высшего менеджмента его основам – технике объяснения ценностей, обработки возражений, предоставления обратной связи, принятия решений на основе ценностей.

План развития корпоративной культуры

• Решения должны быть поддержаны процессами. Если в компании декларируется ценность идей, то необходимы понятные механизмы сбора таких идей, их изучения, внедрения и предоставления обратной связи, система мотивации и поощрений за лучшие идеи и так далее.

5. Найдите способ подкрепления ключевых ценностей

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны быть прописаны в стратегии и занимать важное место в тактическом плане компании. Такие программы могут быть направлены как на сотрудников (например, конкурс идей, система поощрения за лучший сервис), так и на общество/партнеров/клиентов (например, корпоративный субботник, поздравление постоянных гостей с золотой свадьбой). Все программы и инициативы, которые подкрепляют ценности действием, должны быть заметны каждому сотруднику.

6. Создайте систему оценки и получения обратной связи

Определите порядок получения обратной связи и основные метрики. Как вы поймете, что все идет по плану? Как сможете оценить изменения? Как измерить «гордость» сотрудников. Текучка, опросы, анкетирование при увольнении, уровень рейтинга, уровень удовлетворенности, «оценка 360», отзывы на сайте, показатели вовлеченности – все эти измерения покажут, какой опыт взаимодействия получает команда и компания. Помимо оценки, важно создать условия для быстрой обратной связи. Как это сделать, мы подробно рассмотрели в главе 6.

HR-бренд, в основе которого лежит культура, априори имеет мощное конкурентное преимущество. Каждая компания – уникальна. Каждый лидер выстраивает ее в соответствии со своими ценностями и видением. HR-бренд, как магнит, будет притягивать подходящих, правильных для компании людей. Культура удержит лучших, будет проводником изменений и условием для развития идей и талантов. А всё вместе это существенно повысит скорость всех процессов, добавит бизнесу устойчивость и адаптивность.

Глава 12

Управление по ценностям

Всю свою «управленческую» жизнь, как оказалось, я управляла по ценностям. Действовала интуитивно и не предполагала, что существует понятие MBV^[22], целая система знаний и инструментов в этой области. У меня всегда были преданные сотрудники и лучшие команды. Мы работали как одна семья, как слаженный механизм, имея возможность принимать быстрые решения; мы разделяли общие цели. Но самое важное – у нас были общие ценности. И это всегда было удобно и быстро – команда «прикрывала» мои управленческие ошибки, страховала, додумывала, поддерживала, руководители верхнего уровня могли сами принимать решения, и делали это быстро, потому что знали – наши ценности совпадают, а значит, выбор и решения попадут в цель. Если кто-то «выпадал» из команды и на его место приходил новый сотрудник, сразу было понятно, «впишется» ли он, станет частью компании или просто временно идет рядом. Сложности возникли, когда я пришла в систему, которую не создавала. В этой компании уже сложились свои ценности, и они совершенно не были мне близки: «моя хата с краю», «правило трех гвоздей»^[23], «инициатива наказуема», «я не сделал, потому что вы не сказали» и так далее. Признаюсь, вначале я растерялась. Что делать? Уволить всех топов и взять новых? Как заставить людей работать? Наказывать? Объяснять?

Для того чтобы изменить ценности, а тем более наладить управление по ценностям, требуется время. Это непростой путь, путь большой веры, любви, терпения, мудрости. У меня не было времени, любви… и терпения тоже. Вся моя «команда» (тогда я видела ее именно так, в кавычках) представлялась мне сборищем высокомерных идиотов и саботажников. Поэтому я решила не строить ценности, а заставить всех работать так, как скажу я. В итоге получилось, что я постепенно прошла весь путь метаморфоз систем менеджмента, исторически сложившихся в мировой экономике.

Итак, первым делом мне пришлось вернуться к началу менеджерской эволюции – управлению по задачам: «Задачу получил? Иди делай! Не сделал – будешь казнен!» Все работало, задачи выполнялись, люди привычно боялись и делали вид, что уважают. Такой подход требовал от меня тотального контроля, обеспечения жесткой дисциплины, все задачи я ставила и контролировала сама. Но при малейшем проколе вся система рушилась как карточный домик. Я была «слабым звеном» системы, которую возглавляла. Кроме того, я, как любой живой человек, уставала. Моя скорость уменьшалась. Через пару месяцев я осознала, что постепенно превращаюсь в грустную женщину средних лет с выраженной неврастенией, и что пора выстраивать процессы (о бизнес-процессах мы говорили во втором разделе книги). Регламенты, инструкции, дорожные карты – стало полегче. Внедрение BPM (business process management)^[24] позволило мне перейти к контролю и корректировке организованных и регламентированных процессов, а не каждой отдельно взятой задачи.

Но в процессах не было полета и вдохновения, а ведь моя «суперсила» – развивать. Все работало четко, но «средненько». Это как пить теплый чай – никакого удовольствия: не греет, не бодрит. Хотя выстроенные бизнес-процессы все же сделали свое дело – у меня освободилось время для рефлексии и появилась энергия для новых целей.

Я собрала команду (которая была уже почти без кавычек) на стратегическую сессию, и вместе мы проработали цели. Это было очень верным решением. Так команда начала понимать, куда мы идем, какие перспективы нас ждут, как каждый из нас может стать «супергероем», где в этих целях заложен персональный рост. Мы прописали дорожные карты и определили критерии достижения целей. Так мы перешли к управлению по целям^[25]. У нас появились проекты, лидеры, карты персональных достижений. Стало интереснее. Мы поддерживали и развивали друг друга. Кто-то не выдержал, кто-то понял, что цели у него и у компании – разные. Пришлось прощаться. При этом, несмотря на высокую загруженность, работать стало легче! Люди, которых еще полгода назад я считала полными идиотами, раскрылись, показали себя, увидели свое будущее внутри компании, увидели меня и определились: нам по пути.

Незаметно для себя, подбирая новых людей в команду, я поняла, что говорю с соискателями на языке ценностей. Выбираю людей не только по способности прочесть 600 регламентов и инструкций (да, именно столько документов было на тот момент в компании), а тех, кто будет идти до конца, поддержит и не сбежит, даже если конкурент предложил ему зарплату на 20 процентов выше. Тех, с кем интересно и легко. Я перешла на управление по ценностям. Все, что было до этого момента, – было изнуряющим рутинным трудом, изменения шли медленно, тяжело. Теперь же в нашем коллективе появились радость и творчество, несмотря на то что менеджерский цикл никуда не делся (планирование – организация – мотивация – контроль… и так каждый день).

Эволюция менеджмента

Основные характеристики типов управления

А самый главный результат управления по ценностям – скорость!

Реакция команды на вызовы и возможности стала почти мгновенной. Команда может принимать решения, потому что знает, куда и зачем мы идем. Постановка задач и контроль также стали занимать значительно меньше времени. Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» привел очень точную метафору:

Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого^[26].

Управление по ценностям – волшебная пилюля?

Сейчас управление по ценностям преподносится как панацея, как обязательный к внедрению инструмент. Насколько это правильно?

Состояние рынка труда, изменение сущности мотивации, огромная дистанция между поколениями и VUCA-миром вынуждают искать новые подходы к управлению персоналом. Все большее значение приобретает ценностный подход, удовлетворенность персонала, его эмоциональная приверженность компании и творческий потенциал. Годовые цели уже не работают. Цели могут меняться каждый месяц, и жесткая привязка к долгим срокам их достижения способна привести к провалу. Если компания работает на основе процессного подхода (BMP), то необходимо постоянно корректировать, дополнять, заново переписывать инструкции, переформулировать цели. И рано или поздно наступает момент, когда у людей не остается времени на свою работу, не то что на развитие. В этих условиях управление по ценностям существенно снижает риски и становится мощным ускорителем.

Присутствует лишь одно «но» – управление по ценностям предполагает высокую зрелость людей и навыки самоуправления. Не будут горничные хорошо убирать номера только потому, что разделяют ценности руководства и команды отеля. Управление по ценностям возможно применить лишь там, где каждый работник способен сам ставить и корректировать свои цель, оценивать ситуацию, анализировать угрозы, видеть возможности, брать на себя ответственность и быть в состоянии реализовывать свои решения и использовать полномочия.

И еще важное дополнение! Управление по ценностям не работает само по себе, оно должно быть подкреплено целями, процессами, правилами и задачами. Если представить лестницу, то первой ступенью будет управление по задачам, второй – менеджмент процессов, третьей – управление по целям, четвертой – по ценностям. И каждый следующий этап-ступенька должен включать в себя все предыдущие в полном объеме. Невозможно управлять по ценностям, не умея ставить цели и управлять задачами.

Лидерам моего типа – демократичным, гибким и эмпатичным – управление по ценностям дается легко. Авторитарным, жестким руководителям, которые привыкли управлять большими структурами и очень хорошо знают цену ошибки, этому нужно учиться.

Да, такое управление подходит не для всех уровней менеджмента и не для всех задач. Тем не менее в большинстве случаев внедрение управления по ценностям способно существенно ускорить бизнес, создать условия для его масштабирования и повысить менеджерскую эффективность.

Так что же такое ценности и с чем их едят?

Ценности иногда называют генетическим кодом компании. Но, в отличие от ДНК, этот код можно изменять. Ценность – это то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он будет оберегать и защищать. Ценности бывают личными (свобода творчества, например), общечеловеческими (мир во всем мире), корпоративными, семейными, религиозными. Они важны, поскольку могут объединить людей. Наличие общих ценностей помогает понимать и поддерживать друг друга, сплачивает по интересам. А отсутствие общих ценностей, наоборот, разделяет на лагеря, делает нас оппонентами или даже противниками. Ценности для человека – главный нематериальный стимул, они, как компас, определяют вектор движения и руководят самыми главными выборами в жизни.

Ценности компании – это набор значимых вещей, принципов и явлений, который декларирует руководство и поддерживает большинство сотрудников.

Ценности формируются из нескольких источников:

• Декларация менеджмента – то, что руководитель говорит, объясняет, показывает.

• Действия менеджмента – то, что руководство делает. Поступки и решения могут отличаться от заявленных ценностей. Например, руководитель заявляет, что развитие и инновации – ценность, при этом компания никак не поддерживает новые идеи, не замечает и не развивает таланты. Если сравнивать силу воздействия слов и дела, то второй фактор, безусловно, сильнее влияет на ценности компании. Именно решения и действия руководства определяют ценности компании.

• Опыт взаимодействия работников, в результате которого ценности как бы кристаллизуются из культуры, поведения и опыта.

• Общие социальные ценности. Например, открытость и прозрачность стали ценностями не так давно. Еще пару лет назад в приоритете были защита информации и конфиденциальность.

• Правила игры на рынке. Например, на высококонкурентных рынках может превалировать ценность «победить любой ценой», а не «сотрудничать».

Заявить о ценностях недостаточно. Люди будут всегда больше доверять своему опыту, чем декларациям и красивым формулировкам.

И ценности – тоже в систему!

Построение системы ценностей можно разделить на четыре этапа.

1. Определение. Этап сбора и анализа информации. Здесь отвечают на вопросы: «Что нас объединяет?», «Что для нас важно?», «К чему стоит стремиться для того, чтобы цели были достигнуты?» Все ответы должны быть проверены на релевантность миссии и соответствовать глобальным задачам. При этом ценности могут быть разными. Для одних компаний главной ценностью являются клиенты, для других – сотрудники, для третьих – лидерство на рынке, для четвертых – скорость и так далее.

При определении ценностей стоит помнить, что они должны быть:

• конкретными,

• измеримыми,

• связанными со стратегией компании,

• основанными на здравом смысле и принципе достаточности.

В противном случае ценности будут раздражать работников, восприниматься как фальшивые, неискренние, декларативные. Ценности должны быть такими, чтобы каждый четко понимал: кто важен и ценен для компании и что; что она хочет оберегать, поддерживать и защищать; на что компания будет тратить время и ресурсы.

Этапы построения системы ценностей

Почувствуйте разницу между «люди – наша ценность» и «мы ценим людей, которые развивают себя и компанию». Ценности должны быть сформулированы четко и недвусмысленно, ведь именно они будут ложиться в основу принятия решений и определения приоритетов.

2. Трансляция. На этом этапе менеджмент договаривается о едином понимании и единой трактовке ценностей для всех сотрудников. Ценности не изменятся просто так, сами по себе. Ценностные изменения требуют усилий, адаптации системы управления, иногда изменения бизнес-процессов. Если такие усилия не предпринимаются, озвученные ценности утрачивают для сотрудников всякий смысл, а руководство теряет один из возможных рычагов управления.

На этапе трансляции нужно быть предельно честным и избегать:

• формального подхода. Нужны ценности? Разберемся, поручим департаменту развития, пусть напишут! Иногда ценности разрабатывают внешние консультанты. Очевидно, что в этом случае такие «тексты» не будут иметь эмоциональной значимости и вместо мотивации вызовут раздражение и скепсис.

• избыточных внешних атрибутов. Если весь офис увешан флагами и у каждого работника на телефоне «корпоративный гимн» – это еще не значит, что ценности работают. Скорее наоборот, такая подмена «замыливает» глаза руководителю и не приносит полезных результатов.

• заезженных формулировок, штампов. Когда сотрудник в сотый раз слышит про «стать лидером», «клиент всегда прав» и прочее, у него происходит психологическое вытеснение. Эти фразы перестают нести смысл и иметь хоть какую-то значимость.

Заигрывать с людьми и их ценностями – опасно. Излишнее внимание к культивации определенных явлений может незаметно привести к серьезным проблемам. Например, излишнее культивирование сплоченности может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности и отсутствию стремления к упорному труду.

3. Закрепление ценностей на уровне конкретных практик, правил, норм и корпоративных традиций, которые регламентируют поведение работников при выполнении должностных обязанностей, деловом взаимодействии друг с другом, межличностном общении.

4. Оценка эффективности изменений. Метрики для измерения результата у каждой компании будут индивидуальными. Важно, чтобы ценности работали на стратегию и главную цель. Помимо основных результатов, стоит оценить и качество самого внедрения, ответив на вопросы:

• Как команда понимает ключевые ценности?

• Одинаковое ли понимание ценностей на различных уровнях менеджмента?

• Есть ли у команды полная ясность относительно ключевых факторов успеха компании?

• Как команда представляет себе ежедневные шаги и операции для достижения цели на основе ценностей?

Как воздействовать на ценности? Что делать?