Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 14 страниц)

Я поняла, что сама не справлюсь с задачей, – и решилась. Я привлекла креативную группу в качестве партнеров. Сегодня участники этой творческой «артели» занимают крупные посты в крупных корпорациях, заведуя всеобщим креативом, а тогда были еще юными рекламщиками, но уже отлично знающими свое дело. Благодаря им я впервые столкнулась с практиками латерального мышления. Это было действительно круто! Ребята не создавали идеи за меня, они создавали условия для их рождения. Мы примеряли «шляпы мышления» (тоже, кстати, изобретение де Боно, о котором сейчас знают даже больше, чем о самом понятии латерального мышления). Мы играли в уже знакомые вам по прошлой главе сократические вопросы. И я на собственном примере поняла, что можно научиться стимулировать творческий полет мысли. Чем и занялась потом в рамках курса MBA, где мы практиковались в дивергентном мышлении (то есть мышлении, нацеленном на поиск всех возможных вариантов), находя все новые и новые нестандартные способы применения привычных вещей – микроволновки, тапочек, прищепки и вязаного чепчика.

Фундамент для креатива

Итак, каждый из нас креативен. Латеральное мышление – доступный навык. А стимулирующие творчество методики уже описаны признанными экспертами в этой области. Почему же мы до сих пор не обсуждаем их во всех подробностях? Все дело в подготовке. Необходимо создать определенные условия для того, чтобы техники латерального мышления работали эффективно.

1. Увлеченность

Сложно создавать что-то новое в сфере, которая вызывает у тебя скуку или отторжение. Если ты засыпаешь во время обсуждения проблемы, которая кажется другим острой, велик шанс, что полностью ты не вовлечешься в ее решение. А значит, никакие методики не помогут с креативом. Чтобы совершать открытия, нужно гореть, нужно болеть своим делом. Если же нет огня, необходимо сначала подумать над способами его разжечь (то есть увлечь себя определенной идеей) – и уже только после этого применять полученные знания.

2. Состояние «потока»

Идеальный катализатор для творческой мысли – это состояние «потока», о котором мы говорили в главе 15 «Условия для ускорения». Осознанно вводить себя в состояние «потока» умеют единицы. Но иногда достаточно знать о нем и уметь определять его признаки, чтобы в нужный момент – очутившись в «потоке» – суметь прислушаться к тому, что подсказывает тебе это состояние.

3. Время для тишины

Идея с большой буквы не может возникнуть в шуме и суматохе. Всегда необходимо время для взвешивания и переосмысления всей информации в тишине. Именно поэтому всеми любимые мозговые штурмы – это лишь первый этап проработки решений. За ним, как и за другими методиками, которые я приведу ниже, следует этап спокойного анализа. А иногда и полной переработки. Тишина и уединение – это идеальные условия для высвобождения мысли. Как медитация. Как «блуждание ума» – свободный поток мыслей, позволяющий найти нетривиальные связи между идеями (в противовес «мысленной фиксации» – cognitive fixation – когда вы буквально зациклились на выбранном решении проблемы и не видите альтернативных подходов). Некоторые исследователи считают, что именно в таком состоянии находились и Ньютон под яблоней, и Архимед в своей знаменитой ванне. Ведь в подобные моменты даже малейшие нюансы выходят из подсознания, что иногда позволяет «собрать паззл» абсолютно в другом порядке и получить новую картину. Такие минуты (а лучше, конечно, часы) тишины нужно сознательно планировать заранее, поскольку наш стремительный мир при всем его великолепии постоянно пытается отвлечь нас от глобальных задач.

4. Способность управлять стрессом

В стрессе невозможно ничего придумать, хотя чаще всего умение найти нестандартное решение требуется именно в кризис, когда вокруг проблемы, времени на обдумывание нет – и идея требуется здесь и сейчас. Причем идея на миллион. В этой ситуации самообладание и умение абстрагироваться от эмоций, переключившись на известные техники, играет решающую роль. В отсутствие собранности и готовности действовать, в состоянии неуправляемой тревоги не помогут даже самые глубокие знания. Их просто некому будет выудить из памяти. Ведь вместо вас на месте происшествия будет орудовать ваша истерика.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ПОЖАР МОБИЛИЗУЕТ

Я до сих пор с содроганием вспоминаю пожар в ялтинском отеле, которым руководила. У нас был sold out, майский праздники, вечером – концерт. Мы только начинали день, предвкушая приятные хлопоты. И тут буквально за пять минут реальность преобразилась. Здание оказалось захвачено огнем и дымом, а десятки растерянных гостей в халатах и тапочках кучковались вокруг, нервно обсуждая судьбу своих нарядов и документов. К счастью, пожарные приехали стремительно, все документы и большинство вещей удалось спасти. Даже здание и имущество пострадали не сильно. Но отсутствовало электричество (проводка намокла в результате тушения), а значит, не было воды, канализации, тепла, не работали кухня и холодильники. До меня такие стрессовые события «доходят» с опозданием. Так моя нервная система защищается. Поэтому я без истерик и метаний четко распределила обязанности, нашла у МЧС мощные генераторы, организовала временную проводку, запустила просушку отеля, разместила гостей, «включила» кухню. Уже к вечеру все гости смогли принять душ и спуститься в импровизированный концерт-холл. Пережитый стресс, совместная победа над огнем, искренняя, почти домашняя атмосфера – все это здорово сплотило не только нашу команду, но и наших гостей. Многие из них каждый год возвращаются в отель и тепло вспоминают свое «приключение».

5. Позитивное мышление

Пример выше еще и про то, как работает оптимизм. Чтобы находить решения, надо смотреть не столько на саму проблему, сколько сквозь нее. Нужно представлять себе желаемый итог, чтобы выстраивать пути к нему. Необходимо уметь абстрагироваться от катастрофы и смотреть в будущее. Замечать подсказки, видеть знаки. Вспомните истории великих людей. У многих это были истории преодоления. Но несмотря ни на что, они не теряли присутствия духа.

6. Любопытство

Талант смотреть на жизнь широко открытыми глазами тоже очень важен для развития латерального мышления. Ведь именно благодаря любопытству в нас зарождается привычка наблюдать. А чем больше мы наблюдаем, тем больше набираемся опыта. Умение видеть много, видеть в деталях, запоминать и накапливать в «базе знаний» каждую мелочь колоссально развивает и систематизирует. Ну и конечно, любопытство придает нам дерзости, толкает на действия

Технологии латерального мышления

Многие из приведенных ниже механик принадлежат перу Эдварда де Боно, многие – его последователей и интерпретаторов. В основе креативного мышления лежит отход от типовой схемы решения той или иной задачи. Сам процесс латерального мышления, таким образом, состоит из трех этапов:

1. Фокусировка на проблеме.

2. Генерирование латерального разрыва («разрыв шаблона», то есть формулировка любых, пусть даже абсурдных предложений по решению проблемы, которые отличались бы от типового; их мы назовем «про-идеи»).

3. Установление связи (с отправной точкой с одной стороны и желаемым итогом с другой).

У такого подхода есть две ключевые особенности. Это использование отложенных суждений (при креативном подходе к мышлению у нас всегда есть право на ошибку, глупость и абсурд: изначально никакая идея не подвергается критике за «правильность»/«неправильность», то есть в процессе творчества мы свободны и можем быть даже безумны, главное – чтобы в итоге все «срослось») и ориентация на результат, на итог, а не на логику и промежуточные этапы.

Самый сложный из трех этапов – латеральный разрыв. И вот тут-то нам и нужны техники, которые подстегивают креативность. Как изобрести велосипед заново? Это одна из самых сложных задач на свете. Как придумать то, о чем ты не можешь подумать, потому что умеешь думать только о привычном и знакомом? Попробуйте для начала следующие варианты.

Шесть шляп мышления. Примечательно, что этот метод знают уже все, даже если не читали де Боно. Белая шляпа – имеющиеся данные, красная – интуиция, черная – «самое страшное», желтая – «наилучший исход», зеленая – свежие идеи, синяя – управление процессом. Суть метода – последовательно «перемерить» все шляпы.

Синектический штурм. Синектика – это сочетание несочетаемого. Один из отцов современного маркетинга Филип Котлер и его испанский коллега-экономист Фернандо Триас де Бес пишут в своей книге «Латеральный маркетинг»: «Инновации – это результат взаимосвязи двух идей, которые в принципе не имеют явной и непосредственной связи»^[46]. Синектический штурм как раз призван найти эти несвязные вещи – и связать их. Для этого существует несколько приемов:

• Ассоциации. Надо описать проблему по-другому. Как-то непривычно. Например, двумя образными словами или через известные по истории или книгам аналогии. И подумать, что изменилось, когда проблема сформулирована иначе. Может ли измениться и способ ее решения?

• Случайная стимуляция (случайный вход). Для этого нам понадобится любое слово. Выбирайте хоть из словаря, хоть из окружающей обстановки. Теперь отнеситесь к нему так, как если бы именно оно было вашей «про-идеей» с нашей схемы. И теперь попытайтесь связать его с решаемой проблемой (это третий этап – «установление связей»).

• Персонаж. Попробуйте придумать, как вашу задачу решил бы известный персонаж книги, фильма или даже мультика.

• Рамки. Ответ на вопрос «А что, если…?». Если времени на решение будет всего 24 часа? Если у нас отнимут бюджет? Если фокус-группа покажет, что наш продукт не нужен? И так далее. Искусственно формируем рамки и ограничения, в которых, как мы знаем, рождаются самые новаторские решения.

Метод провокации. Нужно сформулировать проблему как утверждение. А затем начать утверждать что-то другое. И даже попытаться найти решение этой по-новому сформулированной проблемы. Таких провокативных техник может быть несколько.

• Инверсия. Тут все просто: делаем все наоборот. Скажем, исходная проблема: «Невозможно купить продукты, когда магазин не работает». Обратное утверждение: «Можно купить продукты, даже когда магазин не работает». Решение – интернет-магазин.

• Дополнение. В этом случае мы формулируем утверждение, связанное с нашей проблемой, а затем добавляем что-то к этому утверждению (тем самым формулируя «про-идею»). Например, нам надо придумать новый продукт. Мы просто берем старый и что-то к нему «прикручиваем». Гости отеля могут заказать сет авторских блюд вашего шефа? А почему бы не добавить к гостям и посетителей по билетам (гастроужин)? А почему бы не добавить к ужину еще и концерт (джаз и лобстеры)? А почему бы не добавить непривычную локацию (авторский сет на крыше)? И так далее.

• Гиперболизация (поляризация). Доводим какие-то свойства или качества проблемы до абсурда. Сажем, потребители считают, что наш продукт «староват». Называем его ретро – и устраиваем для него музей, тем самым заново привлекая внимание и актуализируя предложение на рынке.

• Замена. Пробуем поменять какую-либо характеристику проблемы и проверяем новый образ на жизнеспособность. Скажем, спрос на номера отеля падает. Мы знаем, что «в гостиницу едут отдыхать». А что, если предположить, что «в гостиницу едут работать»? Вариант нового предложения на рынке – аренда номеров под офис.

• Изменение порядка. Нарушаем привычные последовательности и взаимосвязи. Скажем, гость отеля привык к приветственным комплиментам в номер. А что, если дарить ему памятные сувениры при выселении?

Выработка альтернатив. Это сознательный подход, который основывается на последовательных ответах на вопросы: «Есть ли другой способ?», «Каковы альтернативы?», «Можно ли сделать это иначе?» В других интерпретациях этот способ называется еще «веер концепций».

Анализ критических факторов. Под критическим фактором подразумеваем какую-либо характеристику проблемы, которая кажется нам неотъемлемой. Задача – поставить эту неотъемлемость по сомнение. Если выбранный для анализа фактор оказывается не критическим, тогда происходит разрыв связи проблемы и этого промежуточного звена – и вы получаете больше свободы рассматривать ситуацию под иным углом.

Метод срезов. Суть его заключается в том, чтобы сформулировать несколько утверждений касательно нашей проблемы (случайных, не связанных между собой), а потом как раз попытаться все эти разрозненные утверждения объединить в одну новую концепцию.

Метод «прядения нити». Выписываем в столбик все характеристики проблемы. Затем в соседний столбик – синонимы или составляющие слов из первого столбца (к каждому первому слову – по несколько производных). Только уже без привязки к реальной проблеме. Исключительно на уровне филологии (словаря синонимов) или простейших ассоциаций. А затем пытаемся взять из каждой группы слов во втором столбике по одному – и объединить их в единую концепцию. Возможно, любители прикладной психологии встречали подобный метод для выявления своих жизненных установок и/или настроений в конкретный момент. Это происходило точно так же: на листике надо было выписать любые приходящие на ум слова (допустим, 16). Затем каждую пару последовательно вести к одному слову (то есть на втором шаге остается только 8 слов, на третьем – 4, на четвертом – 2). В результате получаем слово, которое определяет вашу жизнь здесь и сейчас. В принципе, этот видоизмененный метод «прядения нити» тоже можно применять для генерации «про-идеи». Теперь, когда у нас появились различные небанальные и даже абсурдные решения, можно переходить к финальному этапу – установлению связи между отправной точкой, «про-идеей» и искомым результатом. Методы тут тоже могут быть разные:

Извлечение принципа. Смотрим, по какому принципу функционирует выдвинутая провокационная идея – и пытаемся «примерить» ее к исходной проблеме. Пример: «Мы оказываем услуги только гостям отеля» – «Мы оказываем услуги НЕ только гостям отеля» – «Мы работаем по схеме предпродаж и бронирования временных слотов».

Фокусировка на различиях. Мы специально не ограничивали себя в творчестве, поэтому новые способы решения проблемы будут отличаться от привычных. Следовательно, нам надо посмотреть, чем именно они отличаются, а потом сообразить, как трансформировать промежуточные этапы решения проблемы в соответствии с новой концепцией. Пример: «Наши курьеры – самые быстрые» – «Наши курьеры самые быстрые и вежливые» – «Мы вкладываемся не только в логистику, но и в отбор персонала».

Фокусировка на положительных аспектах. Либо же это может быть аналитический прием «Плюсы – минусы – интересно». Извлекаем из «про-идеи» ключевые выгоды – и пытаемся воплотить их в новой концепции. Либо же раскладываем «про-идею» на три составляющие – позитив, негатив и «интересно», где «интересно» с большой долей вероятности станет главным источником идей для связывания.

Покадровый переход. Иначе это можно назвать изменением точки входа. При конвергентном, логическом мышлении мы всегда начинаем с проблемы, а затем последовательно движемся к решению по привычному и знакомому пути. Для стимуляции же латерального мышления нужно двигаться в обратном направлении: от результата через «про-идею» к проблеме. Американский психолог, профессор коммуникационных наук Артур Ванганди (1946–2009), в книге «Методы решения структурированных проблем» ввел понятие wishful thinking – «жаждущее мышление», то есть принятие желаемого за действительное. В каком-то смысле это тоже изменение точки входа. Ведь суть такого мышления – искренняя вера в то, что визуализированная мечта может сбыться. И в процессе «жаждущего мышления» как раз и выстраиваются связи, приводящие из конца в начало.

Управляемое творчество для бизнеса

Пришло время задать мой любимый вопрос: «Зачем?» Зачем мы все это время бились с перечислением возможных техник развития латерального мышления (причем познакомились далеко не со всеми)? Выше мы говорили о том, что без креативности сложно представить себе современного лидера. Но как именно латеральное мышление работает на пользу дела? Что дают конкретному бизнес-проекту все эти «шляпы» и «провокации»?

• Уже в 2014 году консалтинговая компания Forrester Consulting представила исследование The Creative Dividend. How Creativity Impacts Business Results («Дивиденды креативности. Как креативность влияет на результаты бизнеса»). В нем, в частности, говорилось, что 58 процентов компаний, где прием новаторских идей поставлен на поток, ежегодно увеличивают прибыль на 10 процентов. А из всех опрошенных 82 процента согласились, что у креативных компаний более выгодные позиции на рынке и стабильно растущий доход и капитализация. Следовательно, латеральное мышление необходимо для достижения бизнес-целей.

• В этом же исследовании 69 процентов соискателей подтвердили, что компании, ассоциирующиеся с креативным, инновационным подходом представляются более привлекательным местом работы. А согласно исследованию Adobe, 89 процентов будущих соискателей поколения Z считают, что креативность будет главным требованием при приеме на работу и ключевым навыком для решения глобальных проблем, которые стоят перед человечеством. Значит, латеральное мышление у лидера – это залог суперпрофессиональной и суперкреативной команды. Ведь он создает культуру инноваций, окунуться в которую мечтают лучшие из лучших.

• Латеральное мышление – это еще и способ вдохновить и удержать эту команду мечты. За нестандартно мыслящим лидером, умеющим найти выход из безвыходной ситуации, последуют самые крутые специалисты.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК БИЗНЕС СПАСЛИ СТУДЕНТЫ

В роли управленца я не раз сталкивалась с замалчиванием проблем. Особенно часто это было на заре моей карьеры, когда я руководила промышленным предприятием. Старожилы, сталкиваясь с нерешаемой задачей, предпочитали тянуть до последнего, только бы не ходить за советом к юной барышне-директору. Им казалось немыслимым, чтобы неспециалист мог выдумать выход из ситуации. Так случилось и в тот раз, когда сотрудники в штате не справлялись с крупным заказом, при этом заверяли, что все под контролем. Когда начальник отдела пришел «сдаваться», выяснилось, что персонал просто физически не успеет сдать партию красителя в срок. Бюджета на дополнительный персонал практически не было. Его хватило бы разве что на пару-тройку МРОТ, но из свободных профи никто бы не согласился на такую ставку. Решение оказалось до обидного простым и легко реализуемым. Я напомнила начальнику отдела об участках производства, для которых не требуются навыки или специальные знания. Мы поставили на контрольное взвешивание, этикетки и упаковку простых студентов, которым платили по часам. Мы высвободили рабочие руки для более сложных работ. И успели к сроку.

Я очень люблю этот пример, потому что он показывает, насколько близкими и простыми могут оказаться спасительные решения. Нужно лишь посмотреть на ситуацию под другим углом. Нестандартные решения могут впечатлять и вдохновлять даже самых прожженных практиков. Специалисты на местах могут быть в сто раз более «прокачанными» в hard skills, но они же первыми пойдут за лидером, который видит новые пути и может вывести из любого тупика. И если мы хотим быть лучшими в бизнесе, нам обязательно надо учиться латеральному мышлению:

• не зацикливаться на стереотипах и шаблонах;

• всегда и во всем искать альтернативы;

• всегда и во всем искать новые идеи (а тренироваться, как я уже писала, на любых подручных предметах, выискивая для них новое применение);

• обучаться великому искусству обобщения и сочетания несочетаемого;

• подключать творческий подход и методы латерального мышления ко всем задачам, включая и бытовые, и деловые;

• мыслить позитивно, а главное – получать удовольствие от самого процесса мышления и поиска решений.

Великий Альберт Эйнштейн говорил: «Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно, – он-то и делает открытие». Латеральное мышление дает возможность каждому почувствовать себя тем самым «невеждой», который делает открытия и покоряет вершины. Вспомните, какими мы были детьми. Мы ничего не знали, но и ничего не боялись. Мы готовы были снова и снова набивать шишки, только бы добиться поставленной цели, даже (или особенно?) если этой целью была банка варенья. Иногда в бизнесе действительно нужно немного побыть ребенком или эйнштейновским «невеждой», чтобы найти свой неповторимый путь.

Глава 19

Гибкость как основа

У арабских народов есть пословица «Гибкая доска не ломается». В русском варианте это звучит менее поэтично, зато более практично: «Лучше гнуться, чем переломиться». Если ты умеешь подстраиваться под обстоятельства, ты в любой момент можешь изменить бизнес-курс или скорректировать собственное поведение. Это позволяет выживать в самых непредсказуемых обстоятельствах. А вот с несгибаемыми людьми и компаниями часто случаются трагедии. Самые стойкие ломаются, влетая на всех парах в железобетонное препятствие. А ведь можно было его просто обогнуть…

Гибкость – не просто полезное качество. Это гарантия жизнеспособности. И не важно, говорим ли мы о системах или о человеке.

В самом начале книги слово «гибкость» уже звучало – и довольно часто. В основном в разделе, посвященном гибким организационным системам. С завидной регулярностью оно затем проявлялось то тут то там. Мы говорили о гибкости команды, о гибких организационных системах, о гибкости лидера. И это не случайно. Ведь гибкость – это скорость. Скорость принятия решений, мысли, тактического перестроения при смене обстоятельств и ситуации, скорость считывания людей и скорость бизнес-процессов, построенных на фундаменте прогрессивных знаний и компетенций – для всего этого необходима гибкость.

Гибкость – это:

• умение эффективно переключаться с одной задачи на другую;

• готовность видеть и слышать людей, а когда необходимо – подстраиваться под них;

• мультизадачность;

• способность увидеть проблему или ситуацию, партнера или оппонента с нового ракурса;

• искусство стремительно и точно оценивать ситуацию и действовать оптимально, сообразно новой полученной информации;

• смелость отказаться от привычек и стереотипов, даже от некоторых ценностей, если ценности не соответствуют времени и обстоятельствам;

• уход от шаблонов и анализ каждой ситуации как уникальной в текущем контексте;

• адаптивность, самое главное качество в мире неопределенности и высоких скоростей;

• открытость.

Именно поэтому гибкость – один из самых мощных ускорителей. Ведь что чаще всего тормозит изменения? Внутренняя борьба с укоренившимися установками. В отсутствие гибкости всегда приходится тратить время на сопротивление. Это верно для личности (тут подойдет любой пример, связанный с привычками – с отказом от старых или с попыткой выработать новые). И это же верно для бизнеса.

Наверняка вы сталкивались с ситуацией, когда неэффективные модели, устаревшие ценности в совокупности с консервативной культурой блокируют любое развитие. Внедрить что-то новое в компании с неповоротливыми, устаревшими внутренними механизмами и принципами работы – все равно что пытаться тюнинговать гужевую повозку и ждать, что она превратится в Tesla.

Мифы о гибкости. Версия 2.0

Гибким быть эффективно и жизненно необходимо. Казалось бы, это ясно, как божий день. Так почему же некоторые люди (да и компании под управлением несгибаемых лидеров) не спешат поднимать флаг гибкости? Все дело в мифах и внутренних установках.

Миф 1. Быть гибким – значит идти на поводу у обстоятельств

Не значит! Гибкий человек вовсе не безвольный. Не нужно путать эти понятия. Безвольный человек не способен сделать выбор. Его несет по течению. А гибкий человек видит это течение и сам принимает решение – хочется ли ему отдаться на волю волн или же он найдет брод и минует речную преграду другим способом. Гибкость – не слабость, а сила. Гибкость позволяет видеть перемены, не бояться их и адаптировать ситуацию и себя так, чтобы любые потенциальные препятствия превращались в трамплины для взлета.

Миф 2. Быть гибким – значит быть «тряпкой»

Не значит! Гибкий человек может быть жестким. Именно потому, что гибкий. Это лишь на первый взгляд кажется противоречием. В действительности по-настоящему гибким может быть лишь абсолютно уверенный в себе человек. Сомнения заставляют нас постоянно искать подтверждения своей правоты и достоинств. Нам проще разделить мнение большинства или стать частью какой-то общности, прикрыться «общеизвестными фактами» (читай – стереотипами), чтобы не испытывать колебаний.

Гибкий человек не боится сомнений, как не боится перемен. Он не боится работать с разными идеями, паттернами и точками зрения. Когда ты истинно силен, тебе не нужно держаться за какие-то конкретные установки и принципы, правила и догмы, чтобы чувствовать себя комфортно. Тебе не нужно никому ничего доказывать. Ты можешь позволить себе все, что сочтешь нужным в зависимости от ситуации. И все потому, что внутри у тебя стержень уверенности в своих знаниях, талантах, компетенциях. Именно они дают тебе и смелость, и готовность действовать гибко.

Миф 3. Быть гибким – значит быть беспринципным «приспособленцем»

Не значит! Во-первых, гибкий человек – не беспринципный. Просто его главное умение – всегда действовать исходя из уникальных предпосылок конкретной ситуации. Во-вторых, формулировка «приспособленец» с явно негативным оттенком осталась далеко в прошлом, как и пренебрежительное отношение к гибкости. Действительно, поколение, выросшее в послевоенные годы, да и их дети из поколения Х еще помнят героических лидеров (и я пишу это без сарказма, с глубоким уважением). Несгибаемых руководителей, которые двигали вперед советскую экономику, выполняя и перевыполняя пятилетки. Такая стратегия была эффективна, потому что четко соответствовала потребностям времени. Был точно заданный вектор движения, которому нужно было следовать. Но была и определенность, которая позволяла чувствовать себя локомотивом на рельсах, ведущих в понятное, просчитываемое и довольно светлое будущее. Современность учит быть адаптивным к изменениям. Именно поэтому прогрессивному лидеру так нужна жесткость внутри и гибкость снаружи.

Управляемая гибкость

Стоит признать, что сегодня гибкость и ригидность практически поменялись местами. Гибкость как одно из проявлений «приспособленческих», то есть адаптационных (спасибо современному лексикону за позитивный синоним) способностей человека стала достоинством. И мы все чаще встречаем в обществе ее положительную оценку. Гибкости ждут от соискателей и руководителей, педагогов и творческих людей. В противовес ей ментальная ригидность (та самая «несгибаемость») становится явлением нон грата и воспринимается как недостаток. Ее связывают с отсутствием необходимой психологической и операционной пластичности в поведении, коммуникациях, рабочих процессах. Ригидный сотрудник часто становится проблемой для гибкого руководителя, ведь в жестких подчиненных он часто встречает сопротивление изменениям. Их можно понять: им сложно переключаться на что-то новое, они привязаны к привычным действиям, алгоритмам, регламентам. И во многих случаях это отличные работники, которым свойственна конкретность мышления, преданность и дисциплинированность. Но как только в рабочих процессах возникает необходимость в поиске альтернатив, вариативности реакций, быстрых переключениях с одной деятельности на другую, сотрудники такого типа теряются и могут даже проявлять агрессию. Даже малейший шаг людей такого типа в сторону гибкости уже серьезный плюс. Однако гибкость тоже уместна в разумных дозах. Не всегда она бывает хороша и полезна. В гибкость запросто можно заиграться. Когда это качество становится самоцелью, можно столкнуться с худшими проявлениями этой ментальной свободы. Например:

• Слепое следование сиюминутным увлечениям. Возможно, вы встречали людей, которые с жадностью первооткрывателей бросаются на все новое. Иногда это выглядит как неуемность: стремление «объять необъятное». Сейчас популярна автоматизация процессов? Мы в деле. Коллеги запустили новую акцию? Давайте тоже такую сделаем. На Западе давно уже исповедуют agile-подход к проектной работе? Мы тоже станем гибче гибкого. Стоп! Не надо так. Умение видеть разные пути не значит пытаться пойти по всем сразу. Это и невозможно. Потому не стоит хвататься за все одновременно.

• Подмена понятий. Зачастую бывает, что тот или иной перспективный, казалось бы, проект не «взлетает». Гибкий руководитель знает, что в такой ситуации разумно пересмотреть вводные. Возможно, требуется корректировка целей, или процессов, или распределения ролей внутри команды. Однако если очевидных проблем не обнаруживается, велико искушение списать все на изначально неверную гипотезу – и закрыть проект. Но можно ли это считать гибким подходом? Гибкость ведь не гарантирует, что достижение любой цели станет легким и стремительным. Иногда нам просто не хватает терпения и упорства. И к гибкости это не имеет никакого отношения. По сути, это просто бегство с поля боя под лозунгом «Я гибкий, легенда меняется».

• Пренебрежение к части обязанностей. Гибкость ради гибкости чревата несобранностью. Человек может так кайфовать от своей многозадачности, скорости и податливости, что напрочь разучится выполнять рутинные действия. А они тоже важны. В работе руководителя в особенности. Не всегда перед нами стоят интересные вызовы. Иногда нужно просто подписывать бумаги, контролировать сохранность активов, увольнять персонал или проводить аудит. По-настоящему гибкий лидер легко переключится на монотонную деятельность (а быть может, и порадуется ей как отдыху для ума), а вот заигравшийся в гибкость управленец будет тяготиться текучкой. И в этом смысле «переизбыток гибкости» скорее беда, нежели суперспособность. Все эти опасности говорят лишь об одном. Гибкость должна быть управляемой. Нужно выделять время на рефлексию, оценку и анализ – и взвешенно подходить к любой задаче.

Упражнения на гибкость

Еще в 1958 году американский психолог Бернис Эйдусон начала исследование когнитивной деятельности известных ученых (часть которых стала впоследствии нобелевскими лауреатами). Она не успела завершить работу, но коллеги после ее смерти опубликовали интересные результаты. Выяснилось, что успех в карьере ученого коррелирует с его когнитивной гибкостью. Ведущие ученые – участники исследования постоянно меняли направление своей деятельности, что отражалось на темах их работ (в среднем за сто публикаций они меняли одну тему на другую порядка 43 раз). Больше половины опрошенных увлекались по крайней мере одним видом искусства. При этом почти у всех было хобби: от шахмат до энтомологии (25 процентов музицировали, 18 процентов рисовали). В 25 раз чаще, чем другие ученые, нобелевские лауреаты занимались пением, актерским мастерством или танцами, в 17 раз чаще практиковали визуальное искусство и в 12 раз чаще писали поэзию или прозу. То есть всесторонне демонстрировали многозадачность и гибкость. Занимательно, что другая группа современных ученых под руководством Михайи Чиксентмихайи провела схожее исследование, опросив более ста именитых представителей творческих профессий (от джазового пианиста Оскара Питерсона и писателя Стивена Джея Гулда до дважды нобелевского лауреата, физика Джона Бардина), и пришла к аналогичному выводу. Каждый из «подопытных» практиковал работу над несколькими проектами одновременно. Что подтверждает пользу когнитивной гибкости для активной деятельности.