Текст книги "Менеджмент на скорость"

Автор книги: Кира Захарова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 14 страниц)

Мы видим совокупность трех сфер:

• Деятельность (МОГУ) – формируется профессиональным обучением. Это наши функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области).

Матрица компетенций

• Мысли (ЗНАЮ) – формируются саморазвитием, повышением квалификации, расширением кругозора и т. п. Это наши когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном образовании и фактическом опыте, склонность к логике и анализу, умение оперировать информацией, «технический интеллект»).

• Чувства (ХОЧУ) – формируются воспитанием и организационной культурой, поколенческими особенностями, чертами характера. Это наши личностные компетенции (эмоциональный интеллект, склонность к сотрудничеству, мотивация) и этические компетенции, на основе которых принимаются решения (ценности, моральные нормы, социальная позиция, а также метакомпетенции – способность конструктивно реагировать на критику и справляться со сложными ситуациями, позитивное мышление и др.).

Компетенции внутри этого пересечения образуют четыре «полюса»:

• когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);

• функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);

• личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности);

• этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), метакомпетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

И если раньше основное внимание уделяли функциональным компетенциям (в лучшем случае – когнитивным), то сейчас именно личностные и этические выходят на первый план, занимая главенствующую роль. Всё вместе это кардинально меняет подход «скоростного» руководителя к прогрессивным навыкам, знаниям и качествам его подчиненных. Ведь теперь его внимание распределяется по всем четырем «полюсам» компетенций – и даже не в равной степени.

Лучшая команда – это какая?

Современный бизнес ставит перед руководителями нетривиальные задачи. И решать их старыми методами не представляется возможным. Для поиска новых путей требуются многоуровневые подходы. Процессов становится так много, они настолько сложны, что под проекты создаются специальные кросс-функциональные команды. И знаете что? Лучшие коллективы собираются из… «расчесок».

Не думайте, что я сошла с ума. Под «расческами» я подразумеваю сплоченный коллектив так называемых T-специалистов^[31] (несколько «Т» вместе смотрятся как частокол или «расческа»). Чем больше T-специалистов у вас в коллективе, тем лучше для вашего бизнеса.

Т-специалистов придумал американский журналист и продюсер Дэвид Гест в начале девяностых. Суть его идеи в том, что мастера прошлого были глубокими экспертами в своей теме – и этого было достаточно (визуально их можно представить как I-специалистов, то есть с одним вектором «вглубь»). Это были монофункциональные специалисты. Но окружающий нас цифровой мир выдвигает новые требования и готов плодотворно сотрудничать только с «мультипотенциальными» (как называет их предприниматель и писатель Эмили Вапник) T-специалистами. Ведь помимо глубины у них есть широта кругозора и души, которые, как мы только что выяснили, очень важны для будущего человечества. Быть «Т» – выгодно.

Функциональные компетенции важны, но не критичны. В мире «конкуренции возможностей» в любой момент можно сменить профессию или повысить квалификацию. К тому же сегодня человек все чаще даже в своей узкоспециальной области не может быть таким же безусловным «гуру», как в прежние века. Информации все больше, надо постоянно учиться. Любая специальность становится настолько сложной и детализированной, что уже невозможно достичь таких уникальных глубин познаний, чтобы считаться в своем деле самым крутым специалистом. Более того, профессии отмирают. Некоторые виды деятельности становятся невостребованными. В любой момент ты можешь оказаться на обочине жизни. А значит, надо развивать в себе то, что позволит выстоять. И вот лишь несколько идей по этому поводу:

• Уже сейчас повышение квалификации – это, как правило, изучение смежных областей. То есть текущие компетенции специалистов, можно сказать, «одной ногой» топчутся в «соседнем» бизнесе.

• Концепция lifelong learning^[32] набирает обороты. Прошли пушкинские времена, когда «все учились понемногу». Теперь все учатся много и постоянно. Быть любознательным, осваивать новое, не бояться в чем-то оказаться некомпетентным – бесценные свойства настоящего и успешного лидера (и любого другого сотрудника). Я, например, учусь сейчас digital-маркетингу (цифровой маркетинг, отличается от интернет-маркетинга). И порой мне сложно смириться с тем, что в каких-то вопросах я разбираюсь меньше, чем 18-летний сокурсник. А ведь у меня 20-летний управленческий стаж за спиной! Но я не сдаюсь. Хоть и непросто признать, что даже после стольких успешных проектов я могу банально «тупить».

• Саморазвитие, ориентация на здоровые привычки и поддержание тонуса тоже в приоритете, ведь от этого зависит процент личных достижений.

• Умение слышать чужие запросы и общаться на языке собеседника – это уже компетенции для повышения результативности работы в команде. Во многих корпорациях люди сталкиваются с проблемами внутренних коммуникаций. Департамент развития или маркетинга «не слышит» доводы бухгалтерии или закупок, ИТ-специалисты не в состоянии объяснить коллегам простые правила и методы работы с новым софтом. В итоге все друг на друга обижены, бизнес-процессы стопорятся, компания проигрывает. Неудивительно, что на руководящем уровне все чаще решают проводить тимбилдинговые мероприятия или анализировать удовлетворенность коммуникациями с коллегами из других отделов по формуле индекса NPS (индекс лояльности).

Вы спросите: зачем все это? Отвечу. Это для формирования той самой горизонтальной черточки в написании Т-специалистов, которая символизирует кругозор и развитие новейших личностных компетенций. Только такие профи, собравшись в «расчески», могут делать действительно сногсшибательные проекты. И причин тому несколько. Т-специалисты:

• легко находят общий язык с коллегами из-за своего EQ и кругозора;

• быстро учатся – и в скором времени вы получаете «универсальных солдат», а не персонал с экспертностью в одной теме;

• безболезненно меняют сферу деятельности;

• генерируют намного больше свежих идей на стыке направлений и дисциплин (все из-за той же широты взглядов);

• легко адаптируются и быстро переключаются с задачи на задачу;

• могут поддерживать проекты практически в одиночку!

Наращивать число таких талантливых «универсальных бойцов» в команде очень важно. Во-первых, они ключ к победе в конкурентной борьбе. Именно они будут придумывать прорывные проекты и воплощать самые яркие идеи в жизнь. Во-вторых, как мы помним, функциональные компетенции вскоре лягут на плечи машин, а значит, нам нужно будет как можно больше специалистов с новейшими компетенциями, которых у Т-сотрудников как раз в достатке.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК ПОЛЕЗНО БЫТЬ МНОГОРУКИМ ШИВОЙ

За примером далеко ходить не нужно. Все мы пережили мировую пандемию коронавируса. Из-за ограничительных мер многие компании вынуждены были перевести сотрудников на дистанционную работу. И что же выяснилось? Чем быстрее персонал осваивал новые возможности за пределами офиса, тем более востребованным оставался. Увы, многие не справились с вызовами. Но некоторые, напротив, воспользовались кризисом как возможностью. У нас, например, появился блестящий специалист по контенту, который помог нам и с написанием рекламных текстов, и с ведением соцсетей, и с созданием видеороликов, и с таргетированием, и с рядом сопутствующих задач и проектов (даже общался с клиентами при необходимости!). Таким образом, компания смогла сократить издержки на многочисленный персонал, а мастер на все руки сумел найти свою нишу с достойным материальным и нематериальным вознаграждением. Это и есть пересмотр отношения к компетенциям в действии.

Вы, конечно, можете поспорить. И сказать, что время функциональных компетенций не прошло. Блестящий хирург таким и остается по сей день. Так ли уж ему нужно критическое мышление или тяга к сотрудничеству? Скоро ли его заменит робот? Возражения резонны, ведь мы не можем обязать специалиста, спасающего жизни, быть мягким и милым с родственниками больного. И не можем предугадать, как скоро компьютеры начнут оперировать на постоянной основе (хотя «имена» роботов-хирургов SurgiBot, da Vinci, Robodoc, MINERVA или The Flex System начали работать еще в начале 2010-х годов).

Нам остается лишь фантазировать и готовиться. И я бы советовала вести подготовку, исходя из идеи, что в конкурентной борьбе будущего выживут лишь компании с коллективами-«расческами» из Т-специалистов – самостоятельных, ответственных, глубоких, с потрясающим кругозором, с расширенным пулом востребованных компетенций и полномочий. Каких именно – обсудим дальше.

Компетенции команды

В идеальном мире каждый сотрудник обладает компетенциями, что я перечисляю ниже. Но лишь в определенной степени. Идеала, то есть некоего абстрактного «сферического коня в вакууме», конечно же, не существует. Но это ведь не помешает нам стремиться к совершенству? Вот поэтому я и призываю вас искать в персонале следующие качества.

1. Умение мыслить

Каждый член команды находится на разном уровне развития, но умение задавать вопросы и находить решения – это процесс, которому руководитель должен обучать всю команду, независимо от статуса подчиненного. Умение самостоятельно добывать информацию, критически ее осмысливать, делать выводы и наделять часть полученных знаний дополнительной ценностью и смыслами в контексте работы – важный навык хорошего кадрового состава. Просто «зубрить» и делать по шаблону уже даже не модно.

2. Гибкость

Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, задавать правильные вопросы, собирать команду для внедрения, давать оценку результатам.

3. Ориентация на результат, достижения

Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. А также поведение, ориентированное и на задачу, и на отношения.

4. Скорость

Нужно учиться управлять временем, работать с прокрастинацией, планировать, то есть относиться ко времени как ограниченному ресурсу и так организовывать себя, чтобы успевать как можно больше. Для этого к управлению временем надо подходить творчески, воспринимать его как великую ценность. А если что-то не получается – искать новые решения.

5. Управление проектами и процессами

В теории управления командами есть такое понятие, как bus factor. Это своего рода анекдот из серии «руководители шутят». Принять во внимание «фактор автобуса» – означает «посчитать», скольких членов команды может сбить автобус, чтобы это не отразилось на проекте. Считается, что в идеальной команде КАЖДЫЙ участник настолько вовлечен и компетентен, что может достичь поставленной цели даже в одиночку. Сложно представить себе подобное в действительности (и я сейчас не про автобус, не подумайте плохого), я сейчас про «одного воина в поле». Но сама идея того, что каждый член команды может обладать достаточными полномочиями и знаниями, кажется мне чрезвычайно привлекательной. Мне думается, что знание принципов управления проектами хотя бы на базовом уровне никому не помешает. И эта компетенция не должна зависеть от иерархии. Я не призываю отправлять всех горничных на специализированные курсы по управлению проектами. Но понимать, что такое «продуктовый подход», как он активно используется уже во всех отраслях бизнеса, каким образом функционирует рабочая группа, как осуществляются взаимодействие и контроль, – очень полезно для любого.

6. Понимание ИТ

Знание цифровых технологий – важная составляющая в любой работе. Вам может показаться, что сотрудникам клининга не обязательно разбираться в программном обеспечении. Но это не так. Я бы даже настаивала на том, что в компаниях, где наибольшая часть штата работает «в полях» (не за офисной техникой), особенно важно отслеживать уровень компьютерной грамотности. В любой деятельности становится все больше автоматизации процессов, цифровизация подстерегает на каждом углу. Буквально. И без определенного навыка можно упустить хорошие возможности.

7. Коммуникации

Здесь будет несколько подпунктов, поскольку тема многогранная. Для эффективного общения нужно не только с эмпатией воспринимать окружающих, но и знать собственные потребности, эмоции, особенности и возможности. Для взаимодействия важны обе стороны.

• Работа с другими

Одна из главных сложностей работы в команде – постоянное пересечение с «другими». Каждый человек – вселенная. Люди разные. Они по-разному мыслят. По-разному оценивают одни и те же факты или риски. По-разному одеваются и ведут себя. И не всегда члены команды близки друг с другом. При этом рабочие процессы требуют взаимодействия. Как сделать его наиболее комфортным или хотя бы не травмирующим? «Прокачать» навыки работы в команде: эмпатию, умение слышать других, создавать атмосферу объективного восприятия информации.

 Принятие критики

Не впадать в бешенство или расстройство после критической оценки действий – дорогого стоит. Умение извлечь из обратной связи жемчужины опыта и приложить полученные знания к развитию бизнеса – вдвойне. Этот талант чрезвычайно важен в проектной работе и в общении с клиентами и партнерами в рамках человекоцентричного бизнеса. Но самое увлекательное – важен и обратный навык. Не только осмысленно воспринимать критику, но и уметь продуктивно критиковать, не обижая и поощряя на свершения.

 Умение воздействовать на людей

Этот талант тоже многогранен, ведь воздействие может быть самым разным: это и убеждение (аргументированное или посредством личной харизмы), и обаяние, и даже манипуляция (в хорошем смысле слова: когда индивид легко определяет мотивы и потребности людей – и стремится их удовлетворить). Эмоциональный интеллект в этом контексте играет немалое значение, но важны и другие особенности восприятия окружающего мира. Например, понимание, что в эру глобальной и одновременно виртуальной экономики каждый контакт, каждая коммуникационная транзакция – это уже ресурс. Осознание, что влияние на людей нужно уметь оказывать даже без личного контакта – исключительно через монитор. А умение задавать правильные вопросы и чувствовать эмоциональное состояние коллеги или потенциального клиента – и вовсе «живые деньги», если речь идет о переговорах.

 Навыки презентаций

Мы живем во времена, когда визуализация зачастую важнее слов, а грамотная подача материала может перевесить само содержание вашего выступления. Не зря сейчас набирают популярность курсы ораторского мастерства, актерских талантов, развития EQ и эмпатии. Все это важно при общении с коллегами в рамках мозговых штурмов или с будущими партнерами в рамках переговоров. Эти встречи, возможно, квинтэссенция компетенций будущего. Определить цели и настрой собеседников, эффектно провести презентацию своих идей, умело использовать стратегии убеждения, продемонстрировать умение видеть конструктив в любых встречных предложениях, но при этом мастерски торговаться. Это же искусство!

 Клиентоориентированность

Помимо общей концепции человекоцентризма, ориентированность на потребителя подразумевает умение выстраивать долгосрочные доверительные отношения с клиентами, желание развиваться в плане EQ, чтобы выявлять потребности и риски в отношениях с окружающими, а также навыки разрешения конфликтных ситуаций, в которых клиент не всегда прав (стоит уже это признать), но ему об этому сообщать не обязательно.

8. Когнитивные способности

В первую очередь это способности к скоростному потреблению новых знаний, освоению навыков и самообучению. Каждый день в мире появляется хотя бы одна новая методика или система работы над собой, работы с персоналом, работы над процессами. Вокруг нас бушуют ураганы знаний. Их так много, что это даже пугает. Задача лидера – создать в коллективе культуру, поддерживающую ценности обучения. Придумать систему ненавязчивого стимулирования персонала к развитию и образованию. Дать людям почувствовать кайф от внедрения нового опыта в работу. Открыто поощрять тех, кто проповедует lifelong learning, а в нужный момент и инициировать программы обучения, если в команде есть очевидные пробелы.

9. Осознанность

По мнению Павла Лукши, профессора Московской школы управления Сколково и руководителя проекта «Атлас новых профессий», та самая «осознанность», о которой не беседуют разве что утюги, – это ключевая компетенция XXI века. Он ставит ее в один ряд с такими компетенциями будущего, как управление концентрацией, системное проблемно-ориентированное мышление, способность работать в междисциплинарной сфере, понимание глобальных проблем, навыки управления здоровьем, навыки программирования, способность учиться и переучиваться в течение всей жизни, этический подход к работе и жизни в обществе. То есть со всем, что мы с вами уже обсудили. Не вижу причин, таким образом, не довериться профессионалу и не признать, что навык методичной и постоянной рефлексии над тем, что происходит здесь и сейчас, еще никому не вредил. Пребывание в «потоке» несет много пользы: прислушиваясь к себе, мы открываем гармонию, которая позволяет быть более эффективными. Осознанность помогает ускорять процесс принятия решений, концентрироваться, безоценочно прогнозировать будущее. Но самое главное – она помогает достигать баланса рабочих и личных процессов, что делает любого работника более счастливым. А значит – более лояльным и преданным делу.

Когда команда работает в состоянии «потока», все процессы ускоряются, эффективность и отдача растут, счастливые и «заряженные» люди работают с удовольствием. Мечта руководителя! Но вот беда: поток нельзя создать. Хорошая новость: можно создать среду, которая будет ему способствовать. Подробно об этом поговорим в следующей главе.

Как развивать таланты

Говоря о компетенциях команды, так или иначе я уже затрагивала тему благотворной среды. В интересах руководителя – создавать такую атмосферу в коллективе, которая способствовала бы расцвету универсальных профессионалов с максимумом новых востребованных компетенций. Благодатную почву культуры управления по ценностям разумно щедро удобрить и другими бонусами для T-специалистов, как то:

Самостоятельность. Дайте вашим лучшим сотрудникам больше полномочий. Полномочия принимать решения, курирование проектов, право на собственную ошибку станут лучшими нематериальными ценностями для сотрудников с прокачанными компетенциями будущего.

Вызовы. Таким сотрудникам нужны мотивирующие задачи. Это придает работе высший смысл (не зарплатой единой жив человек). Заставляет вставать по утрам и «снаряжает» на подвиги.

Свобода выбора. Мы помним, что Т-специалисты – личности разносторонние, к тому же живущие в эпоху «конкуренции возможностей». Постарайтесь не загонять их в рамки однотипных проектов. Кто знает, возможно, они уже давно заглядываются на функционал другого департамента. Или придумали очередной междисциплинарный проект. Пусть каждый будет волен «прокачивать» в себе то, что действительно хочется.

Индивидуальный план развития

В идеале такая карта путешествия к лучшему себе должна быть у каждого сотрудника, но начать можно с руководящего состава. Смысл процедуры в том, чтобы протестировать собственные компетенции по нашим четырем «полюсам» (функциональные, когнитивные, личностные, этические). Выявить сильные и слабые стороны. Понять, что надо довести до приемлемого показателя – и как этого добиться.

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника включает в себя:

1. Цели и задачи. Все они должны быть «отсмартованы», то есть проведены по методике SMART, и, конечно, личные цели сотрудника должны соответствовать стратегии компании.

2. Сроки реализации и отчетность. Привязка ко времени и контроль важны для того, чтобы не было формального отношения к плану развития. Этот инструмент, как и любой другой, не работает, если выполнять все только на бумаге и для галочки. Но и агрессивно принуждать к выполнению плана тоже нельзя: это может демотивировать персонал.

3. Стратегия развития и меры поддержки со стороны компании. В этом блоке указываются четкие цели сотрудника, а также наставники, которые обязаны будут помочь в случае затруднения, и ресурсы (образовательные в первую очередь), которые можно использовать на пути к решению поставленных задач.

Стратегия развития может включать в себя:

• обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей;

• работу в новых проектах;

• ротацию в другие отделы;

• работу с ментором с искомыми компетенциями;

• самообучение;

• тренинги/стажировки;

• сертификацию и оценку.

План «прокачки»

А под конец главы – пошаговая инструкция «прокачки» себя и своей команды.

1. Начать с себя. Развитие новейших компетенций в коллективе надо начинать с себя. Этапы всё те же:

• «Диагностика» – анализ собственных компетенций по четырем «полюсами». Тут важно не обманывать себя и честно смотреть правде в глаза.

• «Рецепт» – индивидуальный план развития, где целями могут стать как обучение по тем направлениям, что развиты недостаточно хорошо, так и «прокачка» сильных сторон. Скажем, зачем мне собственные знания, скажем, в бухучете (функционал), если на «ярмарке возможностей» я, используя свои безупречные коммуникативные способности, всегда могу найти высококлассного специалиста для решения моих бизнес-задач? Разумнее вложиться в саморазвитие (личностные компетенции) или просто высвободить побольше времени для стратегических задач (а это уже любимая скорость).

Точки роста у каждого свои. Кто-то «латает дыры» («прокачивает» слабые стороны), а кто-то совершенствует «суперспособности» (развивает сильные).

И все же я бы советовала ни одну из четырех сфер навыков будущего не оставлять без внимания. Если вдруг так случилось, что лидер не силен в командной работе (старая закалка, фокус на контроль), лучше бы «подтянуть» этот параметр хотя бы до шести-семи по десятибалльной шкале. У достойного руководителя ни функциональные, ни когнитивные, ни личностные, ни этические компетенции просто не могут быть на низком уровне. Да это, думаю, и на практике невозможно.

И здесь хотелось бы добавить еще два этапа.

2. Масштабировать. Для закрепления успеха необходимо «прокачать» ближний круг – своих прямых подчиненных. Начинать с главного, спускать перемены сверху вниз и делать это постепенно и вдумчиво, подкрепляя цели персональными KPI.

3. Создать профиль компетенций и ускорить развитие. Когда модель развития протестирована на топ-менеджерах, когда определены метрики, критерии, сроки, можно спускать ниже, то есть использовать для развития компетенций персонала любого звена, включая линейный. Понятно, что набор целей в зависимости от уровня должности будет варьироваться, но главное, что у каждого в компании появится индивидуальный план развития, набор операций для повышения личной эффективности и непрерывного улучшения.

Осознавая возможности каждого по заданным векторам, вы сможете направлять нужных людей к нужным высотам, развивать их так, как важно для команды и бизнеса. Следовательно, анализ компетенций и ИПР повысит скорость развития любого проекта из всех задуманных.

Глава 15

Условия для ускорения

Начну издалека. С истории о том, как я «изобрела велосипед». Мой карьерный путь – это путь руководителя. Я не росла в какой-то одной сфере деятельности с самых простых задач вплоть до управления, как это часто бывает. В моем профессиональном портфеле отели, заводы, художественные галереи, агентства и рестораны. Я профессиональный управленец. Могу настроить систему в любом бизнесе.

Откровенно, я не знаю, хорошо это или плохо. Ведь чаще происходит наоборот. Профессионал в своем бизнесе долго учится, потом проходит весь путь: от линейного сотрудника до руководителя. Это здорово, внушает уважение. Команда такого лидера принимает, уважает и поддерживает. Он – авторитет. Тут есть, конечно, свои подводные камни: часто такой руководитель слишком погружен в свою систему, постоянно возвращается к знакомым «гайкам» и решает оперативные вопросы в ущерб глобальным. Не всегда, но часто.

У профессионального управленца другая проблема. Приходя в новый проект, ты не профи, ты не знаешь всех винтиков и гаечек. Ты не можешь работать без крутых профессионалов (по крайней мере, первое время). Ты можешь быть гением менеджмента, но без людей не сделаешь ничего! А люди? Люди не верят тебе, ведь ты не часть их системы, не доверяют, проверяют, не готовы идти за тобой в огонь и воду. Пока не готовы. В моей практике так было каждый раз. Буквально. Я была человеком «извне». У меня в управлении оказывалась уже сформировавшаяся за долгие годы команда. И необходимость сдвинуть проект с мертвой точки. Привнести новые ценности, придать необходимую скорость для развития. Меня с моими идеями не всегда принимали. Часто не хотели помочь даже в малом. Встречался и откровенный саботаж. И это совершенно понятно: у нас были разные цели. Я работала на собственника и выстраивала стратегию бизнеса, а люди работали на себя – и хотели привычным образом получать те приятные бонусы, к которым прикипели за годы работы на своем любимом месте (причем этими «бонусами» могло быть даже воровство!). В подобных ситуациях я четко понимала, что полностью завишу от людей. Конечно, можно рубить с плеча – и увольнять целыми коллективами (я видела подобные прецеденты в практике коллег). Но такие высокие риски может позволить себе разве что собственник предприятия, но не профессиональный менеджер. Хороший руководитель понимает, что бизнес – это люди. Именно они создают продукт, общаются с клиентами, обеспечивают бесперебойность процессов. А значит, главная задача управленца – не ломать, а строить. Важно сберечь и использовать имеющиеся ресурсы. Человеческие – в первую очередь. Любые изменения – ценностные, культурные, процессные – внедрять чрезвычайно бережно, аккуратно прощупывая общую атмосферу, возможности, потенциал, скрытые связи и так далее.

Из раза в раз сталкиваясь с этой проблемой, я выбрала самый простой способ ее решения. Я создавала условия. Условия для того, чтобы люди работали, работали с удовольствием, развивались, достигали… и доверяли мне! Когда для команды созданы условия, легче выстраивать отношения. Подходящая атмосфера для раскрытия потенциала стала со временем моим главным козырем при знакомстве с новыми коллективами. Я предлагала им не себя и даже не «космические корабли, бороздящие просторы Вселенной» (это следующий этап). Я предлагала им ценность – рабочее место, где им хорошо. В этой «теплице» постепенно оттаивали даже самые грозные революционеры.

Система создания условий для развития в коллективе, строится на трех столпах:

1. Безопасность (люди должны ощущать себя под защитой, чувствовать себя спокойно во всех смыслах).

2. Сложные, но посильные задачи (чтобы было страшно, но интересно).

3. Быстрая обратная связь (особенно относительно признания заслуг – без этого вообще ничего не работает).

Условия состояния «потока»

Долгое время на этом фундаменте я выстраивала успешные команды, а потом мне в руки попала книга Михая Чиксентмихайи «Поток: психология оптимального переживания»^[33] (о ней я еще буду говорить подробнее). И я поняла, что «изобрела велосипед». Но открытие совсем не расстроило меня. Напротив – вдохновило! Оказывается, лучшие психологи современности подтверждают идею, к которой я пришла своей дорогой. Горжусь своим «велосипедом»!

Управление будущего

Сильный HR-бренд, мотивация персонала, дополнительные ценности для сотрудников… Все эти понятия уже давно на повестке дня. Но давайте признаемся, нет-нет да и проскочет мысль: «Да почему же они не работают? Чего им еще надо?» Действительно, вы платите им зарплату, даете возможность радовать семью или достигать личных целей. Карьера – важная часть реализации личности и финансовая стабильность. Бывает и больше: престижная компания, по-настоящему крутой новаторский проект или узнаваемый бренд. Это уже дорогого стоит. Почему надо больше, еще больше? Какая еще мотивация?

Причина одна: скоро все изменится. Причем изменится так быстро, что мы глазом не моргнем. Новая реальность может обрушиться на руководителей, как мировая пандемия. Мы все с этим столкнулись. Нет, пожалуй, ни одной стороны жизни, которую она не затронула. Бизнес тоже вынужден был подстраиваться и меняться стремительно и ситуативно. Руководители и персонал вместе учились работать в сложившихся обстоятельствах, осваивали новые навыки, пересматривали взаимосвязи и взаимоотношения в структуре бизнеса и так далее. Нечто подобное ждет нас и в управлении человеческим капиталом. Своего рода пандемия – пандемия обновления. И было бы замечательно успеть к ней подготовиться.

Еще какое-то время безотказная, казалось бы, схема «работаю за еду» будет актуальна. Но мы уже сейчас наблюдаем, как парадигма меняется. Лучшие умы человечества сами выбирают, где им работать, – так они востребованы. За них идут настоящие HR-войны. Вышеупомянутым колоссам не хватает движущей силы, креатива и свежего взгляда. Пришло время работодателям побороться за юные таланты, а эти юные таланты ставят во главу угла новые ценности. Нам – как руководителям – необходимо быть готовыми к переменам в управленческих методах и начать меняться самим. Окружающий мир уже диктует нам определенные условия игры. Хотя бы потому, что подросли дети поколения Z – и уже сидят у вас на собеседованиях, а на смену им бодрым шагом движется поколение альфа. Менеджмент должен повернуться к Человеку и заметить, что этому Новому Человеку важны:

• Счастье. Управление будущего основано на управлении счастьем. Тут важно оговориться, что счастье – весьма сложная субстанция. Об определениях можно спорить долго. Да и для каждого счастье – в чем-то своем. Просто давайте договоримся, что в этой книге мы под счастьем человека будем подразумевать перманентное состояние удовлетворения от того, что каждый его шаг наполнен тем смыслом или переживанием, которое ему в радость. Это наша природа. Все мы устроены одинаково: стремимся к счастью.