Текст книги "Крах Титанов"

Автор книги: Грег Фаррелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 37 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

Патрик переоценил свою значимость. Совет не захотел участвовать в этой мини-драме и принял сторону О’Нила. Заняв высший пост частично благодаря политическим маневрам, О’Нил не собирался допускать, чтобы его сделали жертвой таких же интриг. Летом 2003 года он уволил Патрика – единственного руководителя, который мог выступать против него на заседаниях совета.

В последующие несколько лет на финансовых рынках наблюдалось всеобщее оживление, что помогало Merrill Lynch увеличивать доходы. О’Нил изменил состав совета директоров, отказавшись от того, чтобы несколько инсайдеров компании работали в нем наряду с генеральным директором. Вместо этого он заменил выбывших членов совета группой новых, включая Крибиоре, Финнегана, Чарльза Россотти – бывшего члена комиссии Налогового управления США, присоединившегося к Carlyle Group, и Энн Рис, которая работала с Крибиоре по поглощению компании Clayton, Dubilier в 1990-х годах.

О’Нил назначил Факахани финансовым директором. Факахани, египтян по происхождению, пришел в Merrill Lynch из Exxon, у него не было того значительного опыта в сфере финансов, который был у Патрика, но у него была одна важная черта, которую в тот момент О’Нил ценил превыше остальных, – абсолютная преданность.

Увольнение Закарии открыло дорогу для появления следующего поколения руководителей – Доу Кима и Грега Флеминга, которые стали исполнительными вице-президентами компании и сопрезидентами, отвечающими за мировые рынки капитала и инвестиционно-банковскую деятельность. Ким, проглядевший приобретение CDO Семерджи, уволился весной 2007 года. После его ухода О’Нил назначил на должности сопрезидентов Флеминга и Факахани.

Теперь, когда его выставили за дверь, шок от неожиданного и стремительного отлучения от власти охватил О’Нила так сильно, что он не смог оценить иронии ситуации. Начав в 1999 году, когда он целеустремленно боролся за высший пост, и вплоть до 2007 года О’Нил делал все возможное, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и защититься от закулисных интриг, подобных тем, которые позволили ему занять место Комански. Едва ли мог он подозревать о том, что человеком, который в конечном итоге займет его место, будет не амбициозный молодой управленец из Merrill Lynch, такой как Флеминг, а Крибиоре – его опора, вокруг которой он построил свой совет директоров.

Вплоть до 2007 года О’Нил делал все возможное, чтобы защититься от закулисных интриг, подобных тем, которые позволили ему занять место Комански

Вплоть до этого момента О’Нил никогда не судил людей по их собственному характеру, но только по тому, что они могут для него сделать. Ему не нужен был Талли с его пятью принципами или концепция «Матушки Меррилл» и преданности компании. Но пожав бурю, которую он посеял, когда возвысил Семерджи и Крибиоре до невиданных высот в иерархической структуре организации, О’Нил понял, что субстандартные ипотечные кредиты были лишь отчасти причиной его падения.

В воскресенье, 28 октября Крибиоре, который за счет организации сам себе предоставил автомобиль с водителем в качестве атрибута своей новой роли, приехал в дом Флеминга, расположенный на севере округа Вестчестер.

О’Нил нас покидает, сказал он Флемингу. Подробности его увольнения еще прорабатываются, но с ним все кончено, и он, Крибиоре, станет генеральным директором Merrill Lynch без исполнительных полномочий. Крибиоре хотел, чтобы Флеминг взял на себя обязанности по текущему управлению компанией, тогда как он, Крибиоре, возглавит поиски следующего генерального директора.

– Это будешь не ты, – категорично сказал ему Крибиоре.

– Я понимаю, – ответил Флеминг. Он знал, что слишком молод и у него слишком мало опыта, чтобы его назначили руководить самой значительной реструктуризацией в истории Уолл-стрит.

Крибиоре хотел, чтобы Флеминг взял на себя обязанности по текущему управлению компанией

– Мы хотим найти кого-нибудь за пределами компании. Тебя это напрягает?

– Я останусь, если смогу с ним сработаться, – ответил Флеминг.

Флеминг продолжит делить должность сопрезидента с Факахани, верным помощником О’Нила. Крибиоре хотел, чтобы Флеминг отвечал за все направления коммерческой деятельности компании, а Факахани – за внутренние операции, такие как финансы и инфраструктура.

– Нет. Вам следует передать функцию управления рисками мне, – настаивал Флеминг. Как и О’Нил, Факахани поддержал повышение Семерджи, которое привело к нарушению системы управления рисками и последующей катастрофе с бухгалтерским балансом. Флеминг сказал, что если он будет нести ответственность за управление Merrill Lynch, то функцию риск-менеджмента надо передать ему.

Крибиоре согласился.

Флеминг подал Крибиоре окончательно оформленную идею относительно поисков преемника О’Нила. Было очевидно, что совет не хочет слияния, так что новому генеральному директору, кем бы он ни был, придется привлекать капитал и делать это быстро, чтобы компенсировать потери, которые, словно метастазы, разрушали бухгалтерский баланс компании.

– Вам надо будет искать быстро, и это должен быть известный человек, – сказал он банкиру итальянского происхождения.

– Я полностью с тобой согласен, – сказал Крибиоре. Сильный акцент Крибиоре помешал Флемингу понять, говорит тот серьезно или издевается.

Глава 5
Тонущий финансовый корабль

« Неожиданная отставка О’Нила превратила Merrill Lynch в тонущий финансовый корабль с расширяющейся пробоиной в его борту, без капитана на мостике и в самый худший шторм из когда-либо виденных на Уолл-стрит »

«Сегодня в историю Merrill Lynch будет вписано новое имя – Грег Флеминг», – громко объявил ведущий одной из нью-йоркских новостных радиостанций. Было 4:55 утра, и это объявление сильно удивило только одного слушателя, того, кому меньше других следовало удивляться, – Грега Флеминга, который принимал душ, готовясь к первому дню на высшем посту в Merrill Lynch.

Сидя на заднем сиденье своего автомобиля, пока тот в предрассветной мгле мчался по пустынному Вестчестерскому хайвею – по пути от его дома к штаб-квартире Merrill Lynch в Южном Манхэттене, Флеминг размышлял о закономерности того, что, даже покидая компанию, О’Нил отравил то единственное, ради чего он, Флеминг, работал и к чему стремился на протяжении 15-летней карьеры в банке на Уолл-стрит.

С тех пор как в 1992 году он ушел из мира управленческого консультирования, чтобы работать в Merrill Lynch, стремление Флеминга получить место руководителя в известной брокерской фирме было побудительным мотивом для его карьерного роста.

Merrill Lynch занимала лидирующие позиции благодаря сети финансовых консультантов, брокеров, которые управляли активами самых богатых граждан Америки в каждом большом городе и в маленьких городках по всей стране. Из рядов этих брокеров выходили генеральные директора и другие руководители высшего звена.

К тому времени основа, откуда взрастали гендиректора и руководители высшего звена, менялась. Merrill Lynch теперь стала могущественным инвестиционным банком и торговой компанией. Компании не было равных в выводе на рынок и размещении всех видов ценных бумаг среди индивидуальных инвесторов и крупных институциональных покупателей. Это давало ей стратегическое преимущество перед инвестиционными банками, такими как Goldman Sachs и Morgan Stanley, и помогало пережить спады, которые периодически охватывали Уолл-стрит.

Merrill Lynch не было равных в выводе на рынок и размещении всех видов ценных бумаг среди индивидуальных инвесторов и крупных институциональных покупателей

Когда Флеминг пришел на работу в отдел инвестиционно-банковской деятельности в 1990-х годах, это направление деятельности компании находилось на подъеме. Большинство инвестиционных банкиров имели степень MBA (магистра делового администрирования), и это позволяло им разбираться в финансовых составляющих проводимых ими сделок. Поначалу Флеминг со своей степенью по юриспруденции просто выделялся среди них, но потом его живая натура и умение налаживать тесные отношения вывели его в первые ряды представителей избранной профессии.

Прошло почти десять лет, прежде чем Флеминг стал руководителем FIG-банкиров в Merrill (группы по работе с финансовыми организациями в составе инвестиционно-банковского отдела). В 2003 году О’Нил назначил Флеминга, которому только что исполнилось 40, главой отдела по инвестиционно-банковской деятельности Merrill.

Для молодого оптимистичного банкира с ясным взглядом, который подчеркивал свое скромное происхождение, будучи сыном двух учителей из городка Хоупвелл-Джанкшн в штате Нью-Йорк это продвижение подтвердило то, во что он верил: Merrill Lynch – организация с безграничными возможностями для роста. То, что О’Нил работал в отделе банковской деятельности, прежде чем стать генеральным директором, лишь усиливало стремление Флеминга занять этот высокий пост.

В 2003 году О’Нил назначил Флеминга главой отдела по инвестиционно-банковской деятельности Merrill

В течение следующих трех лет Флеминг учился решать сложную задачу, которую поставил перед ним О’Нил, – управлять развитием инвестиционно-банковского бизнеса и улучшать положение Merrill Lynch в рейтингах слияний и поглощений. И когда он уже добился успеха на этом посту, ему постепенно стала открываться правда о его повышении. О’Нил устранил из компании всех руководителей высшего звена, которые могли составить ему конкуренцию, одного за другим, полностью заменив их новым поколением более молодых людей, таких как Флеминг, которые не смели бросить вызов мнению и авторитету генерального директора.

До тех пор пока Флеминг был послушен О’Нилу, он оставался у гендиректора на хорошем счету. Но в феврале 2006 года Флеминг оказался на перепутье. Он вел переговоры об инвестициях Merrill Lynch в компанию BlackRock с Лари Финком – генеральным директором крупной компании, занимающейся управлением активами. Флеминга с Лари Финком связывали прочные отношения, начавшиеся с проведения первоначальной открытой подписки на бумаги BlackRock – сделки, которую проводил Флеминг.

О’Нил согласился с планом передачи подразделения компании по управлению активами с заниженной оценочной стоимостью в обмен на 49 % акций BlackRock, но они с Лари Финком не смогли прийти к согласию относительно количества акций, которые следовало обменять. Вся сделка оценивалась в 10 миллиардов долларов, но генеральный директор никак не мог принять решение о том, должна ли Merrill Lynch получить 68 миллионов акций за свое подразделение по управлению активами или 65 миллионов – разница составляла несколько сотен миллионов долларов. О’Нил, который мог быть упрямым, когда не получал желаемого, отказывался сдвинуться с места.

Флеминг и Эрик Хитон, возглавлявший отдел стратегического планирования в Merrill Lynch, провели с О’Нилом конференцию по телефону, пытаясь убедить его поделить разницу пополам с Финком.

– Ваш подход неправильный, – заявил О’Нил по громкой связи, перед тем как резко повесить трубку.

Тем же вечером Флеминг отправил ему письмо по электронной почте, но ответа от О’Нила он не получил. На следующее утро после завтрака с Комански, бывшим генеральным директором, который был в совете директоров BlackRock, Флеминг позвонил О’Нилу, но его секретарь Мэриан Брукс вежливо его отшила, сказав, что О’Нил не может ему ответить.

– Он должен со мной встретиться! – умолял Флеминг, но Брукс сказала, что ничем помочь ему не может.

В отчаянии Флеминг позвонил Хитону и попросил его прийти на 32-й этаж, где они могут встретиться лицом к лицу с О’Нилом.

– Грег, ты этого не сделаешь, – сказал Хитон.

– Встретимся наверху. И если кто-нибудь спросит, почему ты пошел наверх, сошлешься на меня.

Флеминг поднялся на 32-й этаж с Хитоном и ворвался в кабинет О’Нила.

– Вы должны со мной поговорить, – заявил он дерзко.

О’Нил редко терял самообладание, даже когда ставил кого-нибудь на место:

– Хорошо. Присаживайтесь.

– Вот как мы можем разрешить эту ситуацию, – сказал Флеминг, после того как изложил свой подход. Несмотря на все властолюбие и любовь к подобострастию, О’Нил был в высшей степени рациональным руководителем. После того как он выслушал Флеминга, он согласился завершить сделку. В середине февраля было объявлено о заключении сделки между Merrill Lynch и BlackRock. Эта новость была с радостью встречена инвесторами и СМИ, которые считали сделку выгодной комбинацией, и вызвала появление хвалебных статей в The New York Times и The Wall Street Journal, в них подчеркивалась роль Флеминга в этом деле.

Начиная с этого дня и до тех пор, пока О’Нил почти через 19 месяцев не обратился к нему за помощью по переговорам с Wachovia, характер отношений Флеминга с руководителем никогда уже не был прежним. В апреле 2006 года во время одного из их обычных совместных обедов в любимом заведении О’Нила – итальянском ресторане в Верхнем Ист-Сайде Флеминг стал оспаривать решение генерального директора о переводе небольшого подразделения из его банковского отдела в торговый отдел Доу Кима. О’Нил не стал его слушать, но Флеминг настаивал, пока генеральному это не надоело.

– Хватит с меня этих обедов, – сказал О’Нил своему подчиненному. В конце концов, работа Флеминга не в том, чтобы задавать вопросы, но в том, чтобы слушать и выполнять. – Мне это очень неприятно. Я больше не стану с вами обедать, – сказал генеральный директор. Несколько месяцев спустя О’Нил проигнорировал предупреждение Флеминга и вынудил Доу Кима назначить Семерджи главой FICC-отдела.

О’Нил проигнорировал предупреждение Флеминга и вынудил Доу Кима назначить Семерджи главой FICC-отдела

Теперь, 31 октября, в Хэллоуин (очень символично!), Флеминг наконец-то получил работу, к которой стремился 15 лет. Или, лучше сказать, на время получил обязанности, связанные с этой работой, а не саму должность, и при этом в самой худшей из всех возможных ситуаций. Неожиданная отставка О’Нила превратила Merrill Lynch в тонущий финансовый корабль с расширяющейся пробоиной в его борту, без капитана на мостике и в самый худший шторм из когда-либо виденных на Уолл-стрит.

И в довершение всего компенсационный пакет О’Нила, включавший 161 миллион долларов в ценных бумагах и опционы, которые создавались годами, стал причиной скандала, разразившегося в средствах массовой информации. Возмущенные инвесторы хотели знать, как человек, ответственный за столь значительный ущерб, нанесенный компании, может запросто ее покинуть, получив при этом столь значительное вознаграждение.

Флеминг ничего не мог с этим поделать. Его работа заключалась в том, чтобы стоять на капитанском мостике до тех пор, пока не наймут нового генерального директора. И удерживать корабль на плаву.

Уже на второй день работы на новом посту финансовый корабль столкнулся с еще одним айсбергом. Когда Флеминг сел на заднее сиденье автомобиля, чтобы ехать на работу и открыл утренний выпуск The Wall Street Journal, его ошеломила передовица, которая занимала всю первую страницу.

« Неожиданная отставка О’Нила превратила Merrill Lynch в тонущий финансовый корабль с расширяющейся пробоиной в его борту, без капитана на мостике и в самый худший шторм из когда-либо виденных на Уолл-стрит »

В статье говорилось, что Merrill Lynch скрывает убытки от активов, связанных с субстандартными ипотечными кредитами, при помощи хитроумных, а возможно, незаконных бухгалтерских операций, проведенных с хеджевыми фондами в этом году. В публикации была описана одна сделка, которую Merrill Lynch якобы заключила с одним хеджевым фондом, по условиям сделки фонд должен был получить коммерческие бумаги, обеспеченные закладными со снижающейся стоимостью, под гарантию их обратной покупки через год по цене выше продажной. Автор статьи ссылался на «источник, близкий к ситуации». Для Флеминга, который был дипломированным юристом, это показалось недостаточным основанием для обвинений такого масштаба.

Эта сделка могла быть вымышленной, а не настоящей, придуманной, чтобы вывести убыточные активы из бухгалтерских книг компании на ближайшее будущее. Флеминга тревожило то, что эта предполагаемая сделка очень напоминала те сомнительные сделки, в проведении которых Merrill Lynch помогала несколько лет назад компании Enron Engineer. Сделки с Enron, связанные с фиктивной покупкой барж-электростанций, пришвартованных у берегов Нигерии, вылились в уголовное преследование ряда должностных лиц Merrill. Получив доказательства того, что Merrill Lynch помогла Enron укрыть некоторые ее активы на несколько месяцев в обмен на 17 миллионов долларов комиссионных, О’Нил уволил Дэна Бейли – банковского сотрудника Merrill, замешанного в сделке. Компания отказалась открыть адвокату Бейли доступ к документации, связанной с этой сделкой, что могло бы помочь его защите. Когда Бейли осудили и водворили в тюрьму за обман работодателя, его давние коллеги из Merrill Lynch были оскорблены тем, что О’Нил бросил одного из них на произвол судьбы. Бывший генеральный директор Дэн Талли организовал фонд в защиту Бейли, чтобы оплатить услуги его адвокатов. Впоследствии обвинение с него сняли, но Бейли уже успел отсидеть в тюрьме и потратить свои личные сбережения на оплату услуг адвокатов.

Если информация, приведенная в публикации, окажется правдивой, то она будет иметь ужасные, а возможно, и фатальные последствия для компании. Комиссия по ценным бумагам и биржам почти наверняка подаст гражданский иск – выдвинет против высшего руководства обвинения в мошенничестве, а за ними могут также последовать уголовные дела. На фоне объявленного Merrill в октябре резкого увеличения убытков и внезапного увольнения О’Нила статья, опубликованная в The Wall Street Journal, обвиняла компанию в махинациях с финансовой отчетностью.

Комиссия по ценным бумагам и биржам почти наверняка подаст гражданский иск – выдвинет против высшего руководства обвинения в мошенничестве

Уже в 5 утра, в предрассветной мгле, Флеминг знал, что это будет худший день в его карьере.

Публикация застала его врасплох. Никто из отдела по связям с общественностью Merrill ни о чем его не предупредил. Он отправил по электронной почте письмо Розмари Беркери – главному юрисконсульту компании. Она немедленно ответила на него. Она была согласна с тем, что им придется заняться этим в первую очередь.

Флеминг чувствовал себя так, словно получил удар под дых. Он не мог сказать, что было хуже – публикация, занявшая всю первую полосу влиятельного делового издания, или отсутствие у него информации о том, были ли факты, заявленные в газетной статье, правдивыми.

Он позвонил Питу Келли – юристу, отвечавшему за сопровождение сделок, и разбудил его.

– Примите душ и приезжайте ко мне в офис как можно скорее, – сказал он.

Флеминг обзвонил нескольких человек, которых знал и которым доверял, с той же просьбой – как можно скорее явиться в его кабинет. Помимо Келли, он позвонил Хитону, ставшему казначеем компании, Эндрю Берри, сопровождавшему сложные сделки и торговые операции, Лизе Конрой, руководителю направления рынков акционерного капитала, и ее шефу Рохиту Д’Cуза, отвечавшему за проведение сделок с акциями.

Флеминг также связался с двумя старшими инвестиционными банкирами – Андрэ Орселем, руководившим банковской деятельностью в Европе и на Ближнем Востоке и работавшим за пределами Лондона, и Полом Вецелем, руководившим банковской деятельностью в Японии, который последний раз был в Нью-Йорке за две недели до этого, на совете директоров. Он сказал, что им обоим придется надолго задержаться в Нью-Йорке.

Он созвонился также с двумя сотрудниками PR-отдела Merrill – Сарой Фербер, ответственной за связи с инвесторами, которая уже принимала звонки от крупнейших акционеров компании, и Майклом О’Луни, осуществлявшего связь с полицейским управлением Нью-Йорка во время и после нападения 11 сентября.

Большинство этих сотрудников под предводительством Келли появились в кабинете Флеминга к 7:30 утра, и Флеминг в общих чертах рассказал о проблеме, которую создавала публикация в The Wall Street Journal. Основное утверждение в статье состояло в том, что компания была замешана в фиктивной сделке, которая произошла несколько месяцев назад и помогла скрыть убытки на миллиарды долларов. Ни редакторы издания, ни репортер, написавший статью, не сообщат сотрудникам отдела по связям с общественностью, кто участвовал в сделке, но будут утверждать, что издание уверено в ее проведении.

Флеминг сказал Келли и остальным членам команды, что им придется поднять каждую сделку за последние несколько месяцев, чтобы найти ту, которая совпадала бы с описанной в издании, просмотреть каждый, связанный с ней документ, и найти нечто похожее на махинации с отчетностью, которые, если верить статье, действительно происходили.

– Ты должен их уличить, – сказал Флеминг Келли. – Если не сообщат нам название хеджевого фонда, мы не сможем утверждать, что они не правы, пока мы их не уличим.

После встречи Флеминг стал разбираться с откликом на статью. Члены совета директоров, высшие руководители и даже бывший генеральный директор Merrill звонили ему и пытались выяснить, что происходит.

Руководители нескольких отделов убеждали Флеминга в необходимости немедленного и безоговорочного опровержения опубликованных изданием обвинений. Из всех голосов, требовавших к себе внимания в то беспокойное утро и настаивавших на опровержении, только один предлагал разумное решение. Это был Джон Финнеган, генеральный директор Chubb Insurance. Он предостерег Флеминга от скорого и категоричного опровержения, пока у него не будет на руках всех фактов.

Флеминг прекрасно понял его.

– Мы не можем отрицать это, пока не получим подтверждения, что это не так, – сказал он своим ближайшим помощникам, когда они потребовали от него сделать заявление.

Он попросил Сару Фербер, отвечающую за отношения с инвесторами, доводить до сведения инвесторов, которые звонят в компанию, что Merrill Lynch придерживается высоких этических норм и во многих случаях стремится делать то, что лучше для клиентов, и так изо дня в день.

В ответ на публикацию Merrill Lynch выпустила обращение, в котором говорилось, что компании ничего не известно о проведении сделок для сокрытия убытков, подобных схеме, описанной в газете. «У нас нет оснований полагать, что подобная сделка имела место, – заявили представители компании.

В ответ на публикацию Merrill Lynch выпустила обращение, в котором говорилось, что компании ничего не известно о проведении сделок для сокрытия убытков

Когда в 9:30 утра открылись рынки, стоимость акций Merrill достигала 54 доллара за штуку, опустившись на 4 доллара по сравнению с закрытием торгов вечером предыдущего дня. И цена продолжала падать. Это вызвало беспокойство у тысяч сотрудников: пенсионные сбережения многих из них были привязаны к акциям Merrill. Членам «громадного стада» финансовых консультантов по всей стране пришлось отвечать на вопросы клиентов о том, знают ли в компании, как управлять собственными деньгами.

Некоторые консультанты звонили в штаб-квартиру, желая узнать, что, в конце концов, происходит, крупнейшие клиенты Merrill – корпорации мирового уровня, годами сотрудничавшие с ней, также хотели получить ответы на свои вопросы.

Потом звонили бывшие генеральные директора Merrill: Билл Шрейер, Дэн Талли и Дэйв Комански – те, кого уважали все сотрудники компании. В кабинете на 32-м этаже секретарь сообщила Флемингу, что на первой линии его ждет Шрейер, а на второй – Талли. Она не могла просто принять у них сообщение, сказав, что Грег занят и скоро перезвонит им. Флеминг взял трубку и поговорил с ними по очереди.

– Какого черта там происходит? – орал Комански.

– Грег, ты должен взять это в свои руки, – настаивал Шрейер. – Ты понимаешь, насколько это серьезно?

Флеминг ответил, что он уже собрал команду, которая этим занимается.

Одна-единственная газетная статья наделала в компании такой переполох, что Флемингу стало казаться, что трясется само здание. Цена акций Merrill продолжала падать до и после обеда. Это падение производило тягостное впечатление и казалось бесконечным.

Падение стоимости акций инвестиционного банка – это не просто способ измерения личного благосостояния его служащих и критерий, который используют руководители, когда хотят узнать, в какой момент им можно уходить на пенсию. Когда у банка начинаются трудные времена, у них нет заводов, которые можно было бы продать, или материального имущества, которое можно было бы использовать в качестве гарантийного обеспечения, чтобы взять кредит. Активами инвестиционного банка являются выданные им кредиты, обязательства по финансированию и ценные бумаги, держателем которых он является. Цена акций показывает избыток капитала, который банк может использовать в качестве резерва для покрытия потерь. В самый наихудший период за всю историю существования Merrill Lynch, когда на ее балансе находилось более 35 миллиардов «токсичных» активов – количество, достаточное, чтобы уничтожить компанию, – резкое падение стоимости акций сокращало собственные средства компании. И это было еще одной дырой в корпусе судна.

« В самый наихудший период за всю историю существования Merrill Lynch резкое падение стоимости акций сокращало собственные средства компании. И это было еще одной дырой в корпусе судна »

Флеминг знал, что должен что-либо предпринять, чтобы вселить уверенность в 60 000 служащих Merrill. Он назначил общее собрание коллектива (town hall meeting) на 4 часа дня, после закрытия торгов. Оно должно было пройти в конференц-зале на третьем этаже и транслироваться в офисы Merrill по всему миру.

Несколько членов руководства компании предостерегали его против живого общения, предупреждая Флеминга, что это может оказаться рискованной затеей и что ему лучше записать обращение и передать для всех служащих – лучше избегать вопросов и ответов в живом общении, которое может вылиться в непредсказуемую и гневно-эмоциональную дискуссию.

Всего две недели назад в ответ на первоначальный шок, вызванный многомиллиардными списаниями активов, О’Нил записал выступление в форме вопросов и ответов с помощью О’Луни, который раньше был тележурналистом. Цель той записи состояла в том, чтобы создать впечатление, что О’Нила подвергли жесткому допросу о проблемах Merrill, но то, что допрос вел пресс-секретарь компании, смазало желаемое впечатление.

Учитывая неопределенность, связанную с убытками Merrill и отсутствием лидера во главе, Флеминг настаивал на общем собрании

Учитывая неопределенность, связанную с убытками Merrill и отсутствием лидера во главе, Флеминг настаивал на общем собрании и живом общении.

– Я делаю это потому, – сказал он, – что наши служащие заслуживают того, чтобы им кто-то сказал: у нас все под контролем, продолжайте работать – мы великая компания.

В 4 часа дня рынки закрылись в конце недели, стоимость акций Merrill равнялась 52 долларам за штуку, что было на 10 % меньше цены, которая установилась накануне, и на 31 % меньше той, что была в прошлом месяце, когда они торговались по 76 долларов за штуку.

Флеминга мутило, пока он шел, чтобы встать перед огромным залом с низким потолком, напоминающим цокольный этаж церкви. Он окинул взглядом несколько сотен служащих, занявших все стулья и стоявших у задней стены зала. Первый ряд занимали руководители высшего звена: Джефф Эдвардс, Боб Макканн, управлявший работой «громадного стада», и Крибиори.

Флеминг хотел рассказать всем, что он не имеет ничего общего с CDO, которые съели чистую прибыль компании в прошлом месяце. Он бы с удовольствием рассказал всем, что накопление «токсичных» активов на балансе Merrill было организовано Семерджи – бывшим главой подразделения по продажам и трейдингу. Ему хотелось категорически отрицать необоснованные утверждения, напечатанные сегодня в The Wall Street Journal.

Но ничего этого он сделать не мог. Он был временным руководителем компании и теперь представлял все ее руководство. Он будет руководителем, пока не назначат нового генерального директора. Флеминг злился на О’Нила на протяжении последних нескольких месяцев, по мере того как начал проявляться масштаб проблем Merrill. Теперь же он еще больше злился на то бедственное положение, которое досталось ему в наследство от О’Нила.

– Сегодня я хотел поговорить с вами напрямую, потому что для нашей компании наступили трудные времена, – начал Флеминг, – я не хотел откладывать разговор на понедельник или на более поздний срок – на следующей неделе. Я хотел поговорить с вами сегодня, прежде чем вы пойдете домой.

Начав таким образом, Флеминг напомнил сотрудникам компании о том, что основной бизнес компании остается устойчивым. Он сказал, что в истории, рассказанной в утренней газете, нет конкретных деталей и она основывается на неопределенных источниках информации. Он показал на Крибиоре и заверил всех, что поиски нового генерального директора продолжаются и что делается это быстро и тщательно.

Наша компания приняла новую стратегию, чтобы стать по-настоящему глобальной диверсифицированной финансовой компанией

– Это не первый раз, когда наша компания переживает трудные времена, – продолжал Флеминг, – крах 1987 года, кредитный кризис 1998-го, лопнувший пузырь технологических компаний в 2000 году и нападение террористов 11 сентября. Во многих отношениях мы можем с меньшими потерями пережить эти трудности, потому что они не требуют от нас пересмотра стратегии или смены формата нашей компании. Мы многого добились за последние пять лет. После того, как лопнул пузырь технологических компаний, и после событий 11 сентября наша компания стала более сплоченной и приняла новую стратегию, чтобы стать по-настоящему глобальной диверсифицированной финансовой компанией. Мы сделали это. Вы сделали это… Мы работаем в великой компании и можем заслуженно ею гордиться. Все вы и те, кто был до вас, и множество тех, кто работал в компании на протяжении почти ста лет, превратили Merrill Lynch в одну из прекраснейших компаний на свете. Вместе – именно вместе – мы продолжим эту традицию.

Потом Флеминг предложил задавать вопросы, которые непрерывным потоком поступали по телефонным линиям и от людей, присутствовавших в зале.

– Меня зовут Билл, я звоню из Нью-Йорка. Раз вы теперь несете ответственность за риски, можете ли вы заверить нас в том, что управление рисками будет осуществляться по-новому? Сформирована ли новая команда руководителей и можем ли мы быть уверены в том, что этот провал и азартные игры в будущем больше не повторятся?

Флеминг заверил его, что Merrill Lynch уже усилила свои возможности по управлению рисками под руководством Эда Мориарти III, которого не допускали к управлению рисками при сделках с CDO.