Текст книги "Крах Титанов"

Автор книги: Грег Фаррелл

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 37 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]

Стены в «Фонтенбло» были бордовыми, как и лежавший на полу ковер, они наряду с позолоченными стульями в стиле барокко создавали причудливое смешение стилей – французского (Людовика XIV) и итальянского (Медичи). Во время всего обеда Флеминг не находил себе места, и Факахани был сбит с толку общей гнетущей атмосферой.

Наконец, после того как все заняли свои места, Факахани и Джефф Эдвардс, финансовый директор, рассказали совету директоров о потенциальном риске на балансе компании и о том, как ухудшение экономической обстановки отразится на Merrill Lynch. После этого Пит Келли сделал доклад о появлении CDO-позиций на сумму 35 миллиардов долларов и роли, которую сыграл в этом Семерджи. После его выступления Эд Мориарти поднялся, чтобы продолжить разговор о CDO. Вскоре после начала его речи О’Нил вдруг резко прервал презентацию.

– Итак, парни, вы получили общее представление о ситуации – с этими словами О’Нил обратился к совету директоров, резко закончив презентацию, подготовленную его подчиненными. Крис Хэйуард, Эрик Хитон, Келли и Мориарти поняли намек и, чувствуя себя неловко, удалились.

Теперь О’Нил изложил свои доводы совету директоров. Он сказал, что проблемы с бухгалтерскими книгами компании могут быть еще серьезнее и в данный момент нет возможности оценить величину возможных убытков. Он пережил кризис с Long Term Capital Management в 1998 году и знает, что, как только ликвидность растает, Merrill Lynch может очень быстро попасть в беду. Он объяснил, что с учетом сложившейся ситуации единственным разумным выходом для компании является поиск потенциальных партнеров. Поэтому он и связался с Wachovia.

– Стэн, но это крупная филиальная сеть, легендарная торговая марка, – сказал Крибиоре. – Она известна не меньше, чем Coca-Cola. И мы не хотим оказаться в компании банка из Шарлотта.

Ни Крибиоре, ни О’Нил не упомянули о возможности слияния с Bank of America, которое обсуждалось три недели назад с генеральным директором Кеном Льюисом.

– Мне не нравится принимать решения, когда я прижат к стенке, – заявил Кодина. – Что у вас было с Wachovia?

– Это был просто телефонный разговор, просто пробный шар, – сказал О’Нил, перед тем как указать на Флеминга, который в основном контактировал с банком из Шарлотта. Кодина повернулся к Флемингу и потребовал, чтобы ему все рассказали.

– Это был обычный звонок, – пояснил Флеминг, – ничего на самом деле не было.

– Ты думаешь, что я вчера родился? – сердито отреагировал Кодина. – Не делай из меня идиота! Рассказывай все как было.

О’Нил пережил кризис в 1998 году и знал, что, как только ликвидность растает, Merrill Lynch может очень быстро попасть в беду

– Было три разговора, – сказал Флеминг, смущенный этими нападками. – Я сделал звонок по просьбе моего генерального директора, который работает на вас. Поговорите с ним, если у вас какая-то проблема. И как я, по-вашему, должен был поступить, когда меня просит генеральный директор? Не слушать его?

О’Нил сидел в нескольких метрах от него и молчал, пока Флеминг защищался. Это был еще один пример того, почему гендиректор вселял так мало лояльности к себе в компании.

Наконец настала очередь Джона Финнегана заговорить. Финнеган, который раньше работал вместе с О’Нилом в General Motors, был исполнительным директором Chubb Insurance, единственным директором с почти такими же, как у О’Нила, функциями. По этой причине он чувствовал, что членам совета стоит проявить некоторое уважение к мнению О’Нила.

– Стэн является генеральным директором, – сказал Финнеган, – и, если он говорит, о том, что считает наилучшим выходом в этой ситуации, возможно, нам стоит его выслушать.

Но было уже поздно. Слишком велика была возникшая враждебность, чтобы склонить директоров на сторону О’Нила.

Чуть позже этим же вечером директора, которые не были служащими банка, проголосовали за то, чтобы Роберт Иоффе из Cravath, Swaine & Moore продолжал исполнять обязанности юрисконсульта. Для любого человека, знакомого с миром корпоративного управления, решение совета директоров о привлечении собственного юридического советника, помимо главного юрисконсульта компании, является предвестником неприятностей. Это похоже на жену, которая после размолвки с мужем нанимает адвоката, чтобы тот представлял ее интересы. Даже если слово «развод» так и не прозвучало, факт найма независимого юриста означает утрату доверия в отношениях между супругами.

На следующий день совет снова собрался в штаб-квартире компании в центре города. Во время различных встреч членов совета сопровождал Иоффе, высококвалифицированный юрист, ведущий дела, связанные с эмиссией и торговлей ценными бумагами. Он представлял советы директоров в многочисленных корпоративных баталиях на протяжении последних двадцати лет.

Прежде всего О’Нил встретился с членами своего совета. Разных директоров беспокоило одно и то же – пункт о передаче управления (change in control clause) в договоре, который компания заключила с О’Нилом. Согласно этому пункту в случае продажи компании О’Нил получал особую выплату в размере 250 миллионов долларов в виде чека. Данное положение было стандартным для большинства договоров о найме генерального директора и было направлено на защиту интересов высшего руководителя в случае, если совет директоров решит продать компанию. В действительности этот пункт мог стать стимулом для гендиректора продать компанию при неблагоприятных обстоятельствах, вместо того чтобы взяться за решение проблем.

В случае продажи компании О’Нил получил бы особую выплату в размере 250 миллионов долларов в виде чека

Когда Кодина поднял этот вопрос, О’Нил уверил его в том, что его желание продать компанию не связано с материальной выгодой от пункта о передаче управления, и согласился с поправками, которые исключали эту формулировку. Решение О’Нила смягчило отношение к нему членов совета директоров, но не убедило их в правоте его взглядов.

Целый день другие руководящие работники Merrill Lynch поднимались в зал заседаний совета на 33-м этаже, где отвечали на вопросы директоров в присутствии их независимого советника, а О’Нил сидел и кипел от возмущения на своем 32-м этаже. Каждый раз, когда кто-нибудь возвращался из зала заседаний, он буквально засыпал его вопросами о том, что спрашивали члены совета.

Наконец, около двух часов дня О’Нил вернулся в зал заседаний. Он поднялся по лестнице с этажа, где располагались кабинеты руководителей компании, в кабинет главы совета на 33-м этаже, где по стенам висели портреты девяти его предшественников. Потом он вошел в зал заседаний. Вместо того чтобы занять свое обычное место в центре с одной стороны длинного стола, он тяжело опустился на ближайшее к двери кресло, проявляя тем самым неуважение к действиям совета.

Прошлым вечером он использовал тактику запугивания в отношении совета, пытаясь изобразить финансовое состояние компании в самом неблагоприятном свете, чтобы вынудить их принять его точку зрения. Но теперь совет, который Крибиоре прибрал к своим рукам, довольствовался мыслью о том, что положение Merrill Lynch не такое уж безвыходное. Крибиоре объявил, что он провел свое расследование и пришел к выводу, что компания может найти собственное решение проблем при должном руководстве. И более того, Крибиоре сумел склонить на свою сторону Энн Рис и Кодину.

Крибиоре объявил, что компания может найти собственное решение проблем при должном руководстве

– Как вы можете утверждать, что мы не сможем восполнить потери в феврале, а Федеральная резервная система не понизит ставки и стоимость активов не восстановится? – задал вопрос Крибиоре.

– Возможно, так все и будет, – отвечал О’Нил, – но мне не нравится управлять бизнесом, в котором я вынужден полагаться на события, которые от меня не зависят.

Кодина и Рис настаивали на том, что проблемы компании можно будет решить. О’Нилу, который невысоко ценил их умственные способности, несмотря на то что назначил их членами совета, надоело слушать, как критикуют его решения те, кого он превосходил в интеллекте.

– Ну, если вы не собираетесь слушать меня, то, может быть, я не подхожу для управления этой компанией, – сказал он вызывающим тоном.

Для Кодины это было уже слишком, его взбесило высокомерие О’Нила.

В среду, 24 октября Merrill Lynch объявила о прибыли в третьем квартале, и новости были даже хуже тех, что содержались в предупреждении, которое инвесторы получили ранее в этом месяце. По настоянию финансового директора Эдвардса компания провела переоценку позиций по CDO-позициям и приняла решение о списании 7,9 миллиарда долларов, что полностью перекрывало доходы, полученные другими подразделениями компании и привело к начислению убытков в размере 2,3 миллиарда долларов.

После выхода объявления О’Нил сам провел телефонную конференцию с аналитиками – сделал то, чего давно уже не делал и что свидетельствовало о серьезности сложившейся ситуации. Он вынужден был публично признать то, о чем мало кто знал.

– Мы допустили ошибку, когда не обращали внимания на высокие риски, связанные с субстандартными ипотечными кредитами, – заявил он. – Такой итог расстроил меня больше всех остальных.

Стоимость акций компании, которую удавалось сохранять на уровне выше 70 долларов за акцию неделю назад, продолжала падать и опустилась до 63,22 доллара в день выхода объявления о прибылях.

В 4 часа дня О’Нил спустился вниз, чтобы присутствовать на общем собрании служащих компании на третьем этаже в громадном конференц-зале. Вместо того чтобы вещать с трибуны, он уселся на >барный стул, стоявший перед присутствующими, и показал себя сотрудникам с той стороны, с какой они никогда его не видели.

– Позвольте мне для начала сказать вам пару вещей, – начал О’Нил. – С этой работой связано много замечательных вещей. Но одна из них не столь замечательная – это всегда быть на виду. На людей, которые всегда на виду, рисуют карикатуры, люди говорят о них все, что им заблагорассудится. Но это необязательно является правдой. Но это и не важно за исключением того, что некоторые говорят обо мне как о человеке, которому на самом деле наплевать, который не испытывает чувств или не имеет привязанностей. И в первую очередь я хочу сказать вам, что я очень-очень сильно привязан к этой компании. За то время, что я работаю в компании, у меня появились уникальные возможности: здесь я узнал больше, продвинулся дальше, нашел больше друзей и завязал больше знакомств, чем где бы то ни было за все время своей профессиональной деятельности. Мне не наплевать на людей. Я пришел сюда, потому что у меня была возможность выбора, но я считал, что здесь работают люди, с которыми я хотел быть связанным. И так было всегда. И сейчас это так и есть. Итак, самое худшее из того, о чем мы сегодня сообщили, – это то, что я испытываю глубокое разочарование – в большей степени это относится к людям из нашей компании. Поскольку я считаю, что, несмотря на наличие обстоятельств, которые затронули практически весь финансовый рынок, мы могли бы сделать больше и могли бы меньше пострадать.

В четверг, 25 октября Стэн О’Нил был на нейтральной полосе. На этой неделе он уже оттолкнул от себя нескольких членов совета своим грубым отношением, заняв позицию «все или ничего», но при этом он волновался, когда объявлял о результатах деятельности компании, а потом признался своим сотрудникам в своих самых глубоких чувствах к компании, вызвав тем самым к себе некоторую симпатию.

Он не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на посту, или хочет ли он остаться и бороться, решая непростую проблему радикального финансового оздоровления, которая стояла перед компанией.

Почувствовав, что О’Нил оказался в изоляции, Ларри Финк, исполнительный директор BlackRock, крупной финансовой группы, занимающейся управлением активами и на 49 % принадлежащей Merrill Lynch, пригласил его пообедать этим вечером.

Стэн О’Нил не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на своем посту

Месяц, начавшись с раскрытия информации о значительных списаниях CDO-активов, казалось, полностью состоял из признаний катастрофических последствий участия компании в операциях на рынке субстандартного кредитования. На фоне этих ужасающих инвестиций решение О’Нила о продаже компании BlackRock собственного бизнеса Merrill по управлению активами в феврале 2006 года казалось привлекательным как никогда.

Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую, торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов, которое строилось вокруг «громадного стада», и управление активами. BlackRock занималась только управлением активами, инвестируя сотни миллиардов долларов на мировых рынках от имени крупных квалифицированных инвесторов. В этом смысле BlackRock отличалась от Fidelity и прочих компаний, которые управляли средствами паевых инвестиционных фондов частных лиц и семей. Собственный бизнес Merrill Lynch по управлению активами был ограничен отношениями с материнской компанией. Финансовые консультанты неохотно убеждали своих клиентов вкладывать средства во взаимные фонды, принадлежавшие Merrill Lynch, потому что опасались, что это будет выглядеть так, как будто они отдают предпочтение внутрифирменным продуктам, которые приносят пользу компании, вместо того чтобы предлагать наиболее выгодные для клиента инвестиции.

« Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов и управление активами »

Передав часть своего бизнеса по управлению активами компании BlackRock, Merrill Lynch увеличила стоимость собственного отдела, одновременно продвинув BlackRock за отметку 1 триллион долларов по величине активов и став владельцем 49,8 % акций в компании Финка, которая развивалась быстрее, чем собственный отдел Merrill Lynch по управлению активами. Финк назначил О’Нила и Флеминга, который, собственно, и занимался заключением сделки, в совет директоров BlackRock. Когда Merrill Lynch объявила об убытках в третьем квартале, одним из немногих радостных моментов в обсуждении прибылей было то, что стоимость доли Merrill Lynch увеличилась с 10 миллиардов долларов в 2006 году, когда была заключена сделка, до 13 миллиардов к октябрю 2007 года.

О’Нил был благодарен ему за приглашение на обед и встретился с Финком в дорогом итальянском кафе «Систина» в Верхнем Ист-Сайде на Манхэттене, столь любимом элитой Уолл-стрит. В середине обеда О’Нилу позвонил Флеминг.

– Стэн, проверьте свой BlackBerry, – сказал Флеминг.

О’Нил просмотрел сообщения и увидел одно от репортера из The New York Times, который писал, что в завтрашнем номере газеты выйдет статья с описанием его попыток провести переговоры с Wachovia. Как Merrill Lynch прокомментирует эту информацию?

– Мне надо идти, – сказал О’Нил Финку, потом поднялся и вышел из ресторана.

О’Нил обсудил ситуацию с Джейсоном Райтом, возглавлявшим отдел по связям с общественностью, но каждый из них знал, что не в их силах помешать публикации, особенно если она была правдивой. О’Нила интересовало, кто слил информацию, потому что разглашение информации о его попытках вести переговоры с Wachovia означало для него неминуемую отставку. Это мог быть Флеминг, Крибиоре или даже Финк, каждый из которых мог выиграть от его увольнения. Или это был Боб Макканн, честолюбивый глава отдела обслуживания частных клиентов, бывший объектом насмешек со стороны О’Нила.

Тем же вечером О’Нил позвонил Армандо Кодине, который дал понять, что раскрытие информации о переговорах с Wachovia подорвало положение О’Нила. Позже О’Нил вновь связался с Флемингом, он позвонил ему домой и сказал своему заместителю, что его (Стэна) карьера генерального директора закончилась.

На следующий день настрой О’Нила изменился. Несколько членов совета директоров сохраняли лояльность ему. Среди них была Олана Петерс, бывший член Комиссии по ценным бумагам и биржам и вышедший на пенсию компаньон в юридической фирме Gibson, Dunn & Crutcher. Во время встреч совета, когда она задавала вопрос или высказывала замечание, ей иногда требовалось какое-то время, чтобы дойти до сути. Во время таких интерлюдий О’Нил обычно выражал нетерпение, закатывая глаза, и это замечали его топ-менеджеры.

Теперь такое проявление неуважения осталось в прошлом, потому что О’Нил называл тех, кто поддерживал его, например Джона Финнегана, генерального директора компании Chubb, почти что друзьями в совете директоров. Финнеган и О’Нил уже встречались раньше – в 1978 году, когда работали в финансовом отделе General Motors. И хотя они не были друзьями, продолжали поддерживать отношения на протяжении более чем двух десятков лет, прошедших с этого момента. Теперь, когда Крибиоре стал выступать против него, О’Нил стал обрабатывать нескольких директоров, на которых, по его ощущениям, он все еще мог положиться.

Крибиоре тем временем воспользовался представившейся возможностью усилить свое влияние в Merrill Lynch. За прошедшие два года его влияние в компании постепенно уменьшалось, отчасти благодаря попыткам обеспечить себе теплое местечко с помощью О’Нила и отчасти из-за несдержанного поведения по отношению к работавшим с ним сотрудникам Merrill Lynch. Из-за его сумасбродного поведения О’Нил и Факахани за глаза стали называть главу совета айподом. Но это прозвище не имело ничего общего с плеером компании Apple, это была аббревиатура IPOD – Italian Post Office Department – итальянской почты, печально известной своей неэффективной работой.

Теперь Крибиоре увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета

Месяцем раньше Крибиоре дал понять О’Нилу, что собирается покинуть Merrill Lynch, и О’Нил начал информировать других членов совета о грядущей отставке. Но теперь Крибиоре вдруг увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета. В отличие от других директоров, у которых была постоянная работа, требовавшая обязательного присутствия или находящаяся за пределами Манхэттена, Крибиоре жил в Нью-Йорке и посвящал все свое время разбору финансового положения компании. Он убедил остальных, включая Кодину, Рис и Россотти, что проблемы компании можно решить, и воспользовался грубостью и упрямством О’Нила в вопросе продажи, чтобы подорвать авторитет генерального директора в глазах членов совета директоров.

К воскресенью, 27 октября Крибиоре не только обеспечил отставку О’Нила, но и уговорил совет назначить его председателем Merrill Lynch, директором и главой комиссии по поиску нового генерального директора. Вместо того чтобы оказаться за дверью, Крибиоре теперь, по сути, стал важной персоной в Merrill Lynch.

Пока компания была частным партнерством и в дальнейшем в течение двух десятилетий, когда Merrill Lynch стала публичной компанией, решение о назначении ее главы обычно принималось коллективно. Люди, занимавшие самые высокие должности в компании, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво, зная, что любое открытое признание своих амбиций, вероятно, лишит их возможности занять руководящий пост.

Люди, занимавшие самые высокие должности в Merrill Lynch, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво

Самый успешный в новейшей истории генеральный директор Merrill Lynch – Дон Риган, который стал министром финансов, а потом и руководителем президентской администрации при Рональде Рейгане, – занял высший пост в компании в силу своей эффективности как топ-менеджера, победив сильного соперника. Риган проявил себя в 1970-е годы как яркий лидер, протестовавший против компаний с Уолл-стрит, жировавших за счет среднего инвестора. Риган вынашивал планы по введению счетов управления наличностью (cash management account) – революционной для того времени идеи, – что позволило бы клиентам компании объединять свои текущие счета, брокерские счета и кредитные карты в один счет.

Билл Шрейер, член «громадного стада Меррилла», который поднялся по карьерной лестнице при Ригане, занял высший пост после преемника Ригана, Роджера Берка, оставившего свою должность по состоянию здоровья. Шрейер провел компанию через кризис 1987 года, начавшийся в черный понедельник, когда убытки по закладным составили 387 миллионов долларов. Когда Шрейеру пришло время уйти на пенсию, он передал эстафету Дэну Талли, который был когда-то его правой рукой. Талли сформулировал пять принципов Merrill Lynch, тех самых, на которых Чарли Меррилл построил современную Merrill Lynch в 1940-х годах: соблюдение интересов клиента, уважение личности, работа в команде, гражданская ответственность и высокие моральные качества. Талли настаивал, чтобы плакаты с этими принципами висели в офисах компании по всему миру.

Почти в каждом случае кандидат, выполнявший до этого обыденную работу – занимавшийся обслуживанием частных клиентов, избирался единогласно, чтобы возглавить организацию. Но Талли во время пребывания на посту генерального директора столкнулся с проблемой. В то время, когда система финансовых рынков усложнялась, успех в бизнесе, связанном с финансовым консультированием, больше не был единственно важным определяющим фактором при выборе того, кто будет руководить компанией в XXI веке. Лучший кандидат Талли на роль преемника – Дэйв Комански – поднялся по карьерной лестнице в основном благодаря успешной работе в отделе обслуживания частных клиентов. Комански не очень хорошо разбирался в деятельности двух других отделов – рынков капитала и инвестиционно-банковской деятельности. Талли принял решение объединить Комански с Хербом Эллисоном, требовательным операционным менеджером с математическим складом ума, который наденет на себя зеленый козырек и будет помогать экспансивному Комански эффективно управлять компанией.

Комански занял пост генерального директора Merrill Lynch в декабре 2006 года. На протяжении более двух лет команда Комански – Эллисона, казалось, справлялась с работой. Но к 1999 году Комански и другие члены совета директоров начали испытывать беспокойство по поводу того, подходит ли Эллисон для того, чтобы сменить Комански, когда тот выйдет в отставку.

Эллисон, бывший военный моряк, веривший в жесткую систему управления, преуспел в Merrill Lynch, несмотря на постоянную критику корпоративной культуры – «аффилиативной»[9]9
  Аффилиативное общение (от англ. аffiliation – присоединение) – дружеский, эмоциональный контакт не ради выгоды и пользы, а ради просто общения.


[Закрыть] по своему духу. При Шрейере и Талли в Merrill Lynch стала набирать силу система передачи информации по неформальным каналам. С ее помощью посредственности, пользовавшиеся некоторыми связями с администрацией компании, могли сделать карьеру, несмотря на отсутствие способностей. Эллисон много раз начинал борьбу с кумовством и проводил особую политику в отношении людей, имевших друзей на 32-м этаже или в совете директоров. Талли, знавший реальный потенциал Эллисона, пытался узнать у него, почему он столь непреклонен в вопросах управления.

– Вы хотите поступать правильно или вы хотите стать президентом? – отвечал тот.

« Эллисон, бывший военный моряк, веривший в жесткую систему управления, преуспел в Merrill Lynch, несмотря на постоянную критику корпоративной культуры »

Эллисон показывал, что не желает поступаться своими принципами и делать то же, что делали все в компании, даже когда стал председателем правления. К середине 1999 года он утратил поддержку вышестоящего Комански и своих ближайших подчиненных. В один из летних дней Комански сообщил Эллисону, что тому придется покинуть компанию.

Неожиданный уход из компании второго лица заставил двух старожилов – Джеффри Пика и Тома Дэвиса – начать борьбу за это место, в ней также принял участие и О’Нил, бывший тогда главным финансовым директором. В 2000 году каждый из них занял новую должность и каждому дали понять, что тот из них, кто покажет лучший результат, скорее всего, и станет преемником Комански. О’Нил стал отвечать за обслуживание частных клиентов, Пик – руководить операциями по управлению активами, а Том Дэвис возглавил инвестиционно-банковскую деятельность.

О’Нил вел эту войну на два фронта. Как руководитель направления он улучшил показатели отдела по работе с частными клиентами, сокращая расходы и вынуждая мелких клиентов работать с call-центром, а не с настоящим финансовым консультантом. Но он был не уверен, что только одни заслуги приведут его к успеху. Он собрал внутри компании небольшую группу во главе с финансовым директором Томом Патриком и при поддержке Факахани для продвижения своей кандидатуры на высший пост всеми возможными способами. Патрик работал в Merrill Lynch уже более двух десятков лет, с момента приобретения компанией инвестиционного банка White Weld в 1978 году. В прошлом у него с Джеффом Пиком случались конфликты, и Патрик решил, что следующим генеральным директором Merrill Lynch должен стать тот, кому он благоволил, – соперник его политического оппонента.

Пол Критчлоу, главный пресс-секретарь компании, однажды в конце 1999 года зашел в кабинет О’Нила для короткого разговора.

– Что ты делаешь для меня, Пол? – спросил О’Нил пиарщика.

– Не совсем понимаю, о чем вы, – ответил Критчлоу.

– Что ты делаешь, чтобы помочь мне стать новым генеральным директором?

Критчлоу сказал, что он не принимал ничью сторону в борьбе за место преемника Комански. Он знал, что О’Нил был бы сильным кандидатом, и ждал возможности поддержать того, кто в конечном итоге станет преемником Комански.

О’Нил посоветовал ему по-новому взглянуть на ситуацию: с профессиональной точки зрения Критчлоу будет более выгодно поддержать его кандидатуру.

– Жизнь состоит из череды выборов, Пол. И пришло время тебе сделать свой выбор.

– Я подумаю об этом, – сказал Критчлоу, собираясь уходить.

– Ладно, – ответил О’Нил, – но не стоит слишком долго думать.

Для Критчлоу это была новая территория. Бывший ведущий политической колонки в Philadelphia Inquirer, Критчлоу оставил журналистику в 1978 году, чтобы возглавить избирательный штаб Дика Торнбурга во время выборов губернатора Пенсильвании, в которых тот и одержал победу. В 1985 году Критчлоу пришел в Merrill Lynch, где работал на Билла Шрейера, еще одного уроженца Краеугольного штата[10]10
  Keystone State – официальное прозвище Пенсильвании.


[Закрыть], и преемников Шрейера – Талли и Комански. Критчлоу всегда считал свою работу служением Merrill Lynch, а не кому-то одному в компании. Но после разговора с О’Нилом ситуация изменилась. Он просчитал обстановку и понял, что ему выгоднее быть на стороне победителя, а не ждать, чем все кончится. Начиная с этого момента Критчлоу стал частью группы во главе с Томом Патриком, которая неустанно трудилась над тем, чтобы О’Нил добился успеха в своей борьбе за пост генерального директора.

Критчлоу всегда считал свою работу служением Merrill Lynch, а не кому-то одному в компании

В ответ на критику сторонников Пика, что кучка инсайдеров работает над тем, чтобы протолкнуть О’Нила на высший пост, члены группы сами стали называть себя кучкой (the cabal). Сам Шрейер стал выступать в защиту О’Нила, и группа приобрела союзников среди членов совета директоров компании, включая и Боба Лучиано, главу Schering-Plough и давнего друга Шрейер. Другой член совета, Джилл Кер Конвей, выросшая на ферме в Новом Южном Уэльсе, в Австралии, и ставшая президентом Колледжа Смит, была очарована О’Нилом и его вдохновляющей историей о том, как он сумел выбраться из трущоб Алабамы, учился в Гарвардской школе бизнеса и стал одним из самых высокопоставленных руководителей-афроамериканцев на Уолл-стрит.

Благодаря активной поддержке со стороны совета директоров Merrill Lynch и Шрейера, который постоянно проталкивал кандидатуру О’Нила среди директоров, последний стал председателем правления компании и самым вероятным преемником Комански в июле 2001 года. Он сразу же начал действовать по своему усмотрению, чтобы привести расходы компании в соответствие с наступающими трудными временами. После нападения террористов 11 сентября, которое произошло недалеко от штаб-квартиры компании в Южном Манхэттене, Комански был подавлен. Трое сотрудников компании погибли в результате терактов, и О’Нил по существу взял под свой контроль повседневную работу компании.

В 2002 году О’Нил уволил около 22 000 сотрудников, сократив число работающих в Merrill Lynch с 72 000 до 50 000

В следующем году О’Нил уволил около 22 000 сотрудников, сократив число работающих в Merrill Lynch с 72 000 до 50 000. Он также очистил управленческий аппарат компании от тех, кто остался там со времен Талли. Будучи под впечатлением от решительности, которую он проявлял в смутное время и неустанной заботы о сокращении расходов, в 2002 году совет директоров проголосовал и окончательно закрепил передачу власти, назначив О’Нила генеральным директором.

Эпоха «Матушки Меррилл», которую О’Нил считал системой поощрения старых добрых сотрудников и которая защищала неудачников и противилась переменам, была близка к завершению.

Как и Херб Эллисон до него, О’Нил полагал, что патернализм – детище его предшественников, которые заботились о себе, даже если это означало сохранение рабочих мест за посредственными сотрудниками, – не совместим с управлением инвестиционным банком в XXI веке. Будучи афроамериканцем, который был вынужден пробивать себе дорогу к одной из вершин корпоративной Америки, О’Нил не очень-то жаловал корпоративный дух под вывеской «только для своих», который насаждали его предшественники.

О’Нил взялся искоренять культуру «Матушки Меррилл». Он безжалостно вырубал старые деревья в лесу компании и обрезал разросшуюся крону структуры издержек. Большая часть сотрудников Merrill Lynch понимала, что при Комански фирма выросла больше необходимых размеров и ее придется подрезать, чтобы оставаться конкурентоспособной. Но радикальный подход О’Нила отталкивал от него многих людей. Вместо того чтобы мягко ввести Merrill Lynch в XXI век, О’Нил беспощадно рубил существовавшую структуру. Тысячи сотрудников были бесцеремонно уволены – О’Нил избавился от всех внутренних врагов и собрал вокруг себя географически и этнически разнородную группу, члены которой не были носителями духа «Матушки Меррилл». Его видение компании в меньшей степени соответствовало замыслу Чарли Меррилла о том, чтобы привести Уолл-стрит на Мейн-стрит, то есть объединить профессиональных инвесторов с частными. Вместо этого О’Нил хотел, чтобы Merrill Lynch была компактной и эффективной компанией – банком, стремящимся к получению прибыли, вроде Goldman Sachs.

«Кучка» тех, кто хотел сделать О’Нила боссом, победила. Том Патрик и Аршад Закария, молодой и блестящий специалист в области финансового инжиниринга, ожидали получить выгоду от вложенных в нового генерального директора усилий, но Закария перегнул палку. В 2003 году он стал настаивать на том, чтобы О’Нил дал ему титул президента компании, но тот отказался и вместо повышения уволил его. Патрик попытался спасти своего протеже, доказывая на совете директоров, что Закария допустил ошибку, и уговаривая директоров убедить О’Нила отменить свое решение.