Текст книги "Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира"

Автор книги: Джеффри Лайкер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 29 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Кониси. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограничиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1:2, которые заняли почти всю стену.

Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимался проектом Prius непрерывно – с первых шагов и до запуска машины в производство, что произошло лишь спустя несколько лет. Создание новой машины с нуля – мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: «Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования:

1. Вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы.

2. Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно садиться в машину и выходить из нее.

3. Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини-вэна.

4. Низкий расход топлива – 20 км на литр (47,5 мили на галлон).

5. Компактный горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой автоматической коробкой передач (что способствует более эффективному использованию топлива).

Первая стадия проекта иллюстрирует применение трех принципов дао Toyota.

1. Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Мы видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня совершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

2. Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. За сложнейший проект, который был жизненно важным для компании, взялись лучшие специалисты. Не жалея сил, они работали сверхурочно, чтобы уложиться в самые сжатые сроки. За три месяца, продолжая выполнять свои текущие обязанности, они провели огромную исследовательскую работу и разработали концепцию проекта. Кроме того, мы видим, как опытный руководитель воспитывает молодого лидера. Вместо того чтобы пожинать лавры, Куботи предпочел преподать урок Огисо, который потом сказал: «Меня неожиданно поставили перед необходимостью провести презентацию. Оказавшись в критической ситуации, я сумел четко изложить свои мысли, и это укрепило мою веру в свои силы» (Itazaki, 1999).

3. Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). Рабочая группа решила, что презентации абстрактных идей недостаточно, поскольку они слишком далеки от создания реальной машины. Члены группы сделали максимально возможное в той ситуации и разработали чертеж в масштабе 1:2, чтобы высшее руководство компании могло получить представление о будущем автомобиле.

Неожиданно назначенный главный инженер изобретает новый подход к разработке автомобиля

Следующим этапом была разработка детальных чертежей будущей машины. Размышляя, кто может возглавить эту работу, высшее руководство неожиданно остановило свой выбор на Такеси Утиямада, и он был назначен главным инженером. О должности главного инженера Утиямада никогда и не помышлял. Его специализацией были технические испытания, и он никогда не занимался проектированием автомобилей. Он занимался «техническим руководством», под его началом произошла самая крупная реструктуризация Toyota и реорганизация системы разработки продукции, которая привела к созданию «центров разработки автомобилей». Он рассчитывал, что, завершив эту работу, сможет вернуться к исследованиям. И вдруг высшее руководство решило, что он должен возглавить проект, который благословил сам председатель совета директоров компании.

На первый взгляд решение о назначении Утиямада главным инженером выглядело необдуманным и нелогичным, но оно было принято в соответствии с принципом 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. В действительности Утиямада был прекрасно подготовлен к работе над данным проектом. Во-первых, это был первый за десятки лет проект, который требовал коренного пересмотра технологии, а значит, и исследовательской поддержки, что было нехарактерно для большинства опытно-конструкторских разработок. Утиямада имел богатый опыт исследований. Несмотря на то что он не являлся инженером-разработчиком, он по-настоящему любил машины, имел прекрасную подготовку в области промышленной технологии, а его отец был главным инженером проекта Crown – флагмана автомобилей Toyota. Поэтому ему было просто на роду написано заниматься решением подобной задачи. Во-вторых, в реализации проекта должно было участвовать несколько центров разработки автомобилей, поэтому возглавить работу должен был тот, кто хорошо ориентировался в новой структуре, а Утиямада являлся одним из ее архитекторов. В-третьих, основной целью проекта было создание нового подхода к разработкам. Человек, воспитанный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных представлений. Должность главного инженера должен был занять тот, кто был способен взглянуть на вещи непредвзято.

Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал:

Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного инженера – отправиться к поставщику, проверить состояние производственной линии и решить проблему. Часто я не имел представления даже о том, что мне нужно знать… А ведь считается, что главный инженер знает все – от конструкции машины, которая известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя.

Что было делать Утиямада, который знал «не все»? Он сформировал межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения организации разработок было использование при создании автомобиля системы обея, которая теперь стала в Toyota нормой. Обея буквально – «большое помещение». Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверхсекретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руководство. В процессе разработки Утиямада вел учет реального времени работ по проекту, который начинался с нуля. В результате получился документ объемом 200 страниц, доступ к которому можно было получить лишь на самом высоком уровне. Руководство Toyota решило задачу коренного преобразования процесса разработки, назначив главным инженером человека, не обладавшего соответствующим опытом.

Автомобиль XXI века будет экологически чистым, он будет способствовать экономии природных ресурсов

Утиямада подходил к делу творчески и при этом строго следил за соблюдением весьма сжатых сроков. Чертежи, которые представляли собой более подробно проработанную концепцию будущей автомашины, были созданы всего за шесть месяцев. Обычно на этой стадии приступают к созданию опытного образца. Но Утиямада решил, что, если поторопиться с опытным образцом, можно увязнуть в переработке и исправлении отдельных деталей. Прежде чем принимать окончательное решение, он хотел тщательно взвесить все альтернативы. Я и мои коллеги называем это «параллельным проектированием на базе ряда альтернатив» (более подробно речь об этом пойдет в главе 19). Суть его в том, что вместо проработки одного решения проводится всесторонняя оценка ряда альтернатив[14 – Allen C. Ward, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II, The Second Toyota Paradox: How Delaying Decision Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43–61.]. В ходе создания модели Prius такой подход использовался неоднократно.

На первых этапах команда столкнулась со значительными трудностями, обсуждая технические детали трансмиссии. Утиямада понял, что это мешает работе. Он собрал всю команду и сказал: «Это нужно прекратить. Перестаньте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о железе. Но мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к концепции качественно новой машины, которую нужно создать» (Itazaki, 1999). Применив метод мозгового штурма, Утиямада собрал воедино все важнейшие особенности будущей машины. Через несколько дней после того, как были названы и обговорены все значимые характеристики, в списке ключевых слов осталось всего два пункта: «природные ресурсы» и «окружающая среда».

Автомобили выбрасывают в атмосферу примерно 20 % углекислого газа от общего количества производимого человеком CO

, но примерно четверть населения земного шара пользуется преимуществами, которые предоставляют автомобили. Первоначально при проектировании G21 была поставлена цель создать «компактную, экономичную машину». Ключом к достижению этой цели был гибридный двигатель. Электромобиль весьма эффективен с точки зрения расхода топлива и почти не загрязняет атмосферу, однако он не считается практичным и удобным. Для подзарядки аккумуляторов понадобится целая инфраструктура, к тому же подзарядка при существующем уровне техники будет требоваться довольно часто, а аккумуляторы будут слишком громоздкими. Машина превратится в средство перевозки аккумуляторных батарей. С другой стороны, весьма перспективная технология топливных батарей была еще недостаточно разработана и обещала стать жизнеспособной лишь через несколько десятилетий.

Гибридная технология представляла собой оптимальное сочетание экономии топлива и практичности, одновременно позволяя свести выбросы в атмосферу к минимуму. Идея гибридного двигателя заключалась в том, чтобы предоставить двигателю внутреннего сгорания делать свое дело, а электродвигателю с питанием от аккумулятора – свое. При этом нужно позаботиться о преобразовании максимального количества энергии, которая вырабатывается на ходу и при торможении. Двигатели внутреннего сгорания не очень действенны при ускорении, но имеют высокую эффективность, достигнув определенного числа оборотов в минуту. При резком ускорении гораздо эффективнее электрические двигатели. Подзарядка аккумуляторов может осуществляться за счет работы двигателя внутреннего сгорания, это обеспечит согласованную работу двигателя внутреннего сгорания и электродвигателя. Самые современные гибридные двигатели оснащены компьютером, который определяет, какой двигатель более эффективен при данной скорости, качестве дороги, данном числе пассажиров и прочих переменных. К тому же в электрическую энергию можно преобразовать даже энергию торможения.

Гибрид получает поддержку у высшего руководства

В 1994 году рабочая группа по-прежнему отвергала идею использования гибридного двигателя. Технология являлась слишком новой и неотработанной, и использовать ее было рискованно. Вопрос о гибридной технологии вновь встал в сентябре 1994 года во время встречи группы с исполнительным вице-президентом Акихиро Вада и управляющим директором Масанао Сиоми, но решение принято не было. Перед группой была поставлена дополнительная задача: помимо продолжающейся разработки модели G21 подготовить G21 к презентации на Токийской выставке автомобилей в качестве концептуального автомобиля Toyota. Выставка должна была состояться в октябре 1995 года. Это означало, что на подготовку оставался лишь год.

Когда в ноябре 1994 года они вновь встретились с Вада, тот между прочим сказал: «Кстати, вы ведь готовитесь выставить на автосалоне новый концептуальный автомобиль? Мы решили, что идее гибридного двигателя нужно дать ход. Она поможет решить вопрос с экономией топлива» (Itazaki, 1999). Вскоре после этого на другой встрече Вада и Сиоми в конце 1994 года планка была поставлена еще выше. Они решили, что 50 % экономии топлива для машины XXI века недостаточно, и заявили о необходимости повышения экономичности машины вдвое. Утиямада возражал, полагая, что при существующей технологии создания двигателей это невозможно, на что начальство ответило: «Вы же все равно занимаетесь разработкой гибридного автомобиля для автосалона, так почему же не использовать гибрид для модели, которая пойдет в производство?» (Itazaki, 1999).

Тогда членам рабочей группы стало понятно, чего добиваются представители высшего руководства. Они не хотели отдавать распоряжение о разработке гибрида. Вместо этого они хотели вдохновить их на создание гибрида для модели, которая к проведению автосалона еще не должна пойти в производство. После этого они подвели членов группы к выводу, который напрашивался сам собой: машина XXI века должна совершить переворот в экономии топлива, и гибрид – единственный способ добиться этой цели. На первый взгляд такой подход противоречит духу принципа 8: используй только надежную, испытанную технологию. Но Toyota всегда стремилась досконально изучить все новые технологии и применять их, если это было целесообразно. Автомобилю XXI века предстояло совершить переворот в отрасли. В то время гибридная система уже серьезно рассматривалась как решение этого вопроса. Для Toyota имело значение лишь то, что до сих пор эта технология не была опробована в серийном производстве. Поэтому когда Утиямада принял этот вызов, он заявил руководству, что для работы над гибридной системой ему должны предоставить возможность отобрать лучших инженеров во всей компании.

Этап III: Ускорение разработки

Когда в ноябре 1994 года Утиямада согласился разработать концепцию гибридного автомобиля, до октября 1995-го оставалось менее года. За это время предстояло создать работоспособный гибридный двигатель и саму машину. В условиях острого дефицита времени был велик соблазн принять решение о разработке технологии гибридного двигателя как можно быстрее, чтобы немедленно приступить к работе. Однако рабочая группа вновь кропотливо изучила все возможные варианты (претворяя в жизнь принцип 13). Они вновь обратились к «параллельному проектированию на базе ряда альтернатив» и рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился до 10 видов. Группа досконально изучила эксплуатационные характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделирования. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21.

Если до этого момента основное внимание уделялось разработке концепции и исследованию альтернативных технологий, то теперь программа имела четкую направленность и определилась с технологией серийного производства первого гибридного автомобиля. Правление Toyota утвердило отдельный бюджет, штат и график работ. Лишь в июне 1995 года проект Prius обрел статус официально утвержденного опытно-конструкторского проекта. Поскольку речь шла о новой технологии производства и о создании новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы на третий год направить основные усилия на доработку серийного варианта и подготовку производства. По самым смелым предположениям, производство можно было начать лишь в конце 1998 года, а если возникнут непредвиденные задержки – в начале 1999 года. Компания гордилась таким напряженным графиком работ.

Новый президент и новая задача – проект Prius выходит на первый план

В августе 1995 года произошло знаменательное событие. На должность президента компании Toyota впервые в истории компании был назначен не член семьи Тоёда – Хироси Окуда. Будучи человеком со стороны, он, казалось, не вписывался в бизнес-культуру Toyota. Окуда был чрезвычайно деятелен и энергичен по части деловых отношений, включая экспансию за рубеж. Он имел опыт в первую очередь в сфере ведения бизнеса, а не в области технологий и производства и от своих предшественников, которые выражали свое мнение осторожно и мягко, отличался резкостью и прямотой. Такое важное решение имело свои причины. Глобализация и XXI век ставили перед компанией новые, непростые задачи.

Несмотря на то что от нового начальника, который к тому же не был инженером, можно было ожидать смены приоритетов, Окуда продолжал игру по правилам Toyota. Он лишь вел ее более напористо и стремительно. Он вполне мог бы забросить проект создания G21, который был любимым детищем его предшественника. Однако вместо этого он взялся за него с удвоенной энергией. Когда он спросил Вада о сроках создания гибридного автомобиля, тот ответил, что, «если все будет нормально», производство начнется в декабре 1998 года. Окуда сказал: «Так не пойдет, это слишком долго. Нельзя ли сделать это на год пораньше? Эту машину очень важно запустить в производство как можно быстрее. Она может изменить будущее Toyota и будущее всей автомобильной промышленности» (Itazaki, 1999).

Вада и его группа работали не покладая рук, и вера Окуда в то, что проекту суждено большое будущее, удваивала их силы. Запуск машины в производство был намечен на декабрь 1997 года.

В октябре 1995 года опытный образец Prius предстал перед посетителями автосалона и произвел фурор. Это еще больше воодушевило рабочую группу. Но впереди была огромная работа. Им предстояло наладить серийное производство гибридного автомобиля менее чем за два года. Они купались в лучах славы благодаря успеху широко разрекламированного автомобиля – революции в автомобилестроении, – но у них еще не было ни глиняной модели, ни дизайнерского решения облика будущего автомобиля, и разработка всех основных систем автомобиля – по большей части совершенно новых – была еще впереди.

Дефицит времени был весьма ощутимым, но руководители проекта не собирались «срезать углы». Утиямада не искал легких путей. Так, например, предлагалось сделать первым гибридным автомобилем модель Camry. Эта модель была более габаритной, установить в нее более сложный двигатель вместе с электродвигателем можно было без труда, и разница в экономии топлива между существующей моделью и гибридным вариантом была бы заметна сразу. Утиямада отклонил это предложение, сказав следующее:

Мы создаем машину XXI века и не можем пойти на то, чтобы установить гибридную систему в существующую модель. Если мы пойдем традиционным путем и сначала испробуем эту систему в большой машине, дело кончится тем, что нам придется пойти на целый ряд компромиссов в отношении затрат и габаритов. Потерь будет меньше, если мы с самого начала будем работать с более компактной машиной.

Глина схватилась. Осталось 15 месяцев

Следующие несколько месяцев Утиямада работал в тесном контакте с дизайнерскими студиями, где трудились корифеи художественного конструирования, которые должны были определить внешний облик модели Prius. В конце концов, в июле 1996 года, дизайнеры закончили свою работу и Утиямада мог приступать к разработке. Когда проработка внешнего вида машины завершена, утверждается глиняная модель – «глина схватилась», как говорят автомобилестроители, когда этот этап пройден. При этом менеджеры, работающие в автомобильной промышленности, печально известны своей манерой вносить существенные изменения в дизайнерское решение спустя значительное время после так называемого окончательного утверждения. В Toyota такого не бывает. Здесь принято жестко придерживаться конструктивного решения внешнего вида машины на этапе утверждения глиняной модели. Это требует весьма обстоятельного и скрупулезного учета всех обстоятельств при принятии решения (немаваси, принцип 13).

В июле 1996 года в распоряжении Утиямада, который ни разу не возглавлял разработку новой машины, оставалось 17 месяцев. На самом деле официально дизайнерское решение было одобрено правлением лишь в сентябре, то есть срок стал еще короче и составлял 15 месяцев. Кроме технологии Toyota предстояло разработать и подготовить новый производственный процесс, сформировать новый план продаж для модели Prius и создать сервисную структуру для обслуживания будущей машины. В 1996 году стандартный срок разработки новой модели в автомобильной промышленности в США составлял пять-шесть лет. В 1982 году японские автомобильные компании разрабатывали новую машину за 48 месяцев. Поэтому когда американские производители автомобилей узнали, что Toyota вышла на срок разработки в 18 месяцев – от глиняной модели до начала производства, они были потрясены. Но за 18 месяцев Toyota обычно создавала новую модификацию существующих моделей – теперь же за 15 месяцев она собиралась запустить в производство модель Prius, которая была новым словом в автомобилестроении.

Инженеры Toyota трудились от зари до зари, отменив все отпуска, чтобы спроектировать кузов на основе выбранной в июле глиняной модели. В сентябре состоялась презентация, на которой модель была официально утверждена правлением. С этого момента работа над Prius превратилась в настоящий марафон. Нужно было уложиться в сроки, которые определил Окуда, и в декабре 1997 года начать производство. Размышляя в соответствии с принципом 10 (воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании), все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Об этом красноречиво свидетельствует следующий пример. Такехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, который неоднократно возглавлял проекты по созданию двигателей, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

При разработке не все шло гладко. Итадзаки (Itazaki, 1999) подробно, шаг за шагом, описывает этот захватывающий процесс, многочисленные проблемы, с которыми приходилось сталкиваться, и творческое, а порой и дерзкое решение этих проблем. Стадия функционирования гибридной системы, когда двигатель работает от аккумулятора, продолжала оставаться проблемной. Множество вопросов было связано с аккумулятором, от которого работал электродвигатель. Аккумулятор должен был иметь минимальные габариты, чтобы автомобиль не превратился в «машину для перевозки аккумуляторов», и при этом достаточную мощность для повышения экономии топлива вдвое. Необходимо было создать аккумулятор, который был бы в десять раз меньше аккумулятора электромобиля. Оказалось, что аккумуляторы чрезвычайно восприимчивы к колебаниям температуры и в жаркие дни быстро разряжаются. В холодную погоду они тоже отказывались работать. Высшее руководство, включая президента, лично участвовало в пробных поездках. Автомобиль продолжал останавливаться. Чтобы защитить аккумулятор от перегрева, было решено поместить его в багажник, как место, наиболее защищенное от высоких температур и наиболее просто охлаждаемое. Напряженно работая над решением этой и иных проблем, связанных с аккумуляторами, Toyota решила основать совместное предприятие вместе с Matsushita Electric под названием Panasonic EV Energy, чтобы в перспективе продавать такие аккумуляторы другим производителям автомобилей. Хотя такое сотрудничество было для Toyota в определенном смысле вынужденным шагом, компания относится к нему очень серьезно, руководствуясь принципом 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Несмотря на разную производственную культуру, две корпорации смогли преодолеть разногласия, найти точки соприкосновения и создать жизнеспособную компанию.

В 1997 году тысяча инженеров Toyota работали на износ, чтобы в декабре начать серийное производство машины. Ситуация была беспрецедентной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Toyota до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серийного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius исследовательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное техническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые прототипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень волновались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производство, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Toyota, когда создание каждой новой машины представляло собой нечто подобное.

Президент Toyota Окуда не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде дополнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Посовещавшись с Вада, Окуда решил в марте объявить во всеуслышание о начале производства Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров. Беседуя с представителями прессы, Окуда заявил:

Toyota разработала гибридный автомобиль, который решит экологические проблемы XXI века. Уровень экономии топлива нашего автомобиля в два раза выше по сравнению с существующими машинами подобного класса, а выброс CO

снизится вдвое. Производство этой машины будет начато уже в этом году.

Утиямада рассказывал мне о том, какие чувства вызвало у него это заявление:

В августе 1995 года я сказал, что на разработку понадобится более трех лет. Мистер Окуда потребовал, чтобы мы сделали все, чтобы начать производство в конце 1997 года. При этом он сказал, что запуск машины в производство можно будет немного отложить, если задача окажется невыполнимой. Я согласился. Но в начале 1997 года мистер Окуда во всеуслышание объявил, что Toyota начинает производство гибридного автомобиля. Мы поднялись по лестнице, а ее выдернули у нас из-под ног. Мы и так работали в две смены, по 24 часа в сутки.

Производство автомобиля Prius началось в срок. На самом деле оно было начато на два месяца раньше срока, в октябре 1997 года, и на японском рынке появилась первая серийно выпускаемая машина с гибридным двигателем. Toyota сама компенсировала часть цены и поэтому машина и по японским меркам стоила не так много, всего 2 млн иен, чуть больше, чем Corolla. Но Окуда знал, что, когда объемы производства вырастут и будут выявлены резервы снижения затрат, эта цена себя оправдает. Автомобиль Prius сразу завоевал два самых престижных титула: «Японская машина года» и «Лучшая новая машина года» по версии RJC (Automotive Researchers’ & Journalists’ Conference of Japan – японская конференция исследователей и журналистов в области автомобилестроения. – Прим. науч. ред.). У Toyota не было отбоя от потенциальных покупателей, через месяц после начала производства было заказано 3500 новых автомобилей – эти цифры в три раза превышали запланированный месячный объем продаж. Для машины, которая стоила 2 млн иен и продавалась без скидок, это был редкий уровень спроса. Уровень продаж машины по всему миру непрерывно рос и в начале 2003 года превысил 120 тыс. единиц. Сегодня Toyota принадлежит 80 % мирового рынка гибридных автомобилей, и она продолжает заниматься разработкой новых гибридных моделей.

Критики Toyota говорят о нецелесообразности огромных капиталовложений в проект Prius, которые по приблизительным оценкам составляют от сотен миллионов до миллиарда долларов, выражают сомнения в окупаемости инвестиций. По оценке Кодзи Эндо, специалиста по ценным бумагам из Credit Suisse First Boston в Токио, чтобы окупить свои капиталовложения, Toyota должна продавать 300 тыс. гибридных автомобилей в год. Пока Toyota не вышла на этот уровень. Второе поколение Prius, которое появилось в 2003 году, имело более совершенное дизайнерское решение, а показатели экономии топлива выросли с 48 миль на галлон до 55 миль на галлон. Уровень продаж превышает все ожидания. Гибридная модификация Lexus RX330 повысит уровень продаж еще больше, а значит, ускорит окупаемость капиталовложений.

Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доходности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. По данным исследования J. D. Power, проведенного в конце 2002 года, около 60 % опрошенных заявляют, что всерьез подумывают о приобретении «гибрида». По прогнозам J. D. Power, в 2006 году спрос на эту машину достигнет 500 тыс. единиц в год и будет расти. Разработка этого автомобиля позволила Toyota воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь на собственном опыте знают, чего стоит создание новой технологии (принцип 10: воспитывай незаурядных людей и коллективы, которые исповедуют философию компании). Создание гибридных двигателей в ходе работ по проекту Prius позволило Toyota развернуть новые производственные мощности, и теперь она продает комплектующие другим производителям. И наконец, это привело к коренному изменению методов разработки автомобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых моделей. С учетом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Проект Prius преподал всем бесценный урок, и это было самое главное. Сотрудники Toyota сделали все, чтобы своими силами добиться поставленной цели, и при этом обрели опыт, знания и новые возможности.